谁说“大象”不懂购并
普华永道咨询已成历史，IBM的随需应变战略却大大前进了一步
10月17日晚，北京盈科中心IBM大楼二十层的一间视频会议室里灯火通明。IBM业务咨询服务部（IBM Business Consulting Services，以下简称BCS）部门的大中国区总经理孙锡铭，正通过内部网向内地、香港和台湾的同事们汇报IBM公司和普华永道咨询合并一年来的进展，并部署下一步工作。他的手势坚决，语速奇快，典型的销售员风格。
几乎与此同时，IBM业务咨询服务事业部中国区总经理袁超明在1400公里外的上海会见重要客户。他的名片上已经不再有合伙人的头衔，这位从1994年就加入普华永道的“老兵”，一直管理着公司最大的SAP产品线咨询业务并直到被收购后的今天。
由于是周末，会议很快就结束了，匆匆走出会议室迎接记者的孙锡铭一脸轻松。在IBM公司两天前发布的2003财年第三季度的全球业绩中，BCS所在的IGS全球服务部营收为104亿美元，同比增长了17%，是公司营业额增长最快的部门，而且第三季度共签下了总价值达150亿美元的新服务合同。
竖起耳朵捕捉故事的媒体不得不失望而归了，这场改变IT和咨询两个行业的并购以一种没有新闻的方式平静收尾。
但BCS大中国区的1100名员工和他们的竞争对手一样清楚，并购虽已完成，战斗才刚刚打响。“如果BCS接下来不能和IBM公司内部其他部门很好融合，将会影响到“随需应变”业务战略的展开”，孙锡铭坦然承认。
试婚
和公众一样，孙锡铭是在去年7月31号才得知IBM即将收购普华永道咨询，那一瞬间，他形容自己的感觉是“非常非常的高兴和刺激”。在加入公司二十多年中，他经历了IBM公司几次大的转型，每一次转型都会做一些完全不同的事情。
袁超明也是在去年7月底听到了这个消息。与IBM员工的兴奋不同，当时的他对未来的变化还不是很有把握。直到合并一年后，他依然直言：“我仍然在适应IBM。”作风沉稳的袁超明并没有急于给这次合并打分，只给出了“满意”的答案。
可以理解他的谨慎。全球的投资者、媒体和对手们都在用挑剔的眼光看待这次收购整合。自2002年3月彭明盛（Sam Palmisano）接替著名的郭士纳(Lou Gerstner)出任CEO以来，人们一直在关注他将为这个增长缓慢的全球头号IT技术公司开出什么药方。
收购普华永道是IBM自1995年收购莲花(Lotus)软件公司以来最大的一笔交易。分析家普遍认为这对彭明盛的领导才能将是一次考验。“从郭士纳的干细胞里克隆出来的”的他扬弃了郭士纳的一贯做法——郭士纳反对投资家拿着蓝色计划书向他推荐大型并购，认为两种不同企业文化的冲突会将大部分利润侵蚀。
如果彭明盛不能处理好普华永道的整合，那么IBM的股票以及彭明盛的个人声誉都将急转直下。可IBM仍然将成百数十亿美元投向“电子商务随需应变”——把商业咨询能力和技术解决方案上的领导地位结合起来是其新战略的核心。
IBM完全可能自己独立发展起商业咨询业务，尽管那可能需要更长的时间。事实上，IBM的业务创新服务部（BIS)在并购前已经拥有了3万人的队伍，而整个IBM的全球服务部（IGS）更是达到了15万之众。通过发展系统集成，IT咨询和外包服务，整个IGS的业务量已经占到了全公司的40％。
但35亿美元的价格简直是半买半送，普华永道急于上市，又面临会计丑闻后咨询与审计分拆的压力——前两个财政年度，普华永道商业咨询的收入分别是56亿美元和49亿美元。两年前，惠普公司曾经以180亿美元的高价意图收购普华的咨询业务。
不过这个纸面上完全互补的结合还需要实际操作来实现。
最早的行动是从一些小事开始的，比如搬到一起办公。BCS在办公的地点上，台湾香港和广州的公司都很快合并办公，在上海两个公司处于相邻的大楼，只有北京，分开在IBM大厦和嘉里中心办公。“但是这并不是BCS没有融合，而是嘉里的合同没有到期。”袁超明说他和不少资深普华合伙人去年年底都到了IBM大厦，“尤其是与IBM产品部门密切相关的人员。”相反，部分IBM的人员搬到了嘉里中心。
“有些变化看你用什么态度去面对”，袁超明曾经拥有普华永道咨询在嘉里中心最大的办公室，如今他和很多IBM员工一样，在一个普通的格子间里办公。
“这样的情况消极地看，也许是个大事，但是从积极的方面看，并没有什么大不了。”除了要学习与更多的IBM其他部门打交道，他觉得生活没什么大变化，一样坚持着爬山的爱好，一样坚持着一年飞行150次以上的工作强度。
整个整合是分两步走的——第一部分整合，是原有的部门BIS，跟以前的普华之间的整合。第二部分是如何把一个新的BCS这样一个团队，整合到IBM公司里面。普华永道以前是独立的咨询公司，没有其他业务部门，只有完整的独立事业单位，而IBM公司的组织里面有很多其他部门：产品部门，PC部门，软件部门等，BCS要与其他事业单位结合发挥合力，是一个更大的挑战。
“一切都是按部就班。”一位BCS的高层这样形容整合的经过。从总部一直到亚太地区，到大中华地区，每一个步骤几乎都是在事先准备好的范围进行。他们设立了九个工作组，这九个工作组的工作程序、步骤，宣布前已经就续。因为这个整合涉及到全世界各地资源的互相匹配，IBM特别在前期还做了文化差异调研、试配策略。经历1990年代中后期最戏剧性的公司转型之后，IBM希望这是一次没有什么惊险和意外发生的收购整合。
第一部分整合，在3月份第一季度结束的时候BCS就已经做完了，从4月份进入所谓的细部的微调——以客户驱动来调整，而不再仅仅是内部驱动的调整。
IBM金融服务事业部中国区银行业总经理童至祥说：“从内心里，我一直是很尊敬这些顾问的，但是谁也不是第一天就熟得象一家人。”而且，被并进来的普华总是心里有点不高兴的，也不可能一切做事方法风格都是相似的。不过她说，大家相同的有3点：都是IT、都是金融、都是希望做好事业的人，所以整合相对是平静的。
“我一年来天天都在讲话，不是去解决一个客户的难题，不是解决一个家庭的问题，不是解决策略的问题，更多的时间花在沟通我们的经营理念，沟通我们是什么样的公司，沟通我们对人员的重视。老实说，脑力激荡不太多，就是在沟通上花的时间多很多。”孙锡铭实话实说。
合并后的BCS签订新合同的速度似乎比两家公司结合前要更快。IBM咨询启动了一个“挽回客户”计划，在安达信会计丑闻后，曾经有149家普华永道的客户表示，不会再聘用这家公司同时进行咨询和审计。但现在，这些公司中已经有大约110家已恢复了与该咨询公司的业务联系。而IBM的股票在经历了这12个月之后反而上涨了约37％。IDC分析师Katrina Menzigian客观地评价，普华永道咨询帮助IBM保住了在商业流程外包方面的竞争地位。
向左走，向右走
一个不可回避的事实是，整个咨询业正在陷入低谷，正如整个IT业一样。IBM现在希望用IT重新打包咨询，向客户销售端到端的“一站式”服务。这是对两个行业的整合。
但这就势必要求普华永道的咨询文化适应IBM的销售文化。
“就象优秀的中专生与博士生相比一样，IBM的IT服务与商业咨询公司的差距就是这样大。”一位战略咨询专家尽力维护着传统咨询业的权威，原来普华的顾问，是否也经历过这样的心理落差？
“你不能用手工打造豪华劳斯莱斯的人去做通用汽车的生产线。”原汉普董事长、现任联想首席知识官的张后启博士说。“做项目的企业，为客户个性化服务的企业需要的是什么？创新、激情；做规模化生产的企业，需要什么？要求是纪律，是运作有序。这是两种完全不一样的文化。”
“举个最简单的例子，你怎么能让一个昨天思考到3点的咨询顾问早上9点还要赶到公司打卡呢？”一位资深的咨询界人士反问道。
“人聚起来很难，散起来非常快，” BSC中国区副总经理陈文说，“现在跟普华整合以后，我们除了方法论体系，最大的收获就是有了一群非常强的，既懂得本地业务、本地文化特征，又能够结合国外的先进技术水平的一个团队。这是非常难得的。”但是人也是最难维护的资源。维持普华的团队成了BCS的重要工作。
根据咨询公司的传统经验：成功更多地取决于这些公司为之付钱的人，而不是为这些公司付钱的人。而在IBM，明星员工难免被企业的巨大光环所吞没。对顾问来说，IBM是一个IT公司，即使是服务公司，跟咨询公司对人的重视程度还是不一样的，BCS整合后，首要检查的是顾问的工作量、服务量，而不是项目做得有多么精采和创新性，考察的指标就可能有偏差。
普华永道一贯对自己的员工们积极主动、独立自主的工作态度颇为自豪，该公司规定每一位员工都要做好随时飞往世界各地的准备。但现在IBM要求的是严格的组织纪律，一般出差要提前3天申请填表。
普华不是一个上市公司，合伙人可以决定几乎一切，比如说1个20万美元的管理咨询单子，合伙人可以决定价钱/人员/合约乃至方法；而IBM公司是靠流程驱动的一个公司，做一个大型的复杂解决方案的时候，会牵涉到产品、其他部门考量，孙锡铭认为就不能再一个人做“快的决定”，要靠好的流程。流程的作用是什么呢？确保品质，控制风险，增加协同效应。
刚开始整合的时候，孙锡铭他们希望用一样的流程处理很多不一样的生意，经过第一阶段的磨合发现这样效果并不好，所以第二季度他们很快进行了调整，针对不同的生意特性，用不一样的流程、不一样的授权来解决。第二季度直到第三季度，他们一直在持续做这方面的改善。
此外，BCS已经把员工流失率作为一项重要指标来考核高层的业绩。据了解咨询公司员工的流动是普遍的，正常流动率是15%左右，并购后普华全球的1200名合伙人有1100人还留在BCS，流动率甚至低于行业平均的流动率，相当稳定。“IBM是非常慷慨、非常有包容性的公司。”袁超明说。
让袁超明欣慰的是合并在客户那里受到的是鼓掌而不是怀疑。一家名列财富500强行列的客户，最早让他们做分销管理、后来到组织架构，最后干脆连战略咨询也交给了他们。如果是收购普华以前，是不可想象的事。
美国技术研究公司的分析家大卫·加里蒂评论称，“两家公司的冲突完全在意料之中,而且它的确一开始就发生了。”但在最近三个月到六个月间，他没有听到更多的综合性问题发生。
破冰船
不过彭明盛可从未把BCS视为一个单独的咨询部门。这就意味着BCS要和整个IGS，甚至所有其他产品部门去结合。
如果说整个IBM的全球服务部是IBM的一艘“破冰船”，那么BCS就是“船头”，“船身”是IBM全球服务部的“集成技术服务部”；船尾部分，是IBM的“战略外包服务部”。
“答案可归结为权力，”IDC调研公司负责研究管理咨询行业的安娜·丹尼连科说。“技术行业的竞争优势越来越取决于谁拥有客户关系。而首席执行官、首席财务官这样级别的客户关系往往掌握在咨询顾问手中。”
“一旦我们的顾问能够通过建议客户企业转型策略、IT策略进而建立良好关系之后，就能带动很多我们其它的生意。这是我们跟其他咨询公司不一样的。”孙锡铭直言不讳。
当然IBM依旧否认对手的指责，关于它施加压力要求咨询顾问推荐自己公司的IT产品。
IDC曾就“客户希望咨询服务公司应该具备哪些特点”这个问题，咨询了美国235家公司的业务部和IT经理、主管和执行官，结论是咨询公司应该具备以下条件：拥有技术专长、具备优秀的服务记录、员工团结合作、能够快速实施解决方案、具有较强的价格竞争力。毫无疑问，IBM是最符合条件的人选之一。
IBM眼下最热门的业务就是商业流程外包。诸如宝洁、美国教育部等公司机构都成为了它的客户。如果没有普华永道带来的管理咨询能力，IBM也许还要等更长时间。
一年前，彭明盛说：“信息技术犹如水、电等公用设施一样无所不在、随取即用的时代已经到来，IBM将来能够象卖水卖电一样卖给客户计算能力。”而现在，彭明盛的口气带有明显的商业咨询腔调，他说“随需应变”技术将革命性地提升企业应对变化的环境、难以琢磨的客户的灵活快速反应能力。
这样宏大的愿景正是吸引普华永道的中国顾问们留在IBM的真正原因。整个IT行业和咨询行业都在朝着这个方向转变，而“IBM对此的理解比大多数公司更加深刻”，彭明盛强调说。
而且他们幸运地身处这样一个市场。2001年，中国的服务市场以46.3%的高速增长。据IDC预测，到2006年，中国服务市场收入将超过103亿美元，并且在2001年～2006年期间，年平均增长率(CAGR)将达到53%。然而，这仍然是一个有待成熟的市场，目前服务在中国整体IT市场中只占有6.6%的份额，而且服务的范畴主要是传统意义上的服务，包括系统集成、硬件支持，以及安装和客户应用开发服务，而高端服务如咨询、外包以及管理服务所占的市场份额仍很小。IBM会成为咨询业的下一个“大象”吗？
原文发表于《环球企业家》2003年第十一期