谁是陈永正
微软中国的胜利
对那些中国市场的拓荒者们来说，如果想知道“开头不一定是最难的部分”到底是怎么回事，就看一下微软中国公司吧！
自1992年在北京设立代表处以来，在比尔·盖茨“世界首富”的光环以及盗版的高渗透率双重作用下，没有哪一个跨国公司能像微软那样如此迅速地被认知和顶礼膜拜；当然，也没有哪一个跨国公司能像微软那样，在经历了这么长时间后，仍无法在业绩上扭转乾坤，而来自各界的敌意却“剪不断理还乱”。
在此情势下，人事的频繁洗牌在所难免：在它的两任本土经理人吴士宏和高群耀的离职先后在国内媒体引起轩然大波后，新一轮的人事震荡又于今年年中上演。
序幕始于今年6月6日：微软中国公司副总裁兼市场总监陈国桂离职，大批中层员工离职以及微软全球组织结构调整的消息随即传出。业界的新担心是：在素有“职业经理人滑铁卢”之称的微软中国，在总裁位置上呆了一年多的本土经理人唐骏会不会成为下一个出局者？
7月底，在微软2004财年(微软每年新财年起始于7月)开始的发布会上，唐骏宣告了自己的胜利——他将继续留任微软中国总裁。
唐同时用一贯的话剧式的演讲风格向员工介绍了从新财年开始时生效的微软中国组织结构调整方案：在微软全球的销售模式由原来大区销售调整为行业销售后，微软中国原来的市场部有了进一步的提升并根据微软全球的产品线进行了划分，新的市场部将加大微软中国与总部的每一个产品线的直接沟通。原来北方区、华南区和华东区三大销售群向分公司总经理负责的汇报程序变为行业销售人员直接向北京的各个行业总监进行负责。
看上去动作颇大的调整，实际只是这家高科技公司管理矩阵的重新切换，尽管设产品事业部的做法会让唐骏大区销售经理的人马几乎无用武之地，但是这并不妨碍他留下来。唯一的疑问是唐骏的上司大中国区的总裁黄存义的去留。
仅仅两周后，问题就有了答案——8月11日，微软宣布了让所有观察人士颇感意外的消息：原摩托罗拉中国区总裁陈永正出任微软大中华区CEO，微软中国总裁唐骏将直接向其汇报。而原大中华区总裁黄存义依然保持头衔，但主要负责的只是督导内地、台湾、香港三地的销售业务，也直接向陈永正汇报。
陈的“空降”则成了微软中国的一场胜利。
微软大中华区CEO是专为陈永正新设立的职务。为了加强本地决策的力度，陈永正建立并领导微软中国领导小组，成员包括微软在中国的各个业务部门的负责人，如：销售和市场、全球技术支持中心、产品研发、微软亚洲研究院以及其他部门。陈永正成了一个实至名归的大中华区CEO。
最重要的，陈永正得到了“全球副总裁”的身份，大中华区从原亚太区中提出，与新亚太区和日本区并列，与总部之间就已经减少了环节，有利于让总部了解中国的情况。而且微软中国公司被单列，与微软美国、日本、德国、法国、英国、加拿大六家子公司一起，被称为“Top Seven”，七大子公司的总裁将和亚太区、欧非区、北美区三个大区的总裁一起，定期向微软总部进行单独汇报。
这些变化已不能简单的用矩阵管理的变革来解释了。
“小角色”
对于庞大的中国市场潜力和惨淡的现实收益之间的平衡，人们常引盖茨1998年对《财富》杂志所语：“中国人不花钱买软件，喜欢偷（steal），但只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。因为他们会上瘾，我们将研究在未来十年如何向他们收钱。”
民族软件的维护者从这句话看到了微软的虎狼之心，但微软中国的本地经理人则实际体会到了他们在微软全球体系中话语权的微弱。
很长时间里，微软中国总裁这个职位在微软帝国中只是个小角色，实际上相当于微软公司销售与市场部门在中国的首席代表，负责执行销售与市场营销。
与之相反，微软中国研发中心在1998年已与中国公司平级。1998年在上海成立的微软大中华区技术中心在两次增资后，已于2001年升格为微软全球技术支持中心，为微软全球用户提供技术支持，也比中国公司的级别高。2001年，原微软中国研究院更名为微软亚洲研究院，研究院直接向负责研究院事务的副总裁汇报。
“一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。”吴士宏曾经这样道出了她的无奈。
微软中国公司这个并不大的机构，也是从吴士宏时代开始就陷入了大中华区总裁与中国区总裁之间的“治人”和“治于人”的复杂关系。
很多人都记得，唐骏的前任高群耀在辞职前发了这样一封邮件，“我将于3月29日辞职……如果我不感谢黄存义的话，那将是极大的疏忽，是他帮助我做出了这个重大的选择。”黄则不愿意将唐骏与其前任高群耀作任何比较，并对高群耀辞职的原因闭口不谈。
时隔2年，高群耀已从华登投资重新回到了AUTODESK担任中国区总裁和全球的副总裁。
他的办公室里有一幅他十分喜爱的对联“用古今中外智慧，成天时地利人和”，这也是他这几年闯荡后在管理上最大的收获。高总结了一个跨国公司在华的成功公式：S=(ER+LD)GR。 即“成功等于企业资源加本地决策，和政府关系指数。”
高认为，微软的ER非常充足，但是本地决策几乎等于0，加上几乎是负数的政府关系指数，成功就只有几分之一几率了。
不过，变局已随陈永正的到来出现。除了上述的大中华区与中国公司的权重变化，还有一点可以佐证陈的非同寻常之处：和前几任中国区主管不同，在加盟微软前，先后几次面试陈的正是盖茨本人。
9月1日，陈永正第一天就职，他匆匆地走访了微软中国的几个部门，就去了西雅图总部。微软的公关人员说这是一次和微软高层的交流和“上岗培训”。
谁是陈永正？
“唐装大使”
在朋友眼里，陈永正是这样的人：他很讲中国的人情味，身上没有一般跨国公司总裁身上的自负，你总觉得他很谦虚，你的话似乎他都很重视。他居住的社区经常有台湾同胞的一些聚会，大家交往了很久，一位法国公司的副总裁才惊讶地说：“TIM CHEN（陈的英文名字）是摩托罗拉这样大公司的总裁，我还以为他只是个总监级的人。他平时对人太谦虚了。”
另一个聚会者在爬香山的时候发现，陈永正走在最后，一直替他照顾和搀扶着70多岁的母亲，让他十分感动。
温情并没有妨碍他极具领导力的一面。今年SARS期间，摩托罗拉大厦有人被确诊，他立刻让员工实行了在家办公，取消2个月内一切公务出差。到SARS后期，摩托罗拉大厦是北京第一个开空调办公的大厦，陈永正在空调办公室里带头办公。
一位电信运营商的副总说，政府对他的评价和印象非常好，几乎没有未与他喝过酒的省级信息办和电信运营商的官员。因为和他谈话的人都会感到很舒服。
具有儒家文化的底蕴的陈还是个虔诚的基督徒。因此，他有“唐装” 陈永正和“阳光总裁”之称，几乎是跨国公司典型的形象大使。
他的经历，是最典型的台湾1960、1970年代理工科学生的履历：台湾念书，从台湾交大毕业后当兵两年，就忙着出国读书。
大学毕业后，陈永正在美国贝尔实验室工作了9年。与摩拉罗拉负责中国区手机销售的李之柏的相遇改变了陈的方向。1992年，陈永正加入摩托罗拉。在美国工作一年后，被派到中国任摩托罗拉中国公司蜂窝系统部的市场总监，负责整个蜂窝系统的市场运作。后来，他又负责摩托罗拉的无线通信系统业务。当时的摩托罗拉在北京还不到60人，把全国的办事处加在一起也就160号人。
自从陈加入中国后，摩托罗拉在与爱立信两者间的较量便开始领先。当时，陈永正主要负责联网工作，要将全国30个省份、200多个城市互联互通，摩托罗拉成功地在中国建成世界上最大的网络。到了1995年，摩托罗拉更是占了约56%的市场份额，将近20个省、市、区的市场，手机市场达到了90%多的份额。
2000年网络泡沫最浓时，陈被提为摩托罗拉中国公司副总裁。就在这时，他做了一个令人意外的决定：离开摩托罗拉，加盟网络公司21世纪通，担任香港地区和中国大陆的CEO。
当时网络泡沫中摩托罗拉离职的人不少，但是时任中国总裁的赖炳荣对陈永正却情有独钟，陈永正经常会接到赖炳荣的电话，甚至曾亲自登门拜访。终于2001年11月在人民大会堂，摩托罗拉原董事长兼CEO高尔文宣布，自2002年1月起，陈永正担任摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。
这样的能力、形象、履历，都使陈永正在微软大中国区CEO候选人中具有很强的竞争力。但或许微软最看重的是他处理“政治斗争”的经验。
了解陈的人士指出，他的工作经验几乎全部是美国公司获得的，和总部沟通应该是他所擅长的。这无疑是其在处理地区公司内部关系时的筹码。
在这种情况下，陈倾向于在内部建立自己可信赖的联盟。2000年初，陈在担任摩托罗拉中国公司网络部总经理时将几个重要的职位都陆续给了美籍台湾人。
陈还将其在AT&T工作时的上司姜家齐从台湾的一家公司招募到北京任其“助手”。姜在2001年任中国区网络部总监3个月后，就被任命负责亚太地区的R& D部门。上任不到2个月后又去担任中国区的研究院工作。过了几个月，又到摩托罗拉中国总部任职。
人事关系
微软当然不愿看见削弱战斗力的帮派之争。陈永正来到微软首先要面对的就是解决错综复杂的人事关系，并且避免把它更加复杂化。
首先面临的就是黄存义的去留问题——微软的内部人士表示，在陈永正掌舵大中华区后，黄名义上保持的大中华区总裁的头衔实际上就是“微软台湾和香港的总裁”。夹在掌握实权的陈和唐骏的中间，黄的去向令人生疑。
出身惠普的黄存义在2000年才出任微软台湾公司总经理，但他显然赢得了微软亚太区原总裁罗麦克的青睐——罗力主黄出任微软大中华区总裁。
黄上台后，旋即成立了微软大中国区销售团队，通知微软中国公司北京市政府采购等重要项目全由这个团队负责，结果整个采购过程中，在操作系统和办公系统软件，微软无一中标。七家竞标的企业，微软竟是惟一一家没有入围的。微软总部对黄的不满由是开始，黄为此被迫提交责任报告。
在高群耀辞职、唐骏上任后，黄曾表示自己会尽量担任教练的角色，但公司员工则表示黄仍在扮演“垂帘听政”的角色——据说公众场合黄经常代唐骏回答提问，使场面十分尴尬。
不过，今年7月，原来提拔黄存义的原微软亚太区总裁罗麦克已被调任微软日本出任总裁。日本区与亚太区是平级，对罗麦克来说并不是提升。失去了欣赏他的顶头上司，微软内部普遍认为黄已失势。
由此便不难理解黄的干将、微软中国副总裁陈国桂的离职。2001年3月，刚刚升任微软台湾公司的个人及消费性应用软件部协理的陈国桂便来内地履新。今年6月，在微软内部组织调整的决定传达后，黄存义大权旁落的同时，陈国桂也与部分好友举行了告别会。一位参会人员回忆，当时的情景十分感伤，因为陈不得不离开。
与之对照的是，当时的唐骏显然已胜券在握。和外来者身份的前任高群耀相比，唐在微软总部工作过将近5年，在微软有9年的工作经验。
唐曾对媒体表示：“我有优势，我了解微软的水文特征。在微软工作了9年，我知道微软这条大河哪儿水深、哪儿水浅，怎么去与总部沟通。从外面来到微软的人，要想短期了解微软，的确是有困难，与总部的交流也会有问题。”
在宣布陈永正任命后，唐骏特意请一位IT媒体的老总吃饭。在席间唐透露，自己“决不会走”。
E禅咨询公司总经理吴世雄告诉记者，唐是他所见IQ最高的中国区总裁，说话条理清晰、逻辑严密，但是他认为，唐的年轻和激情使他看起来还不够成熟——上面有大中华区在，但是唐几乎是在华跨国公司曝光率最高和出来说话最多的总经理。
“职务当到一定的程度，就不是IQ的问题，而是EQ。”对陈永正颇为熟稔的吴世雄说，“陈胜在EQ，他知道自己该怎么处理各方关系，为人处世有很多值得唐学习。”
唐能成为陈永正可信赖的盟友吗？吴士雄认为眼下还不必为此多虑。一个很重要的原因在于，陈是很懂得放权的人，这正是微软CEO史蒂夫·巴尔默最近强调并身体力行的一点。
“必修课”
相较于人事关系处理，难以提振的业绩才是陈永正真正的挑战。
微软在中国的业绩从来就是个谜——外界只知道办公软件Office和操作系统Windows是收入的主要来源，前者主要靠大宗采购和零售，后者操作系统主要靠OEM。
CCID的郝建青认为，微软企业级客户就是弱项，而其中政府所占的比重现在已经不到10%。Office在国内的主要竞争对手，金山软件公司WPS事业部的副总裁葛珂估计，如果算上盗版的话，金山已经到了80%左右，不算盗版，市场比例也超过微软。一个简单的事实可以说明，金山从率先采购的北京市政府开始，几乎各大省市的办公软件单子都没有落下。
《政府采购法》的出台只是外部原因，业内人士认为微软坚持不降价的策略和反盗版的不当措施是丢失政府这个大客户的关键所在。
价格仅为微软Office的1/2甚至1/3的WPS Office在向客户推荐时，总是乐于把价格标在产品的外包装上，且不久前还为客户免费升级WPS Office2003，这都是微软做不到的。
微软有专门的法务部处理盗版问题，其基本手法是沿用欧美的思路，发现盗版用户，通过当地相关机构，直接出示律师函。微软固执地认为这个国际流行的做法，在法制还不完善、盗版依然猖獗的中国依然实用，即使是面对政府客户也是如此。
今年7月，微软丢掉了上海市教委的合同。据说重要的原因就是微软发现后者采用了部分盗版软件后，法务部把律师函放到了部门领导的办公桌上，引起了教育系统强烈的不满。
由于微软中国公司和法务部在中国没有统一协调的机制，在法务部“触怒了”有关机构后，实际销售软件、但又毫不知情的中国公司便成了“替罪羊”。这种各自为政的情况已被业内人士视作微软在中国最大的败笔之一。
在WINDOWS的OEM方面，尽管微软已经牢牢地和联想这样的一线PC厂商结盟，但是其傲慢的高价策略却失去了不少二线厂商，后者在中国每年1000多万台的PC销量中，占到了30%到40%。以至有业内人士猜测主要负责OEM的陈国桂的离职莫不与此有关。
要改变这些，都需要陈永正重塑微软在中国——尤其是在中国政府面前——的形象。而在一些观察人士看来，这绝非易事。
事实上，微软很早就开始了改善政府关系的努力。在比尔·盖茨第一次访华的同年，微软中国公司首任总裁杜家滨曾成功地扭转了微软和原电子工业部的关系，也给媒体留下了极富亲和力的印象。
但是在很长一段时间内，在其他跨国公司们已开始在华进行实质性投资、合资建厂、实行较为彻底的本地化采略时，微软总部却在自己对中国市场的期望值和中国政府对微软投资的期望值间徘徊不前：中国并没有对知识产权有足够的重视，微软很难在一个不健全的市场环境中开展大规模投资活动。这令微软中国公司一筹莫展。
杜家滨的两位继任者吴士宏、高群耀，都试图在这种两难局面中找到平衡木：吴士宏会经常拜会信息产业部的官员，而高群耀要求手下的中层经理必须要看《人民日报》，“要能读懂人民日报社论背后的含义”，还邀请国内研究体制改革的专家学者给经理人员培训，帮助他们理解中国。
最重要的是，高群耀开始在不同场合多次提到：“要把微软和中国软件业共赢的地方找到”。高的这番言论被业内人士看作微软真正想在中国做事的开始。如今，高仍向记者重申： “帮助中国软件业发展是任何跨国软件公司在中国的必修课”。
“只有意识到和中国软件业共同发展，微软才能真正得到政府支持。”长期为微软中国做市场咨询的易观咨询总裁于杨说。
政府牌
所幸，陈永正并不乏可打的牌。
除了他在政府公关以及与公司总部沟通方面的优势，陈到来之前微软所做的一些铺垫已使局面有了转机。
根据微软的官方说法，从2002年初开始，微软在中国进入“大规模增加投资的起飞阶段”，并试图“和当地软件企业一起培养产业环境。”
它打破了在全球不与任何企业合资的惯例，分别在北京和上海成立了合资公司：中关村软件有限公司和上海微创软件有限公司。
尽管中关村科技象征意义大于实际效果，但是微软还是乐于强调自己看中的是对方 “很懂得政府部门的运作”的能力。而一手由唐骏创办的上海微创，则被舆论认为走过“请政府部门人员吃饭”、“和政府声音保持一致”阶段后，为国内的软件业“做了实际的事”。
去年7月成立的微创最初由微软和上海市政府下属一家企业各占50%的股份，三个月后，上海市政府股份上升到了51%。一年后，公司的营收达到了1.5亿元。最初微创的办公地点就设置在上海微软全球技术支持中心内，除了抽出有相当长工作经验的研究人员到微创外，微软还把部分外包业务给后者。
唐骏曾在公开场合表示，“等业务成熟了，会慢慢稀释微软的股份，让它变成完全的国内企业”，而微创的实际负责人COO王晔也对记者表示，“由于第一年市场表现不错，上海市政府越来越重视微创在上海信息化中的作用。”
从今年3月开始，通往首都机场的高速公路上微软的广告牌从Windows换成了一句口号：“微软与中国软件业共成长”。
在最难突破的政府公关上，微软甚至也取得了一些进展。去年6月，巴尔默与国家发展和改革委员会共同签署了涉及资金62亿人民币的谅解备忘录。这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。今年2月，盖茨亲自与代表中国政府的中国信息安全产品测评认证中心签署政府源代码备案计划协议，允许中国政府及其指定的备案单位以可控的方式查看微软 Windows的源代码以及相关的技术信息，从而增强政府对于Windows平台安全性的信心。中国是全球首批与微软签署此计划的国家之一。
当然，要让盖茨实实在在的感到聘请一个“形象大使”的好处，陈永正还有一段长路要走。就在陈的任命宣布后不久，中日韩三国政府宣布，将联合主要高科技公司，共同开发可以替代Windows操作系统的公开源代码软件产品。
中方主要负责此事的是中国软件行业协会。虽然其秘书长胡昆山在接受记者采访时称“对抗微软之说无从谈起”，但不少电脑商已明确向记者表示，他们更倾向于预装价格便宜、又得到政府支持的Linux操作系统。
微软告别“微软”
过去两年间发生的很多事情都在暗示这家软件巨头已经步入中年。
这还是你熟悉的哪个微软吗？它调整了过分集权的组织结构，变产品导向为客户导向，向股东派发红利，用限制性股票取代了期权，甚至允许经理为了家庭聚会而“早退”——尽管这些听起来都是蓝筹大佬们再寻常不过的把戏，但是对28年来一直被树为高科技企业旗帜的微软来说，却是最不寻常的举动。
看起来存在一个不可抗拒的定律。在技术主导的行业，大公司的销售收入如果达到300亿美元就再难有持续增长的动力。尽管微软仍在前进，但20世纪90年代曾高达30%的增长率，现在仅为10%。今天的微软与20年前的IBM有些类似之处。
改变的第一步始于2000年1月13日，四面楚歌心力交瘁的比尔·盖茨正式“退居二线”。他把责任和CEO的头衔交给他最亲密的朋友斯蒂夫·巴尔默。《时代》杂志用一幅漫画来描述这一事件：在运转的齿轮上，盖茨递给鲍尔默的不是指挥棒而是一根点燃了炸药的导火索。
幸好世纪反托拉斯案并没有打垮微软，却让巴尔默找到了主动改变的理由。巴尔默给微软的50000名雇员发了一封可以说是宣言的电子邮件。“四年来业界的发展成为我们审度我们自己和我们任务的绝好时机，让我们懂得别人是怎样看待我们的”他写到，“我们很多人感觉到我们看待我们自己的方法与我们的任务、目标以及别人怎么看待我们之间存在距离，我们要改变这种状况”。
巴尔默继续写到“把世界朝我们所希望的方向改变是不容易的……我们需要有很强的个人价值的人，这些价值是微软成功所必需的。” 他的观点与微软的传统观点背道而驰：开放，和对他人的尊敬。
对于微软，这是一个伟大的启程。在以前，指导思想非常简单：你不是成为被盖茨所定义的偏执狂，就是从这里滚蛋。
微软必须向成熟的工业巨头看齐。2001年底，巴尔默在飞往欧洲的一个航班上读到了韦尔奇自传，他敏感地注意到韦尔奇将通用电气重组为若干个业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门进行跟踪的做法。巴尔默决定也要对微软进行一番同样的重组。
在2002年1月开始，巴尔默和微软高层人士就公司新架构的设想进行了反复探讨，这引发了公司内部长达数周的辩论，显然巴尔默又胜利了。其后的20个月里，巴尔默就一直致力于将微软重组为7个业务部门。他还和首席财务长康纳斯一道，对公司的财务部门进行了改造。
越来越多的来自成熟大公司的经理人进入微软。这对于一家从来只看重技术天才和销售员的公司而言颇能说明问题。取消期权让员工丢掉了成为百万富翁的梦想，但生活质量却在提高。以前员工会把一周80小时的工作量当作家常便饭，但现在，即使巴尔默也会在周末参加儿子的棒球会。
首席执行官斯蒂夫·巴尔默在今年6月间给员工的敲响警钟的EMAIL将改革推向了高潮，他说，“普遍存在的对技术投入和下一轮革新的怀疑、已经在微软客户关系中存在的不足对微软的未来构成了巨大的挑战，微软必须戒除自满，挑战旧习惯。”
傲慢的微软第一次开始认真地对待客户。三年期的许可证制度和产品升级的付费要求曾让很多认为这笔钱不值的客户感到愤怒，现在巴尔默意识到了这一点，客户经理在微软内部的地位得到了提高，公司每月的“商业节奏”会议都会把客户经理加进来，巴尔默在听完产品经理和销售经理的汇报后，总会咨询客户经理的意见，并作为最终决策的依据。
微软的一系列改革后，华尔街开始重新看好越来越老到的巴尔默，标准普尔给了微软五星的评价，而美林则重新开始建议买入微软的股票。 微软开始了“蓝筹时代”。(项武)
顶住！摩托罗拉
在不到两个月时间里，摩托罗拉（中国）公司的员工失去了两位董事长。
陈永正跳槽微软一个月后，摩托罗拉公司全球董事长兼首席执行官克里斯托夫·高尔文也宣布辞职。“虽然我取得了实质性的成果，但董事会和我在公司发展步伐、经营策略以及目前转型阶段所取得的进展等问题上存在意见分歧”，他在一份公开新闻稿中解释了原因。
这家曾为美国人带来“美国荣耀”的电子高科技巨头正面临着70多年来最困难的局面之一。由于高层决策失误，投资技术先进的铱系统，却无法获得盈利，导致亏损50多亿美元。加之整个电信市场遭遇冬天，管理层无力扭转几大核心部门的业绩。自2000年年初以来，摩托罗拉的股价一落千丈，跌幅高达80%。
现在，中国几乎成了摩托罗拉唯一的乐土。2002年摩托罗拉273亿美元的销售额中，有57亿美元即来自中国公司。作为中国最大的手机制造商，据赛迪顾问公司的统计数据显示，2002年摩托罗拉手机市场占有率超出第二名约8个百分点。2002年10月，摩托罗拉拿下了中国联通总值达4.46亿美元的CDMA网络扩容并提供CDMA 1X系统的合同。
两个董事长的意外离职，把一个公司的命运和大洋两岸的人事捆绑在了一起。
原摩托罗拉公司执行副总裁兼全球事业部总裁吉恩·戴莱尼是作为“救火队员”上阵的。陈离职后，他被火速任命为摩托罗拉中国董事长，并承诺每个月来华一次。但公司还是需要一个合适的人选接替由陈永正担任的另一个职务，因此暂时委任摩托罗拉公司资深副总裁兼全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬为摩托罗拉(中国)电子有限公司代理总裁，并任董事会执行董事。
摩托罗拉正在努力减少人事变动带来的摩擦和猜疑，希望更平滑地过渡。陈永正上任后提出的“2+3+3”的五年发展计划还将继续实施，即两个基地-——在中国建设成世界级生产基地和研发基地；三个新的业务增长点——-数字集群通信系统、半导体和宽带业务；三个100亿美元目标——到2006年，摩托罗拉在华年产值将达到100亿美元，在华累计投入总额达到100亿美元，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。
吉恩·戴莱尼这位新任中国董事长后来曾经多次在公众场合具体讲过他们未来选择新领导人的五个标准——4个E加永远1个E。首先要有远见，要能看到摩托罗拉在中国能实现什么样的目标；第二要有激励，激励自己和领导团队达成目标；第三个Ｅ是果断，即使在困难的情况下也能及时的调整，完成任务；第四个Ｅ是指执行力，在各种情况下都能向客户和合作伙伴带来承诺的结果。吉恩·戴莱尼特别强调的是最后永远不变的Ｅ：永远不变的职业道德。他说这对于摩托罗拉75年的历史来讲是非常重要的。
由吉恩·戴莱尼、摩托罗拉公司资深副总裁兼亚太区人力资源部总监林财安和高瑞彬组成了一个特别小组，负责选定担任摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁一职的人选。这基本排除了高继任的可能性。种种迹象表明，新任总裁更大的可能将是从公司外部“空降”。
历史经验表明，现在就对这个公司的前途下断语无疑是愚蠢的。摩托罗拉不止一次面对更残酷的危机。但它都通过成功开拓新领域而获得重生。在裁员4万人，和精简业务之后，摩托罗拉仍有翻盘的机会。别忘了它在数字集群通信和无线通信、3G等方面的实力。而且它的管理架构和高素质团队保证了业务的连续性和应变能力。比如下半年该公司就将推出30种新款手机来提高销售额，其中仅在中国就将推出13款新手机。摩托罗拉不会轻易言败。(项武)
原文发表于《环球企业家》2003年第十期