谁能打败宝洁
2003年10月下旬的一天，美国宝洁公司全球董事长兼CEO雷福礼来到宝洁位于广州的大中华区总部。当中国的大部分地区开始有着初冬寒意之时，广州仍像是初夏，阳光充足，生气盎然。这位CEO先生的心情正如眼前的天气。不仅他带领宝洁全球业务从他刚接任时的低谷中走了出来，而且宝洁在中国——它的全球第三大市场，也打了一个漂亮的翻身仗。
据可靠消息，上一财年宝洁在中国市场的销售额实现了50%的增长，远远高于宝洁全球产品的平均增长水平。“除了妇女用品相对差点，其它产品都全面上扬。”宝洁一位内部人士透露。
不仅如此，8月22日，宝洁总部向全球公告，旗下护肤品牌OLAY（玉兰油）提前一年跃升为宝洁公司第十三个身价10亿美元的品牌。而这一成就“绝大部分来自于中国消费者的支持和喜爱”。
在全球范围内，过去一年，宝洁公司的净销售额增长了8%，达433.8亿美元，2004财年预期利润将“轻松”实现两位数增长，与2000年6月雷福礼刚上台执政时相比，宝洁的股票上涨了60%，达到96美元左右。
把酒言欢吧。虽然对于中国区的大多数员工来讲，这一天因为不是在1998年而显得有些遗憾。
宝洁于1988年开始进入中国，成立宝洁（广州）有限公司。1991年公司开始盈利，且销售额以平均每年50%的速度递增。但1998年适逢宝洁进入中国10周年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退，且幅度惊人。在随后两年里，恶劣情况得以持续。在对宝洁最具战略意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。而据一位于2001年离开的前宝洁品牌经理透露，公司产品线整体的销售额下降了20－30%。对于实行独立核算的宝洁中国来说，已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。
对宝洁公司能力的尖刻质疑开始像潮水般涌起。这还是那家拥有教派般公司文化团队、在市场上所向披靡的日化巨头公司吗？
四面楚歌
除了象联合利华这样的跨国公司对手外，中国本土上刚刚长成的一批企业，成为狙击宝洁的主要力量。将他们的名单开列出来，远比宝洁的产品系列还要多。他们的实力通常只允许生产宝洁产品线上的一个或者几个产品，最终却对宝洁形成了合围之势。
最早动摇宝洁的，是生产“奇强”洗衣粉的南风化工。这家地处偏僻的山西运城的企业凭借低价策略，主攻中低品牌的空档，走“农村包围城市”路线。一位前宝洁品牌经理评价说，低价加闪电宣传攻势，使奇强迅速夺得市场份额，“他们在所有火车能够到达的地方都设立了自己的营销网点”。2000年，“奇强”成为洗衣粉市场份额第一，为14.5%，宝洁“碧浪”、“汰渍”两大洗衣粉品牌合计份额为4.1%。2001年，“雕牌”取代“奇强”，成都宝洁工厂成为纳爱斯的OEM厂商。
洗衣粉市场本来就是宝洁表现不太理想的领域。在其重兵把守的洗发水市场，宝洁同样遭遇重大狙击。
最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团。1996年，该公司推出“舒蕾”牌洗发水，之后一直成长迅速。2000年，宝洁系列的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分点。舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并超过了宝洁当年力推的“沙宣”系列。
2000年下半年，宝洁推出了专门针对东方成熟女性的“润妍”洗发水，而丝宝则推出了“风影”，并请来了谢霆锋做广告代言。业内人士评价称，丝宝具备了在单一产品上与宝洁正面宣战的条件。
虽然是与宝洁正面交锋，丝宝打的却是地面战。“舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发，不惜一切代价渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。”上海的一位营销咨询人士说。舒蕾还建立起由厂商控制的垂直营销系统，对主要的零售点实现直接供货。
在获得资本盈余之后，这些被誉为“新生代”手法的企业也开始实施“多品牌战略”。纳爱斯同时开始生产牙膏，丝宝另在化妆品方面推出了丽花丝宝、柏兰、美涛，卫生用品洁婷等。
一直以来，宝洁都依靠品牌细化策略来给竞争者设置路障。“假如在某一个市场区隔内还有其它品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不是其他。”为此，宝洁拥有8个不同的洗衣剂品牌，6个香皂品牌、5个洗发水品牌（不含“润妍”），3个牙膏品牌以及其它产品。仅中国市场的“飘柔”品牌，不同功能的包装就达5种。
是什么令宝洁在中国层层封锁的大门被打开？观察者说，宝洁的高价值产品给了竞争对手以契机。“在中国市场，价格是一个非常敏感的竞争因素。中国的消费者可能并不需要那些花哨的功能。”
无论是奇强还是雕牌，低价铺货都是他们扩大份额的最大利器。1990年代初，宝洁曾收购北京的熊猫洗衣粉，但因为随后的运营成本无法维持原有价位，熊猫被迫提价。最终带来的结果是，该市场份额下降达90%。从这个角度讲，宝洁在中国对消费者的需求理解并非那么全面。
走入歧途
与宝洁在中国表现相一致的一个时期是，宝洁在全球的表现都不理想。雷福礼的前任杜尔克·耶格尔采取了一些事实证明是错误的激进改革措施，比如为了摆脱被众多基础护理产品提供商跟进占领市场局面而加快创新频率、提高产品价值含量，由于与宝洁现有基础相冲突而导致宝洁大品牌的销售额不断下降。相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。
比如在宝洁那一阶段的“全球品牌”战略推动下，中国区也做了简单照搬。在这个英语还远没有普及的国度里，宝洁有些产品出现了大标题的英文商标，把中文标志缩到很小，使消费者对产品变得陌生起来。“女性都知道护舒宝，但换成英文后，很多消费者站在护舒宝的货架前，还找不到护舒宝。”
在对消费者的满意度调查结果显示，宝洁公司的品牌价值越来越偏离消费者需求。
宝洁在对销售渠道的把握上也出现了失误。在现在大卖场还占据公司销售的很少份额的时候，当时的中国区总裁潘纳友被认为“过多的倾向于现代零售渠道，疏远了传统业务伙伴”。
由于类似家乐福、沃尔玛的大型国际连锁终端在中国的快速发展，1999年7月，宝洁中国推出了“宝洁2005分销计划”。其宗旨就是削减处于边缘的小分销商，靠拢大型卖场。有资料显示，1999年上半年，宝洁公司将分销商数量减少了40%。“以至于极大影响了经销商的积极性，很多市场都失去了。其实，在中国，传统的批发渠道和现代的零售渠道可以平衡发展。不是一个谁战胜谁的问题。”一位观察人士说。
与“宝洁2005分销计划”相伴进行的以推动全球化管理为核心的机构蜕变重组计划，在相当长时间里，只表现为调整和裁员。它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。
回归本位
不过这一切都已成过去。宝洁陷入“四面楚歌”又从中突围，用了仅仅2年的时间。发生了什么？
宝洁在中国所做的事情就是回归本位。“我们主要所做的是把自己应该做强的地方做强，而不是和别人去拼其他的。”
2000年6月雷福礼接任宝洁全球CEO职位的一年后，2001年6月，大中华区总裁潘纳友离任，罗宏斐接任，与前任相比，罗宏斐的自主决策权力有所加大。原来中国区需向亚太总部汇报，现在，亚太总部撤销，中国区直接向美国总部汇报。宝洁中国区不再承担超负荷的研发任务；管理人员只被要求去全力以赴销售好公司的主要品牌。本着“只作自己最擅长事情”的原则，宝洁将“得宝”纸巾业务外包给了四川一家企业。8月，宝洁又将自己的IT管理业务连同近四十名员工转到了惠普公司。
宝洁开始在品牌与品牌之间保持竞争关系的同时，使强势品牌获得更多的政策支持。如飘柔在中国拥有自主定价权，这使它在中国能够采取更灵活的价格策略。
与此同时，为了和中国越来越重要的市场地位相匹配，罗宏斐将广州确定为宝洁大中华区的总部。之前，广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。“这有助于大家做更好的结合、沟通甚至解决以前的矛盾。”宝洁公共事业部经理张群祥说。
所有的这一切都是为了更好的贴近和满足消费者需求。现在，宝洁已经能够向国内消费者提供更具性价比的产品。在产品质量不断提高的同时，它的价格却在一路反向滑动。2002年飘柔先后三次降价，汰渍洗衣粉已经从6元多降到现在的2.9元。护舒宝的降价幅度也达40%以上。
还要归功于宝洁依旧有一套坚实的商业体系。与之相比，合围宝洁的本土企业尽管了解到一些最新潮的商业玩法，但仍然难免花拳绣腿。“如果把宝洁比作军队的话，其它的一些都是游击队的级别。”现任广州优识系统咨询有限公司CEO孔雷评价说。孔2001年从当时华人最高级别的职位离开宝洁。
宝洁各个品牌的巨大支撑力，源于对消费者需求的科学了解。“通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。宝洁的产品长期以来这么做，已经深入消费者的心，很难被打倒，我觉得这是它最大的优势。”孔雷说。
宝洁也注意中国市场的复杂性，重新组建了经销商队伍。“在经济欠发达、运输体系不健全的中小城市，我们仍然离不开经销商。”宝洁一位内部人士说。
在销售终端上，宝洁加大投入以对抗丝宝这样的对手，去年宝洁为此增加了大约1亿元人民币的投资。据一位宝洁内部人士透露，宝洁在一些大型卖场等终端上的策略是，“只要有舒蕾的地方，就要有飘柔。”
以前，宝洁的电视广告主要投放于各地方电视台，现在，它也开始与本地品牌一道，竞逐中央电视台黄金广告时段。
一个新宝洁？
宝洁很显然已经提高了应对挑战的能力，但是未来的挑战依然存在。
宝洁应对国内日化市场价格变化，主要依赖成本控制。罗宏斐就被称为一个成本控制杀手。但这显然不是长久之计。一位在宝洁任过职、现任职于宝洁对手公司的人士认为，宝洁过于躺在过去的模式里。
“原来的做法需要调整，”他说，“是宝洁的认识偏差和滞后反应为本土品牌提供了成长空间。随着产品的功能差别越来越小，宝洁的思路还停留在最初进入市场时的哲学，主要花时间在产品功能及定位上，对推广等执行的工作重视不够。”
宝洁的销售队伍是在短缺经济下发展起来的，缺乏面临产品过剩时的管理经验。进入20世纪90年代末期，中国商业经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。多层次的销售网络正演变为扁平化结构。终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。而宝洁显然对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，反应慢，创新不够。
宝洁公司的文化对新思想非常抵触，并且只从内部提拔员工。无论是在辛辛那提的总部，还是在广州，公司内员工间结婚的例子屡见不鲜。这种只靠内部智慧解决问题的体制显然不利于创新。当被问及“宝洁如何应对类似今天的柯达因为IT技术挑战带来的巨大转型”这种问题时，宝洁的人士只是说：“不会的。”
而在宝洁的各地分部，宝洁公司正面临严重的人才流失。据一项非正规统计，宝洁中国每年从大学招收150名新员工，同时每年流失近50名老员工。“从长远来看，宝洁人才梯队的质量逐渐下降。由于一定级别以上的高级职位都由外籍人士担任，数量不少的本土经理人员在宝洁工作了10年左右后离开，这正是最有价值的一部分员工。”宝洁中国一位离任中层经理说。
宝洁产品的利润创造能力是未来最大的一个挑战。“宝洁现今的大多数产品都属于基础系列，就是必需品。必需品的一个问题就是，获得高成长性比较难。你能想象汰渍洗衣粉再增长10倍吗？几乎不可能。但是一旦进入了Beauty care，它可以成长100倍。宝洁现在最大的挑战是，能不能把它的产品，向我们叫做Beauty care的方面发展。”
实际上，宝洁正为这一转型而努力。玉兰油护肤系列用品，Beauty care性质的SKⅡ，以及今年4月份对主营护发用品的德国威娜公司的收购，都让人们对这家洗衣粉及香皂巨人的企业形象产生了新的认识。宝洁全球CEO雷福礼是一位地道的企业家，临危受命的他证明了自己有能力带领这家企业走出低谷，现在他还要努力证明，他可以将传统形象根深蒂固的宝洁稳步成功地带向一个新的地方。
原文发表于《环球企业家》2003年第十一期