谁是达能中国之路终结者？
随着乐百氏、娃哈哈、健力宝、伊利、光明等品牌的诞生和日渐成熟，中国食品饮料业逐渐形成了品牌多元化的格局。但是，来自是欧洲第三大食品企业法国达能集团的达能进入中国市场之后，从饼干到酸奶、牛奶，再到“伊云”矿泉水的“豪门”啤酒，卷起收购狂潮，谈达能而色变：
1996年收购了豪门啤酒63.2％的股权、武汉东西湖啤酒54.2％的股权和娃哈哈公司41％的股权；
1998年收购深圳益力食品公司54.2％股权；
2000年3月，达能收购乐百氏50％的股权。
2000年12月，达能参股上海光明乳业；
以迅雷之势收购梅林正广和饮用水有限公司50％股份和正广和网上购物公司10％股份，坐镇中国水市场……
本来就白热化的市场竞争战火纷纷，一时间风云突变，国内企业互相搏杀，培养和壮大了一批国有品牌，也扼杀了许多国有品牌，有点“成也达能，败也达能”的味道。
而早在1994年，达能与上海海鸥酿造有限公司组建上海淘大食品有限公司，生产“淘大”牌中高档酱油的时候，国人对达能还没有深刻印象，也没有感觉到潜在的行业危机。
那么，达能为什么要不惜一切代价进入中国市场？达能又凭什么征服了中国市场？中国食品饮料行业果真是达能嘴边的一块肉，没有生存的余地？
达能凭什么狂？
首先，20世纪90年代，中国改革和开放的政策培育起巨大的食品饮料市场。然而，当时，中国企业还没有形成相当的规模，还没有实力以民族品牌来挑起振兴民族食品饮料工业的担子，为达能的顺利进入提供了先机，也正是达能为之疯狂的重要原因。
其次，达能具有雄厚的，民族企业无法比拟的资源实力。达能是欧洲第三大、世界第五大食品饮料企业，品牌遍及全球，营销网络也是中国企业不可望其项背的。
第三，“达能”采用了正确的市场开拓战略，那就是用资本开拓市场：
1、企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；
2、收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。
这样，在照顾了国人民族情绪的同时又弱化了品牌内耗，自然的反客为主，达到品牌整合的目的。比如，由“正广和”来主攻大桶水，娃哈哈、乐百氏则主攻瓶装水就是其经典之作。
从世界范围来看，达能集团近一半以上的全球销售来自于4个品牌；三成以上的销量来自达能一个品牌，并且还每年保持8.7％的增长；整个达能企业如今在欧盟以外的销量几乎占到1／3。这些来自于达能“全球化”的一个品牌经营思路：与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从“达能”的统计资料看，确实70％的营业额来自当地的领导品牌。
而全球化和中国企业追求与国际接轨无疑是达能狂的又一重要因素。
专家指出，在经济全球化的过程中，并购活动愈演愈烈。大规模的第五次全球并购浪潮正在形成，国际大集团公司在全球范围内重新配置经济资源，建立全球竞争优势的并购活动，给人们传递了一个信息:跨国公司的概念已经过去，全球公司的概念正在形成。
仅以2000年为例，全球跨国投资总额达到12708亿美元，其中11438亿美元为跨国并购，差不多90％是通过并购实现跨国投资的。
中国“入世”以后，企业更要完全按照国际惯例运行和发展,因此可以预见，并购这一国际通行的方法将是一个新的投资方式，也将成为与时俱进的浪潮。未来几年，如何通过收购兼并，有效地整合资产，合理地配置资，以提高企业竞争力和行业整体竞争力，已是摆在中国企业家们面前的重大战略问题。
在这样的背景下，国家计委日前发布了“‘十五’利用外资和境外投资规划”。在中国国内企业的境外投资方面,规划提出,允许境外投资企业采用贷款、项目融资、以资产权益融资、在境内外资本市场发行债券和股票等多种方式, 积极开辟境内外融资渠道,降低融资成本。允许有条件的企业将境外资产进行整合、重组,选择有利时机在境外上市或出售,及时调整、优化资产结构。
达能的疯狂带给中国食品业什么？
一、培育中国民族品牌
达能巨大的资本进入给中国企业输送了比较充足的血液，使得民族品牌迅速壮大。仅以娃哈哈为例：
从1996年起，“娃哈哈”以部分固定资产作投入与法国达能集团合资兴办5家企业，先后引资7000万美元。合资时，娃哈哈提出“两不”条件：外方不参与经营决策和管理﹔合资不合牌，必须打“娃哈哈”品牌，收取外方1亿元的商标使用费。
1999年，其总资产40亿元全国同行第一、饮料年总产量176万吨全国第一、饮用水产量95万吨全国第一、世界第五、年销售收入45亿元全国同行第一、年创利税12．4亿元全国同行第一。 美国《财富》杂志评出10家最受外商推崇的合资企业，娃哈哈集团下属的食品公司榜上有名。2002年銷售目標100億元，實施“走出去”戰略，使中國的“娃哈哈”成為世界的“娃哈哈”。
再来看娃哈哈与达能资本的关系。娃哈哈资本圈共有3个层次：
（一）是娃哈哈以下属分厂的部分固定资产或资金作投资，先后与达能共同创办合资企业15家，其中达能控股51％；
（二）是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第3方合作，创办合资企业7家。在第一及第二资本圈中，达能总计占注册资本的47.75％。
此外，娃哈哈第三资本圈另有企业20家，这部分企业均属娃哈哈独资或与达能之外的他方合作但娃哈哈为大股东。
（三）个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32％。达能对娃哈哈成长的作用非常明显。
资本给娃哈哈等民族品牌和企业带来了前所未有的生机与活力，蛋糕也做大了。
二、成长起来的民族品牌想脱离资本控制
达能的品牌和资本带来了许多，其中也包括成长的烦恼，而资本和经营者的矛盾是否是无法回避的。
2001年１１月３０日，因为战略分歧，在广州国贸中心乐百氏总部，总裁何伯权向全体中层以上干部宣布，他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位创业者集体辞职，乐百氏总裁一职改由合资控股方、法国达能公司中国区总裁秦鹏担任。
其实，在此之前，就已经有了某种迹象。2001年８月底，乐百氏组织结构调整完成之际，一个曾被外界传为佳话的五人创业元老，就一下变成了一个总裁和１５个总经理，五元老中除总裁职务不变外，原营销总部总经理杨杰强变成了市场拓展总部总经理，原生产技术总部总经理王广变成了人力资源总部总经理，原供应总部总经理李宝磊变成了行政总部总经理，原财务总部总经理彭艳芬变成了总裁助理。
然而，这些离合资还不足两年。
２０００年３月，乐百氏正式与法国达能合资，达能一举获得乐百氏的控股权。当时，何伯权对员工说：“希望大家更努力地工作，从某种意义来说，现在亦是为大家提供了一个更大的空间和更好的学习机会。毕竟中国已经加入ＷＴＯ，今后如何理解和接受国际的游戏规则，都是每一个企业管理者必须面对的挑战，也是必须学会的本领。”
但是，合作并非想象的那么简单，矛盾终于还是爆发了。于是，人们开始分析谁该是下一个乐百氏。
同为达能集团注入大量资金的企业，娃哈哈会不会早晚成为乐百氏第二？
娃哈哈与达能的合资，并非用市场换技术、换资金的简单出让。事实上，娃哈哈与强大的资本平等对话的最大的一张底牌就是掌握市场。这张底牌是：由娃哈哈各级公司与2000个一批商以及更为众多的二批商、三批商和销售终端组成营销网络。目前，娃哈哈与达能的合资企业已成为达能集团旗下5大公司之一，且是盈利率最高的公司。也就是说，娃哈哈已经做到：在合资方式、资本构成上，你中有我、我中有你，互为制衡；对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。
乐百氏倒下去，娃哈哈站起来了，跑到前面去。
达能所希望的抓住品牌扩张市场的梦想并不完美。品牌之间的竞争越演越烈。
达能还能狂多久？
达能的中国之路是否畅通无阻，然而，事实并非如此。
首先，国际资本与国际品牌的竞争给达能造成巨大压力。
作为欧洲第三大食品集团，达能集团有着雄厚的实力，但是，既然中国市场如此有诱惑力，那么，进入中国的就不只是达能，他国际对手也希望分一勺羹。
达能长期垂青上海及华东地区巨大的酱油市场，早在1994年就与上海海鸥酿造有限公司合资组建了淘大食品有限公司，几年来取得不俗的业绩。2002年5月7日，达能宣布将上海知名的“海鸥”牌酱油的生产权和销售权全部并入自己旗下的淘大食品公司。扩充后的上海淘大食品有限公司，纯天然酿造酱油年生产能力将达到10万吨以上，一跃成为国内最大的纯酿造酱油生产企业，坐上了盼望已久的“龙头老大”位置。同时，在上海市场曾一度叫响的“老蔡”酱油，也被“达能”收归己有。由于酱油市场牵连到每一个家庭，其巨大的开发潜力和利润价值自不待言。
第二天，也就是2002年5月8日，已有300多年生产历史、日本最大的酱油酿制集团龟甲万株式会社就在紧邻上海的昆山工业区向新闻界发布消息，宣布已与台湾统一企业共同投资1100万美元，成立酱油酿造专业工厂，年产酱油将达1．4万千升，销售目标直指上海市场。
畅销世界100多个国家酱油市场的日本“龟甲万”选中了离上海最近的昆山工业区为“桥头堡”，又选择了已在上海建立了良好销售通道、食品方面做得相当成功的台湾统一企业作为合作伙伴，决心与法国“达能”一争高低，“天然鲜润”、“天然酿造”、“红烧王”、“珍鲜美”4个品牌酱油目标直指“淘大”。
其次，中国民族品牌的壮大也威胁达能的中国之路，也可能是达能中国之路的终结者。
中国品牌需要资本扶持，但是，资本却控制不了它们，尤其是壮大后的中国品牌。
正如光明女掌门人王佳芬所说：以前光明利用国内资源做国内市场，达能进来之后，我们可以利用国际资源整合国内奶业。面对经济全球化大潮，我们不得不考虑，中国企业也要融入其中，品牌的国际化越来越成为现实。光明决策有三个理由：一，此次合作光明还取得了在中国市场上无偿使用达能品牌的权利，有一个国际品牌是一种很好的学习国际化的平台，在技术和管理上达能会给予光明很多支持，然后再走自己的国际化之路；二是过去包括达能在内的国际品牌与人合资都要收钱，但这次例外；三是光明作为国内乳业的领跑者，希望尽快与国际品牌缩短距离。达能只有30年的发展历史，却已经是世界食品业第五、乳业第一的巨头。在欧洲这样固定的市场，其能保持8%的增长率，这是光明最想学习的地方。
王佳芬早就提出要“带给全国一片光明”。光明之心，路人皆知。况且，王佳芬只是说出了与达能合作者的心声而已。
民族工业只是利用国际资本争夺国内市场，所怀仍然是终结达能之路的赤子之心。
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