谁能阻止丰田？
深入透视丰田汽车如何彻底改造汽车行业。
丰田晋升美国市场的第三位
YOI KANGAE，YOI SHINA！意思是“好的思想意味着好的产品。” 这个口号被做成了巨大的横幅悬挂在丰田汽车公司距离名古屋一个小时车程的高冈装配厂。很多好的思想已经被引进这个一天17小时都在跳动的高科技芭蕾舞馆。6种不同的车型，从Corolla小型汽车到专为年轻人设计的最新Scion xB型号，都是出自于同一条生产线，每个型号都有6种颜色，车门由头顶上的传送带传输到地面，工人们把不同颜色的车门安装在对应颜色的汽车上。这样的工作效率意味着高冈工人20小时就能制造一辆汽车。
速度和机动性的完美结合达到了世界一流，更重要的是，丰田在全球的30个工厂也在上演相似的舞蹈，一些公司甚至可以在一条生产线上生产8种不同的车型，带动了生产率的巨大飞跃，也引起了市场的巨大反响。公司的所有一切被总裁张富士夫称为“速度带来的威胁”。
日本将主宰世界？美国的公司都以为每个日本公司都和丰田汽车公司一样生产率高、善于管理。商业发展史上最大规模的一次公司倒闭暴露出大部分日本公司都是负债累累、效率低下、愚蠢无能的。东京证券交易所指数达到最高点后的13年，日本正在努力避免永久的衰退。主宰世界？不可能！
但是，有一个领域除外：汽车行业是日本的天下。在日本，丰田汽车公司拥有的规模、财力、生产优势足以使它以一种前所未有的方式垄断全球的汽车行业。当然，拥有1460亿美元年销售额的丰田不可能在每个方面都做到世界一流：通用汽车规模更大；尼桑汽车公司每辆汽车在北美市场上的利润更高，它的美国工厂的效率也更高；尼桑和本田也有机动的装配线。但是没有一个汽车公司能同时在所有领域和丰田媲美。
当然，汽车制造商一直发展平稳：管理者们创造了“改进”（Kaizen）的精益求精战略。“他们每发现一个洞，就要立即把它堵上。”汽车行业顾问Maryann Keller说。“他们用方法论研究问题和解决问题。”在最近的几年里，丰田已经加快了获利的速度，同时也提升了行业的整体水平。
·丰田直逼克莱斯勒汽车，成为美国第三大汽车制造商。在美国的市场份额稳步上升，现在是11%以上。
·按照现在的扩张速度，丰田能在21世纪最初10年的中期超过福特汽车，成为世界第二大汽车生产商。通用汽车公司依然稳居第一位，占有全球市场的15%是通用汽车公司的下一个目标。丰田现在占领了全球汽车销售市场的10%，总裁张富士夫的目标是2010年之前把这个数字提升到15%。“他们想支配公司涉足的每一个领域，”本田汽车公司的前任总裁Nobuhiko Kawamoto说，“他们想主宰一切。”
·丰田打破了日本公司只追求销售额，不追求利润的常规。8%的营业利润使底特律的三大汽车公司显得渺小。在日元日益坚挺的影响下，预计2003年利润达到72亿美元，是1999年的两倍。11月5日，公司报表显示9月30日之前的6个月内销售额为750亿美元，利润为48亿美元。这样的结果为丰田赢得了1100亿美元的市场份额，超过了通用、福特和戴姆勒-克莱斯勒。
·丰田不仅用运动车型、卡车和小型货车来扩大美国生产线，而且它捕捉到了环保型的汽油-电力汽车Prius在市场上的心理优势，10月，当第二代Prius出现在美国陈列室时，就已经收到10,000个订单。
·丰田已经出台一个和供应商合作的计划，从根本上减少汽车及其零件的生产步骤。单是去年一年，公司在没有关闭工厂和削减员工的情况下，从1130美元生产成本中削减了26亿美元。今年丰田准备再节约20亿美元的生产成本。
·丰田正在对一个旨在创造完整、灵活和全球性生产系统的计划进行最后的完善。在这个新网络里，从印度尼西亚到阿根廷的工厂不仅可以为当地市场定制汽车，还可以快速生产汽车满足全球市场的大批量订货。南非工厂可以满足欧洲市场的需求，不用建立新工厂为丰田节约了10亿美元。
如果张富士夫顺利实现这个转变，会给美国和德国的汽车行业带来一场大地震。成本的削减和流程的重新设计将为丰田节约数十亿美元的花费。这样丰田将保持高额利润，以便用更多的资金开发新车型比如Prius、投资全球生产、进军欧洲和中国市场。
障碍是什么？
什么可以阻止丰田前进的脚步？答案是一些潜在的路障。丰田也不总是百战百胜的：早期对一些年轻的市场如小型货车、皮卡的计划都落空了。现在丰田70%的收入都是来自于美国市场。虽然Lexus的SUV在市场上占据了一席之地，但是这个豪华品牌也没有超过宝马。丰田的车主平均年龄是46岁，公司必须努力降低这个数字，否则就会像别克一样，冒巨大风险。大多数的丰田经销商都不是回头客。
同时，丰田的对手也不会坐以待毙。通用投资43亿美元对凯迪拉克进行了进一步完善，而且一个复兴计划还正在酝酿中：通用产品的整体质量还要进一步提高。“丰田是一个优秀的竞争者，但是它并不是不可战胜的。”通用的主席理查德·瓦格纳对丰田的混合生产模式的赢利能力表示怀疑。“这里不会有革新。”他预言道。底特律的三大汽车公司寄希望坚挺的日元能使丰田受挫。如果日元和美元的比率可以在未来的12个月里保持在110:1，丰田的税前利润将萎缩9亿美元。
如果在20世纪80年代，日元升值的话，那么第二年一定会使丰田受到重大影响。但是丰田全球战略开始实施之日起至今已经有30年，我们不能指控丰田依靠廉价的日元补贴赢利。自从丰田1986年开始在美国生产汽车，丰田已经投资近140亿美元。而且，很多费用都是用美元计算的：去年，丰田从500名北美供应商那里购买零件和材料花费190亿美元，比思科公司或Oracle公司一年的销售额还要高。丰田在美国的投资是抑制日元升值的强大天然屏障。“我们60%的产品在这里销售，我们还在这里成长。”丰田的主席奥田硕在9月11日的华盛顿演讲中如是说。
对丰田更有利的是，这些汽车是业内最能赚钱的产品。比如SUV，十年前，丰田只占有区区4%的市场份额。今天，它拥有这个高利润市场12%的份额，包含8种车型，从19,000美元的RAV4到65,000美元的Lexus Lx 470，最低的也需要10,000美元。在竞争残酷的美国SUV市场上，丰田已经稳稳地从福特、克莱斯勒和通用手中抢走了霸主地位，并且开始了最新一轮的降价。根据市场观察家Edmunds.com的调查，这个秋天，丰田每辆汽车平均647美元，而通用是3,812美元，福特是3,665美元。这是一场消耗战。
丰田为SUV充电表明丰田将在美国展开新一轮的攻势，这对实现全球15%的市场份额是至关重要的。“下一个新时代将属于全长的卡车和豪华、环保和年轻的轿车。”丰田汽车美国销售公司的首席运营官James E. Press 预言。丰田已经准备在皮卡车市场上提高4.5%的份额。丰田正花费8亿美元在德克萨斯州的San Antonio建造工厂，这样Tundra型号的生产量将会提高一倍，到2006年之前达到每年250,000辆，而且装备更先进空间更大，足以和底特律的最大车型相媲美。
丰田计划明年夏天大力发展Prius和Lexus RX 330 SUV来扩大经济轿车的市场。Lexus每加仑汽油可以行驶30英里，而传统的RX 330每加仑只能行驶21英里。丰田用14,500美元的Scion xB小型车来吸引年轻人市场，这个型号曾经以棱角分明和最简单的外形设计让丰田的对手大吃一惊。自从6月Scion在美国加利福尼亚面市以来，已经销售了近7,700台，比预计的多30%。丰田的副总裁James Farley说这个品牌3/4的买家在一开始的时候都没有购买这个车型的打算。“这就是我们发展这个型号的缘故。”他说。
Scion的例子说明丰田已经开始投入大量的资金用于修改平淡无奇的设计。当张富士夫于1994年访问德国期间，他回忆起曾经被问到这样的问题：为什么丰田汽车的设计风格这么单调？张富士夫的回答是：其中一部分原因是太多的丰田汽车只是根据日本消费者的心理需求进行设计，然后就出口。有些设计很成功，而有些却失败了。
这些天，美国西海岸和法国南部的设计团回到日本争夺项目。最后，在欧洲销售最好的Yaris型号胜出，他拥有4.4%的市场份额，而十年前不到3%。Yaris最初由希腊人Sotiris Kovos设计，后来因为它的“欧洲”长相而成功进口到日本。“丰田最后意识到买家也想在汽车上体现一些个人风格。”汽车行业的咨询师Wesley Brown说。经过重新设计的单排座双人小汽车提升了档次：V型流线使它有了更强健的外型，内部空间也比以前变大了20%。
丰田人
引领丰田迈上更高全球化台阶的人是张富士夫。他是丰田人的典型代表：不喜欢出风头、总是面带微笑，总是准备捕捉每个问题和每个机会。“张富士夫非常了解工厂的状况。”生产咨询师Ronald E. Harbour说，他公司的生产力研究报告被视为行业的圣经。
这种对工厂的准确把握不是与生俱来的。这位66岁的元老在久负盛名的东京大学学习的专业是法律，而不是商业，后来轻而易举地成为财政部的一个不知名的官员。但是张富士夫在著名的丰田生产体系——改变行业的有效生产概念——创始人大田耐一那里深入了解到汽车行业的状况。大田耐一是一位有才华但脾气暴躁的工程师，他劝导张富士夫要灵活向前看。
当张富士夫视察丰田在美国乔治镇的主要工厂时，他就发现这个建议的价值是无法衡量的。这个工厂现在已经成为美国最大的工厂，制造Camry轿车。和蔼而谦逊的张富士夫会定期来到工厂的基层，圣诞节时和生产线上的每个工人亲切握手以表达他的感激之情。他还在旋转俱乐部的会议上发言，并和乔治镇的人们进行小范围的交谈。
20世纪90年代丰田在美国的销售得到了迅猛的发展，公司内部几乎没有人对张富士夫成为高级管理者感到意外。同样也没有一个人能预测出这个新上任的总裁将会进行什么重大变革。像前任总裁奥田硕那样，张富士夫在很长一段时间里也曾经因为丰田缓慢的决策过程和封闭狭隘的企业文化感到沮丧。这样的状况导致企业错失了很多机会，比如日本总部的产品策划人没有采纳美国同事提出的生产8个汽缸的皮卡车的建议。
3年前，尼桑汽车公司大幅削减数十亿美元的成本，供应商也削减了一半。张富士夫曾经表示：如果尼桑可以做到，那么丰田就能做得更好。结果制订了一个叫做建立21世纪成本竞争优势的计划，或CCC21计划，增强了公司有效生产的能力。
注重细节，永无止境
丰田非常注重节约成本。公司不在上班时间为员工宿舍里供应暖气，并在复印机上贴上标签，告诉员工每个复印件的成本，随时提醒大家节约。但是削减成本是一件非常琐碎的事情。根据CCC21计划，张富士夫制订了一个大胆的目标：为新车型的所有关键元件削减30%的成本。这个目标必须由供应商和丰田自己的员工共同配合才能实现。“过去，我们总是试图到处寻找浪费的地方，” 张富士夫说，“但是现在有新方法了。”
在实施CCC21计划时，丰田非常注重细节。比如，丰田的设计师深入研究了大多数汽车上的门把手。通过和供应商合作，他们把这些把手上的零件从34个减少到5个，结果采购成本节约了40%。而且，安装只需3秒，时间节约了75%的时间。“我们的压力来源于每个阶段都要削减成本。”零件生产商Aisin Seiki公司的项目经理Takashi Araki 说。
正像张富士夫相信丰田可以从供应商那里受益很多一样，他认为丰田可以使员工的生产力变得更高，这就是丰田经典的“改进”（kaizen）战略。现在这个战略似乎有点强调过度了，比如，在肯塔基的工厂中央，一个生产率很高的团队在一个类似兵营结构的厂房里工作，这个团队的唯一工作就是找出节约时间和金钱的方法。比如，乔治镇的员工建议把汽车底部的散热器支架移开，到最后一个环节再安装上去。这样，工人可以进入发动机舱安装零件，而不必把身体俯向前端，不至于损伤背部。“以前我们要俯下身子到车里安装零件。”41岁的Darryl Ashley温和地说。这个肯塔基本地人是在9年前加入丰田的。
在加拿大安大略省的剑桥市，张富士夫的目标更加远大，他想向全世界证明在世界的各个地方丰田都可以达到自己体系的最高标准。过去，Lexus只能在日本生产成为了公司的定律。现在，这样的定律已经一去不复返了。9月26日，RX 330 SUV开始在剑桥投入生产。如果加拿大人的手中生产出来的产品和日本同事一样好，丰田就可以把Lexus的生产逐步转移到这个巨大的消费市场的本土上去，以节约大量的成本。
日本的RX 330生产线上的700名工人经过了12个星期的培训，其中200名到日本总部的培训。加拿大人在模拟的Lexus生产线的质量评估上击败了日本人。剑桥已经把日本人的pokayoke设计（纠错措施）推向了一个新的水平。工厂引进了一种“L循环”站，在那里工人对客户投诉的零件——从手套箱到悬挂系统进行两倍和三倍的检查。“我们知道如果可以把这个做好，那么就可以生产新的Lexus型车了。”28岁的Lexus生产线工人Jason Birt说。
丰田在全球工厂广泛使用的生产技术使剑桥的工人获得巨大的帮助。被称为“全球生产体系”的系统用一个主要的支架代替很多标准工厂使用的独立支架，使汽车框架在被焊接的同时也能被固定在合适的位置。没有大生意？也许，但是系统使安装费用减少了一半。分析家说，它使丰田不必改装生产线生产不同型号的汽车，节约了75%的成本。而且它也是丰田在一条独立生产线上生产多种型号汽车的关键。更好的是，这个支架增加了汽车的硬度，提高了焊接的准确性，汽车性能也更加稳定。“最后的结果就是质量提高，焊接生产线缩短，投资资金减少，新车的生产时间缩短。”丰田汽车北美工厂的总监Atsushi Niimi说。
张富士夫和他的经理们不仅仅是在重新设计丰田汽车，他们还在变革生产模式。随着电子邮件和电话会议的出现，设计师、工程师、产品策划师、工人和供应商很少聚在同一个地方开会。在张富士夫的领导下，他们又再次聚在一起，丰田把其称之为obeya，意思为“大房间”，减少了汽车从设计室到陈列室的时间。2003年 Solara只花费了19个月的时间。而最新的Sienna 小型货车花费了22个月，Camry花费了26个月。这些车型的开发周期都远远低于行业的平均周期——3年。
这一切听起来好像丰田正在带动一个强大的成长浪潮，事实上也正是如此。张富士夫带来的变革绝不会像他的外表那样谦逊而温和。丰田正处在变革转型的中间阶段，如果张富士夫成功了，那么主宰全球汽车行业的日子就指日可待了。
原载:《财致无敌》2003年第3期总裁版