谁透支了中国家电的竞争力
科龙原来是个非常优秀的企业，这个企业由盛转衰之后为了寻找发展的出路出现了频繁的人事更迭，也走过专家路线，找过多种专家加盟这个企业，以期找出新的解决方案，但都失败了。
在此之后，很多人都把企业失败的原因归结到很多复杂的人事问题上，但笔者认为，科龙问题的解决没有从产权这个根本上落实企业的经营责任，再好的专家来了只是在微观技术上做调整，这对企业经营的改变没有实质性作用。
顾雏军来到科龙之后主要做了五件事情：组织结构压缩，主要是调整工作流程，减少人员编制，用更少的人干更多的事情，并且是用更少的人干好更多的事情，成本降下来了，效率提上去了；压缩产业线，关闭没有根据市场的发展需求盲目投资的一些公司；所有经营费用的压缩，让企业轻装上阵；砍掉外围产品配套的裙带关系，真正以市场化的要求来对待配套企业；找好的产品往市场上推。
其实这五件事情只是企业产权责任落实的一个表象，关键的问题是顾雏军个人拥有科龙20.6%的企业股份，企业的产权责任得到了落实，有了真正的经营责任之后，企业所有经营环节的调整都体现出这种责任，企业就开始好转。
科龙的这种转变应该说为中国所有面临产权重组、变革的企业提供了一种坚定的思路，微观经营技术的调整已经难以快速推动中国家电企业的发展了，竞争力的根源已经清晰地落在产权制度的落实上了。
中国著名的家电企业都是从计划经济时代发展来的，那个时代有魄力的企业家及其管理团队靠经营方略把企业带大。在这个过程中这些企业的产权一直没有发生太大的变化，也没有相应的激励政策，这就出现了一个其他的激励替代现象：经营者的裙带基本上都介入主导产品的配套，从中寻找他们并不这样认为的激励替代。
这种裙带的配套私利把自己的企业拉进了衰退的道路中去。创业功臣创建了企业，然后，这些功臣又在用裙带关系吃掉这些企业。所以我们看到，企业没有被竞争对手打败，反而被自己打败。
配套裙带是最容易让经营者拿到钱的地方，也是最容易降低企业竞争力的地方，是谁拿走了企业的竞争力不言自明了。这是企业制度安排出现的畸形状况，使企业的经营者成了前是功臣后是罪人的人，他们发展起来了企业又要吃倒企业，没有错的人或者企业，只有不受控制的企业与个人。
顾雏军来到科龙之后所有工作没有任何新奇之处，只是用一个企业真正当家人的身份做了真正要经营企业所要做的事情，企业马上就出现了转机。找到了责任，就找到了出路，找到了竞争力量，这里面发生如此巨大变化的一个根本原因就是企业产权制度安排的到位。我们没有从顾的团队中看到一个前几任班子的专家，但他们却让企业产生了真正的变化。
科龙转变的个案为行业提供的最有价值的一点启示是：在已经国际化的市场上，在国际化的竞争中 中国家电企业的产权制度安排已经成为急中之急。
家电行业已经成为竞争开放的产业，下一段时间最主要的一个工作应该在企业的产权制度上做出科学的安排。当中国的市场不开放的时候，中国几乎所有的家电企业竞争的企业制度安排基本上都是一样，这其中很难看出企业的差距，企业之间的差距是经营管理者责任心与经营技巧上差距，毕竟这种差距是有限的。
当我们的市场开放之后，企业产权的制度安排的差距就非常明显了。所有的跨国企业产权安排都没有问题，他们的着眼点和所有的精力是怎样在中国安排自己的战略以及技术、产品等微观经营层面的东西，而本土企业一方面在找责任人，一方面还要忙于微观的经营方面的技术问题，所以竞争力的优劣不言自明。
我们一直把中国家电企业与跨国公司的差距聚焦在核心技术或者是管理上，笔者认为这仅仅是个表象，中国的家电企业要想与跨国企业进行竞争，最为重要的一个问题是尽快落实企业的产权制度，建立均衡、科学真正对企业的发展经营负责的产权结构，有了正确的产权安排才可能有好的企业治理结构，有了好的治理结构，我们的企业才能找到真正的竞争力。
中国企业要与跨国企业的进行竞争首先要解决的好的就是产权的落实问题，这个问题解决不了，企业越到越危险遇到的问题就越多，我们所说的大企业病，就是产权落实不到位的一个明显的表现。
中国家电企业目前出现了一个产权重组与改革的潮流。春兰、科龙、美的、海信，都在通过多种方式探索尝试产权结构的变革，这是一个非常好的现象，这说明我们的企业已经意识到成长的最终障碍了，并且开始从自己身上寻找未来的竞争力了。
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