谁来保卫乐凯
柯达正在缩小包围圈
柯达本来是对中国市场没有多大兴趣的，一是由于当时中国老百姓的胶卷消费量很小，二是因为富士已在中国市场先行卡位，加上本土企业的竞争，加大了市场进入的成本。但在对中国市场进行了较为深入的调查后，发现这是一块储量大得惊人的金矿，而欧美的感光材料市场已基本处于饱和状态。深知要取得对富士竞争的主动权，就必须拿下中国市场。于是柯达决定暂缓在世界其它地区的扩张，集中精力主攻中国市场。一时间，柯达的大小领导像走马灯似的访问中国，与中央和地方政府建立了良好的关系，并一口气在中国设立了18个办事处，把亚太地区总部也搬到了繁华的中国上海；同时启动了规模庞大的快速彩扩连锁店计划。该计划先是于1994年在北京、上海、广州等中心城市实施，随即向周边地区辐射，短短6年间就在全国500个城市建成了5000余个快速彩扩店，使柯达产品的市场占有率由1993年的26％迅速提高到53％，一脚把富士踢下市场盟主位置，中国在柯达全球市场中的排名也由第17位疾升至仅次于美国市场的第2位。不仅如此，为了确保自己在中国市场的霸主地位，柯达干脆对中国的感光材料行业来个釜底抽薪，它瞄准当时已病入膏肓的6家中国感光材料企业，用貌似诱人的条件，辅之以高明的公关手段，同中国有关方面进行4年的谈判，终于达成了被当时的柯达首席执行官费希尔称之为“破天荒”的“98协议”。
仅仅两年光景，中国就成为柯达在亚洲最大的胶卷和相纸生产基地。而且由于2001年底以前中国的感光材料领域将不再允许其它外资进入，这就为柯达全面占领中国市场提供了极大的方便。此外，柯达还在上海建立了照相机厂以及数码产品研发中心，生产高品质的照相机和数码速印系统，并与微软、英特尔、惠普、苹果以及国内的联想、方正等合作，搭建新的技术平台，以图在传统感光领域和数码影像市场确立新的竞争优势。
在柯达的连番攻势下，作为中国感光材料行业最后一面旗帜的乐凯已是呼吸急促、体力难支。尽管当年国家在作出国内感光材料行业企业与柯达合资合作的决定时，承诺对乐凯在项目审批、资金投入、股票上市以及税收等方面给予重点扶持，并逐步予以落实，尽管乐凯从老总到普通员工都握紧了拳头铆足了劲决心坚守住自己的阵地，但在年销售额是自己100余倍的柯达这只恐龙面前，乐凯还是步履维艰。
目前，乐凯胶卷在国内的市场占有率不足柯达的一半，而且还是在低于柯达胶卷市场售价20％的情况下取得的。随着柯达生产、销售的属地化，柯达不仅规避了中国海关对胶卷所征收的高额关税，而且预留了较大的降价空间。倘若柯达发动价格战的话，则乐凯守护市场份额的低价王牌将不复存在。此外，在彩扩店的建设方面，乐凯目前拥有1100家连锁店，并以平均每天1家的速度在增长，而柯达则以平均每天3～4家的速度在扩张，并计划到2003年将中国的彩扩店数量增加到1万家。而在数码影像技术领域，乐凯虽然尝试切入，但由于技术实力太弱，与柯达的差距已是越来越大。可以说，目前的乐凯，虽然还不是柯达的囊中物，但柯达要拿下乐凯实在不是一件难办的事。要不，乐凯老总杜昌焘也不会让其员工高唱“中华民族到了最危险的时候”了。
柯达为何频频得手
曾几何时，柯达在富士绿色旋风的呼啸中差点站立不稳，不得不采取裁员以及抱住政府大腿的办法来与富士抗衡；但是在中国市场上，柯达却没有遭到多少抵抗便站稳了脚跟，而且大有把富士赶出中国市场之势。这中间，既有富士中国市场战略失当的原因，又有国内相关方面存在漏洞的因素，更是柯达战术运用恰到好处的结果。
本来，富士完全有条件继续在中国市场上独占鳌头，但由于僵化的决策与管理体制，加上对中国市场投资的缩手缩脚，使柯达得以后来居上。长期以来，富士产品在内地的经销权一直归属香港富士摄影器材有限公司总代理，各地代理商无决策权，这种缺乏效率的销售模式无法适应市场的变化，加上日本企业惯有的对中国高层管理人员的不信任，导致富士屡屡坐失良机。相反，柯达在吸收了摩托罗拉等美国企业在中国市场上的成功经验之后，实行决策属地化，如在中国建立的18个办事处，都拥有相当程度的决策权，并采取垂直销售模式，能够根据市场需求的变化及时作出反应。同时，柯达还以相对优厚的待遇，网罗了大量中国感光材料行业的精英，聘请他们担任中高层主管，使这些人死心塌地地为柯达效劳。
不仅如此，柯达还十分聪明地利用中国的中小投资者包括下岗失业工人想发财致富的心理，及时推出了“九万九当老板”的创业计划。所谓的“九万九当老板”计划，就是由投资者出资9.9万元，购置一台“索维尼955E”彩扩设备、彩扩所需的耗材及店铺装修，开一间彩扩店。由柯达提供产品、技术、培训以及零售管理的综合支持，包括规模庞大的广告宣传，投资者3年内收回投资。该计划推出后，得到了出乎意料的响应，不到一年，就使柯达快速彩扩店新增近千家，吸收民间资本近亿元。通过该计划，柯达不仅成功地实现了“借鸡生蛋”，而且使那些中小投资者自觉不自觉地与柯达结成了“命运共同体”，真可谓一举两得。
在本次的“九万九当老板”计划中，柯达还使出了令部分下岗失业的中国人“感动”不已的一招。今年5月，柯达通过游说中国工商银行上海分行，与之签订了融资助业协议。由工行为柯达公司推荐的柯达彩扩店业主提供购买彩扩设备的贷款，其贷款金额最高可达业主购买设备价格的90％，贷款最长期限为3年。不少下岗失业工人通过这种方式实现了当老板的愿望，而他们心里最感激的自然是柯达。
最后，柯达在中国所展现的高超的公关功夫，也在很大程度上化解或预防了国人对其产生的敌意和戒心。在公开场合，柯达的大小官员一般都笑容可掬，而且不忘宣传柯达在中国的投资将给中国带来的种种好处。它还通过在国内大学设立奖学金以及一系列的捐助活动来塑造自己在中国的良好形象。即便是对主要竞争对手之一的乐凯，柯达的举止也是相当文雅，以至不时传出乐凯有意与柯达合作的消息。
乐凯的致命伤
虽然号称世界感光材料行业六强，但平心而论，乐凯实在不具备与柯达对抗的本钱，这从以下几个数据便可看出：1999年，柯达产品的销售额为140.89亿美元，而乐凯则不到1亿美元；柯达当年用于研究开发的费用达8.17亿美元，乐凯加上技术改造的投入也不足1000万美元；就科研力量而言，在柯达总部，称得上科学家的就有600多人，而乐凯除了拥有邹竞院士以及几十名博士、硕士外，就剩下一些技术工人了。
差距是如此明显！然而，乐凯与柯达的差距远不止这些。柯达不仅早已是世界500强企业之一，而且在产权、管理、营销、资本运营、技术开发等方面都建立了一套相当完善的制度；而乐凯虽然建厂已有40余年，但至今仍算不上一个现代意义上的企业，且患有严重的国企病，至今高烧不退。以产权制度来说，长期以来，乐凯一直隶属于化学工业部，承担军用胶卷以及民用照相材料的研制生产任务，企业的生产与销售按照指令计划去执行，基本上没有独立法人资格。其结果使得企业的经营者往往只在现任的几年里抓好生产而很少考虑企业的长远发展，沉疴越积越深。1992年，乐凯被国务院列入国家首批试点企业集团，尝试按现代企业制度的要求建立新型的组织结构和管理模式，并于1997年10月正式按照母子公司管理体制运行，1998年1月22日，“乐凯胶片”A股在沪挂牌上市，乐凯迎来了盼望已久的股份制改造，从而在一定程度上调动了企业和员工的积极性。但由于众所周知的原因，这种改造只能是浅层次和不彻底的。虽然从名义上说，乐凯已经是独立的法人实体，但由于在其股权结构中，国有股的比重高达60％以上，这就决定了乐凯不可避免地要受到各种行政干预。在这种情况下，它还有多少活动空间呢？用董事长杜昌焘的话来说，他只是一个管家，企业的经营状况与自身报酬基本上没有什么联系，其工作积极性主要来自精神，来自于一种责任感。事实上，从乐凯公布的年报来看，管理层中，杜昌焘的持股数最高，但也只有区区5000股，年报酬不超过5万元，还不及柯达一名熟练工人的收入。
由于产权不明晰，企业没有自主权，加上受一系列政策的限制，乐凯无法对企业进行彻底的改革，只能小心翼翼地修修补补，而且还不时遭到顽强的抵抗。如1994年，公司为了改变人浮于事、效率低下的局面，尝试对人事制度进行改革，搞小范围的内部退休，不想却招来一片骂娘声，闹得企业几乎无法正常运作，作为总经理的杜昌焘还被推到被告席上呆了一年，足见改革阻力之大。直到现在，乐凯才艰难地实现了15％的中层管理人员下岗率。而柯达1999年宣布全球裁员1.66万时，员工们唯一能做的就是卷起铺盖走人。
此外，落后的市场观念也是乐凯的一个致命弱点，长期以来，乐凯一直将科研开发视为第一线，忽视产品的销售与宣传。1992年，乐凯的市场销售人员只有可怜的32人，此后，虽然加强了营销队伍建设，但远远赶不上柯达的步伐。目前，乐凯拥有市场拓展人员200余名，不及柯达在中国的1/4。同时，企业又不重视广告宣传，1994年乐凯推出了具有当时国际先进水平的ISO100高清晰度彩色胶卷，被评为国家新产品。但因没有及时推广，使之只受到了专家的一致好评，受到了国际上著名的摄影大师的认可以及主要竞争对手柯达和富士的高度重视，唯独没引起国内消费者和市场的重视，“养在深闺人未识”。一个集体企业的老板对此评论说：“只有国营大中型企业才会发生这类事儿。”直到近年来乐凯才迫于市场竞争而加大广告宣传力度，如启动媒体与户外广告，举办摄影大赛，在高校设立奖学金等等。但每年用于广告宣传的支出也仅有几百万元，不到年销售总额的1％，赞助的体育比赛也寥寥无几。反观柯达，每年在广告宣传方面的投入达数亿美元，对重大赛事的赞助更是一掷千金。
当然，乐凯的软肋远不止这些，乐凯长期以来一直处于资金不足的贫血状态，许多发展计划都因缺少必要的启动资金而无法付诸实施。尽管1998年国家承诺提供24亿元贷款，并注资8亿元，但绝大部分至今尚未落实；通过股市募集的有限资金也只能满足企业发展的部分需要。此外，乐凯至今都没有自己的“冲洗频道”，只能寄人篱下，到柯达的专卖店去冲洗。
中国失去乐凯将会怎样？
如果乐凯不进行脱胎换骨的改革以提升竞争力，如果柯达决心收编或者围剿乐凯，则乐凯这根独苗迟早会蔫掉。果真如此，将会对中国带来什么样的影响呢？
不难想像，如果失去乐凯，中国的消费者将再难买到低于国际市场价的胶卷。目前，一卷36张装的柯达金胶卷在中国的零售价为2美元左右，而在美国市场上没有3美元是很难买到同一产品的；在东欧市场则要卖到5美元。美国人之所以这样做，主要是因为有价廉物美的乐凯超金100胶卷的存在。如果剔除这一因素，相信柯达是不会对中国的消费者如此放血的。事实上，由于乐凯不生产反转片，柯达就把专业反转片在中国市场的售价拔高到美国市场的1.5倍。而中国消费者除了接受之外，似乎别无他法。有人估算，仅仅因为乐凯的存在，中国的消费者每年在彩色胶卷与相纸上的开支就要节省10亿元左右。
另外，乐凯作为我国感光材料工业的中流砥柱，长期以来一直肩负着研制生产军用胶卷的任务，我国99％的航空航天胶片是由乐凯生产的。多年来，乐凯胶片伴随着我国制造的卫星的升空，拍摄了大量珍贵和急需的照片，为国民经济和国防工业作出了巨大贡献。目前，世界军事强国对太空的争夺日趋激烈，军用侦察卫星作为各国情报部门的重要“耳目”而成为竞相发展的对象。我国要维护国家的主权及领土完整，就必须加速发展自己的军事侦察系统。而如果没有国产高质量的军用胶卷，这一切将无法实现。所以从国防建设角度来说，失去乐凯将是不可想像的。
乐凯如何突围
据说，在乐凯集团总部经常回荡着雄壮的《国际歌》旋律，工人们高唱“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。其情其景，既悲壮，又叫人感动。的确，一家企业，要想在市场竞争中求得生存，是不能依赖保护伞的，只有自己保卫自己。而且事实上，随着我国加入WTO日期的临近，乐凯终将失去政府的直接扶持。摆在它面前的路只有两条：要么顽强抗争，杀出一条血路；要么与柯达合资，直至被其吞并。相信大多数乐凯人是不愿看到后一种结果的。但乐凯要做到前一点，就必须进行换血式的改革，打造自己的“撒手锏”：
首先，必须进行彻底的产权改革。毋庸讳言，在乐凯这样一个差不多是积重难返的老牌国企进行彻底的产权改革，其难度可想而知。用乐凯老总杜昌焘的话来说，“弄不好是会出乱子的”。当然，这方面改革的进展如何，某种程度上还要取决于国家在解决企业政策性负担问题上的改革力度，取决于乐凯领导者的拿捏艺术。
第二，加强科研与技术开发，从仿制走向全面创新。彩卷市场的竞争在很大程度上是新产品开发的竞争。由于技术力量薄弱，多年来，乐凯一直摆脱不了仿制的模式，造成在新品推出上总比柯达、富士慢几拍。加入WTO以后，还将面临知识产权问题。可喜的是，乐凯人已经意识到这一问题的严重性，并在近几年加大了研发投入，与国内的上海交通大学、华东理工大学等科研院校建立了合作关系，并与凤凰光学合作，开发数码影像技术。此外还在上海、北京初步建立了技术开发中心，力求占领技术制高点。
第三，再造营销体系，全力提升在消费者心目中的形象。作为民族概念股，乐凯得到了股民的不少关注，这是其竞争对手所不具备的一个优势。乐凯完全可以利用这一有利条件，合理使用民族牌，塑造在消费者心目中的品牌形象。一方面，要调整营销策略，从目前的情况来看，阻碍乐凯市场占有率扩大的主要因素之一就是营销网络不健全。与黄羊般散布于大街小巷的柯达快速彩扩店相比，乐凯那稀稀落落的营销网点实在难以引起顾客的注意。所以，乐凯的当务之急是加速扩大彩扩店的规模，这方面，不妨借鉴柯达“借鸡生蛋”的经验，只要方案设计合理，有利润前景，相信银行和投资者是不会不买账的。
中国入世在即，柯达和富士两大洋品牌的价格战，几乎是箭在弦上，而气弱体虚的乐凯则更是雪上加霜，目前也只有在以上几个方面尽快拼出自己独特的优势，才能冲出困境。
是的，“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝”。乐凯人，请你一路走好
柯达在中国的并购经历：
国内感光材料行业原有7家主要企业，但因技术基础薄弱，对引进技术消化不良，多数企业未能形成自主开发能力；加上产品质量不稳定，营销落后，原材料国产化滞后，外商抬价，加大了企业偿债付息的困难。90年代中后期，除保定乐凯一家保持稳定发展以外，其他6家企业出现严重亏损，资不抵债，甚至无法正常生产。截至1998年底，厦门福达负债32亿元，汕头公元负债48亿元，数千工人下岗待业，上海、无锡、天津等企业虽然维持生产，但也是苦苦支撑。
1994年，柯达主动提出与国内感光材料企业合资的意向，在与中方经过长达4年的讨价还价后，最终于1998年3月23日正式达成协议。根据这份协议，厦门、汕头、无锡3家企业与柯达组建合资公司，柯达向中方支付资产转让费及经济补偿费共3.75亿美元；中方保证上海、天津和辽源3家企业在3年内不与其他外商合资合作。
目前，柯达（厦门）公司主要生产彩色胶卷和相纸，柯达（汕头）公司主要生产医用和工业用X光片，柯达（无锡）公司主要生产冲印套药，组成柯达在中国市场的“铁三角”。至于其他3家企业，或被托管，或被其他公司兼并，都不从事胶卷的研制与生产。
柯达的本土化策略：
1、生产本土化，柯达之所以斥资9亿美元在中国建立3家分公司，就是为了实现生产的本土化，以充分利用中国劳动力成本低廉的优势，并成功规避中国海关对进口胶卷所征收的高关税。目前，柯达在中国市场销售的彩卷100％产自中国。
2、销售本土化，柯达在中国建立了18个拥有当地决策权的办事处，聘请了上千名市场拓展人员，采取垂直销售模式，随时根据国内市场需求的变化作出反应。如上海每开一家大型超市，柯达的彩扩店就会尾随而至。
3、人才本土化， 中国员工的高素质以及能够吃苦耐劳的精神促使柯达大胆启用中国员工。1998年，柯达兼并福达时，就从2000多名员工中遴选了800名精英。目前，柯达在中国的合资企业的高层管理人员多数为中国人，如柯达电子（上海）有限公司照相机厂的总经理就是由上海本地人担任。柯达计划在今后几年将这些企业的高层主管全部换成中国人。不仅如此，柯达良好的工作环境以及优厚的待遇还不断吸引国内感光材料行业的精英投靠到自己的门下，一位从乐凯跳到柯达的工程师说，他目前在柯达一年的收入相当于在乐凯干6年，而且很快就会有升迁机会。他说，他的许多同事都有跳槽到柯达的打算。
(原文发表于《南风窗》2000年第10期，总第186期）