十年来十名最成功的CEO空降兵
中国民间常理，外来的和尚好念经——特别是对一个陷入困境的团体来说，内部经验屡试不验，自然对那些成功的外部人士更加信得过。
表面看来，从公司外部空降CEO正在形成一股潜流，近日，可口可乐公司宣布现任CEO道格拉斯·达弗特将在今年提前辞职，由此引起的最大悬疑不是继任者将会是谁，而是可口可乐是否会彻底打破自己从内部提拔CEO的传统、启用空降兵？
紧接着，ABB公司公开表示公司下一个CEO一定是个外来者。
从近年的总体情况来看，大多数外请CEO的公司都处于业绩不佳、亟待整顿的状态，那些深陷绝境的丑闻公司则代表着一种极端情形——没有选择的选择，比如当年的泰科公司和世通公司。
粗略算一下，外请CEO在美国的发生率要高于在欧洲的发生率，新兴行业公司的发生率要高于传统行业公司。但即便如此，外请CEO依然不是商业社会的主流做法。大部分公司都会顺应人们的心理需要，建立一套相应的内部机制。
很明显，这样做的风险和其成效一样难以预估：公司的具体情况千差万别，谁也无法保证CEO们对成功经验的移植不是拔苗助长，谁也无法确定原有公司对外来管理者能接受到什么程度，弄不好就是个两败俱伤的结局：公司一蹶不振，CEO声名扫地。
正因为如此，成功的CEO空降兵值得我们给予特别的关注及称颂。《环球企业家》选取了十年来十位最成功的空降CEO，将他们的故事一一道来。
他们的性格、经历、机遇、优势各不相同，但他们面临同样陌生的环境、同样的期待与置疑，并在有的放矢地运用已知经验方面，有着同样的敏锐和执行力。
这一切说到底，是一个如何看待自我与他人、成功与失败的问题。
卡洛斯·戈恩
空降地：日本日产汽车公司
起飞地：法国雷诺汽车公司
优 势：卓越的成本控制力
代表性言论：“这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。 ”
卡洛斯·戈恩就是那个拯救了日本日产汽车公司(Nissan Motor Co.)的法国人。日本人为了表达对他的尊敬，甚至还出版了一本以戈恩为主人公的漫画书。
看起来戈恩复兴日产的方法并不出奇：削减成本、更有活力的汽车设计和压低零配件价格等等，但他的确一年之内就把日产公司的汽车销量增长了50万辆。
这令法国雷诺汽车公司(RenaultSA.)也对他颇为心动，明年他将会同时担任日产和雷诺两家汽车公司的CEO，回到法兰西继续施展他的魔力。
1999年，雷诺与日产展开合作，有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩，以法国公民的身份接管了日产公司。本来已掌握了法语、英语、西班牙语、意大利语和葡萄牙语的戈恩现在又会了日语。
在雷诺，戈恩因关闭多家工厂从而节省15亿美元而一举成名，被称为“成本杀手”，但丰富国际背景使他十分尊重日本的企业传统，上任后没有立即如法炮制，。
过了一段时间，戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人，使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%；同时戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，股票期权等西方公司的管理、奖励体系被引入日产。
另外，日产就像当时的大多数日本公司一样，业务范围大而全。除了生产汽车和汽车配件外，还有纺织机械、航空产品及船舶机械。但这些业务缺乏技术优势，造成大量资金投入和亏损。戈恩在上任两周后就组建了9个团队，负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务。
9个团队的负责人直接参与了戈恩复兴日产的计划。“……这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”实施第一年，日产就取得了有史以来最好的财务业绩，盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。戈恩赢得了日产公司、甚至全日本的尊重。
戈恩对日产的控制决定他拥有调动日产、雷诺两家公司高效协同生产的能力。这是戈恩现在可以看到的最大优势。“我们的合作是全世界汽车工业中最好的。”戈恩一如既往的自信。日产和雷诺公司去年所有车型的销售量总和为540万辆，比2002年提高了4.2%。在全球联合汽车公司中名列第五大汽车生产商。
不过暂时戈恩还不能回到法国，从4月份开始，日产汽车已开始在北美市场发起总攻，那里更需要戈恩的魔法。■（王峥/文）
尼奥·菲戈德
空降地：空中客车公司
起飞地：不详
优 势：阅历丰富，演说才能极佳
代表性言论：
“空客发生变化的步调如此之快，以至于我们都忘记了自己已经走出多远。”
1998年愚人节，尼奥·菲戈德又摇身一变，成为了空中客车公司(Airbus)的总裁和CEO。没人能说清这是他第几次变换职业了——他的履历丰富多彩，简直让人眼花缭乱。
菲戈德曾任法国工业部的首席工程师，继而在1978年担任交通部民用航天器部门的技术顾问；两年后来到国防部，成为军备事务的技术顾问；1981到1985年间，他先后在两家钢铁公司担任职务。随后的两年里，他又回到了政府部门，担任法国内阁负责工业事务的顾问。
后来，菲戈德干脆投身商界，先后在三家公司担任高层管理职务。
丰富的履历使菲戈德不但拥有高超的管理技能，还积累了国际贸易关系方面的大量经验。同时，他在商业界以善于商业运营管理而著称，对于如何创建有竞争力的欧洲公司，菲戈德也不乏创见。
即便如此，接手空中客车的头把交椅仍是个挑战，他的主要任务是将一个步履缓慢的庞然大物脱胎换骨，变成一匹轻装疾行的骏马。
上任后，菲戈德首先注意弱化空客公司股东间的敌意，设法将所有的订单平分给各个股东的制造企业；其次，他致力于改进产品的质量，吸引顶尖的工程技术人员和市场营销人员加入公司。
另外，菲戈德极力推动A380型号飞机的研制，这种型号的飞机是目前世界上最大的商用客机，比波音公司的747还要大上三分之一。为此，空中客车公司必须投资107亿美元。
在商业理念上，他强调公司必须致力于获取利润，这对空中客车的员工而言是个很大的冲击——这家公司历史上一直更善于花钱而不是控制成本。
得益于他的外交手段和管理技能，空中客车目前在全球的商用机市场上已几乎与它的老对手波音飞机平分秋色，利润率则保持在健康状态——7％。
现在，波音正准备全力抗争，试图影响布什政府对空客公司予以贸易惩罚，理由是空客从欧洲各国政府得到的低息贷款是一种不公平的变相补贴——看样子，菲戈德先生又有机会一展他的外交才能了。■（刘雪峰/文）
郭士纳
降落地：IBM
起飞地：纳贝斯克公司
优势：对公司这种组织形式及其成员有透彻理解
代表性言论：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”
在这次空降兵专题中，郭士纳显然是资格最老的一位。
此前，郭士纳曾经担任过麦肯锡管理咨询公司董事、美国运通公司总公司总裁及其最大的子公司美国运通旅游服务公司的董事长兼CEO，并在纳贝斯克公司(RJR Nabisco)担任了4年的董事长兼首席执行官。
再此前，来自美国纽约州的郭士纳是那种有着正统教育背景的青年，1963年获达特茅斯学院工程学学士学位，1965年获哈佛商学院MBA，另外，他还是美国国家工程学院成员和美国艺术和科学研究院会员。
或许，正是这种背景使郭士纳能够对一个公司这种组织形式产生透彻的理解，并通过足够的魄力和耐性完成这件引人注目的成就——拯救蓝色巨人IBM。
1993年，郭士纳进入IBM的时候，该公司已经因为机构臃肿和文化闭塞而面临危机。
他的第一招是将公司的开支大幅度缩减下来（包括大规模的裁员），并通过出售资产来融资。接着，将公司拆分为几个单独运营的单位——硬件、服务和软件部门，通过有效合作来提供全方位的技术解决方案。
过去，这些部门因过度的内部竞争牵扯了精力，郭士纳做法的妙处就在于平衡了各个部门之间的力量，整个企业也就更加团结。对IBM，乃至大型公司长期发展的可能来说，这都是非常重要的一个步骤。
用郭士纳的话说就是：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，能够强化那些使组织更加壮大的因素。”
郭士纳执掌IBM的10年间，公司一举甩掉了过去的沉重包袱，成为全球最赚钱的公司之一。而郭士纳则当之无愧成为在位时间最长、最成功的空降CEO,当然，应该加上“迄今为止”四字。■（许玫/文）
卡莉·费奥瑞纳
空降地：惠普公司
起飞地：朗讯公司
优 势：娴熟的营销能力
代表性言论：
“因为我不懂电脑，所以惠普选择我。”
放弃了在加州大学洛杉矶分校的博士学业之后，卡莉·费奥瑞纳的心里轻松了很多：她终于摆脱学院窒梏，可以去做自己喜欢的事情了。
她的职业生涯从美国电信电话公司(AT&T)的远程业务部门开始。卡莉的同事、AT&T联合首席运营官丹尼尔·斯特泽尼回忆说：“（卡莉的决策）通常不是大多数人的选择——她在不舒服的境况中能感到很自在”。
从一开始，卡莉就明白，她既然做出了重大的人生选择，就必须证明这是对的。
她的努力从未停止，35岁便成为该部门首位女性执行官。1996年，她所在的部门从AT＆T正式分离出去，成立朗讯公司(Lucent Technologies Inc.)，卡莉随即担任朗讯公司全球服务供应部门总裁。在卡莉的领导下，朗讯成为美国最成功的上市公司之一，卡莉也因此获得了良好声誉。
此时，惠普公司(Hewlett-Packard Co.) 的销售额连续下降，创新缓慢，业务遭到戴尔和佳能们的极大冲击，1999年，卡莉以“救世主”的形象空降到这家老牌科技公司。
至于空降原因，卡莉认为：“因为我不懂电脑，所以惠普选择我。”没错，惠普公司内部懂电脑的管理人才够多了，如此舍近求远，“一定是要寻找不一样的人”。
就任后，卡莉首先将推动惠普的产品创新列为自己工作的头等大事，并着力于树立公司一站式服务的互联网公司形象。
不过，卡莉并没有以革命者的姿态否定惠普的一切，只是认识到公司文化不再适合当今商业运营对速度的要求，因此必须利用自己的原有优势对陈腐的官僚气息施以重手：强势、但不僵硬的领导风格，加之娴熟的市场营销和销售技术，她最终改变了惠普公司的工作氛围。
惠普的转变赢得了客户的欢迎，与竞争对手相比，它的优势也开始凸现。一家电子商务门户网站的总裁戈德·麦耶称赞惠普说：“惠普并不是要在互联网时代赶时髦，它真心希望参与到我们的业务中去，而不像IBM那样仅仅是个供应商。”
在卡莉的惠普生涯中，最引人注目的并购康柏一事证明了她的创造力。她利用自己卓越的推销才华促成合并，且依据严整的人事计划令整合过程稳步前进。一年间，新惠普削减35亿美元成本，根据两家公司以往的优劣重组各个事业部，并在利润最为丰厚的IT服务领域获得前所未有的成功：打败IBM，从宝洁公司获得一份10年30亿美元的外包合同。
分析师认为，惠普在2004财年的每股利润将达创纪录的1.43美元——革命尚待努力，但卡莉已经证明她没有辜负当初的选择。■（刘雪峰/文）
迈克尔·卡佩拉斯
空降地：世通公司
起飞地： 惠普公司
优 势：应对危机的全方位控制力
代表性言论：“我们不准备自欺欺人。未来这一年中境况会比较艰难。”
在本专题涉及的CEO中，没有谁像迈克尔·卡佩拉斯那样遇到如此极端的情形：一家丑闻不断、已经破产的知名公司，把找到一名训练有素的职业经理人看作绝处逢生的唯一机会——
此时的世通公司(WorldCom Inc.)正是风雨飘摇。
众所周知，世通公司因财务造假被起诉，于2002年7月创下美国申请破产保护案的历史记录。
而这段时间，卡佩拉斯的职业生涯说来也并不如意。
卡佩拉斯是美国康柏公司的前任总裁及首席执行官，康柏与惠普合并半年后，他便辞去了惠普公司总裁职务，这是发生在2002年11月的事情。
一个月后，卡佩拉斯趟了这道混水：出任世通公司董事长、首席执行官兼总裁。如果此举成功，既能拯救世通，又能再度点亮卡佩拉斯的职业生涯。
上任伊始，卡佩拉斯立即着手对世通进行拯救行动。这是一个做“减法”的思路：解雇直接或间接卷入财务丑闻的100名管理人员，裁员1.7万人；保留主要业务单元（包括MCI Group长途业务和Uunet全球数据网络），非核心业务一概出售，光无线转售业务一项每年就可节省7亿美元，在拉丁美洲和欧洲的一些业务也挂牌出售。
2003年4月，卡佩拉斯把公司名称由“世通”改回原用名“MCI”，希望通过这个金蝉脱壳的举动帮助公众忘记丑闻，从而根本扭转公司形象。在具体行动上，为了减少客户流失，卡佩拉斯和其他高层领导亲自出面给企业重量级客户打电话，请他们相信MCI的业务运作健康。
在公司内部，卡佩拉斯则成立了董事会和企业道德规范办公室，并推出了员工财务报告制度和职业道德培训计划等。
更名三个月后，联邦地方法院法官便允许MCI通过支付7.5亿美元了结了因会计丑闻而遭受的欺诈指控。“世通”案至此告一段落，“MCI”得以稳步前进。■（袁宏明/文）
玛格丽特·惠特曼
空降地：eBay公司
起飞地：哈斯波罗玩具公司
优 势：极强的沟通能力
代表性言论：
“在我们这一行，你必须尽可能地与用户拉近距离。”
一个家庭主妇和公司领袖的独特混合体：既能和出售1美分CD的小贩聊天，也能和Fortune500强公司的CEO谈判——这便是玛格丽特·惠特曼。
今年4月，当素有“女牧师”之称的惠特曼现身北京时，受到了和男性CEO同等程度的欢迎。此中理由十分充分：她把一个不起眼的在线跳蚤市场变成了闻名全球的网络交易中心。
1995年，硅谷程序员皮埃尔·奥米迪亚创建了这家网上拍卖公司。三年后，奥米迪亚便退出了eBay的日常运营，接替他的正是玛格丽特·惠特曼。
说起来，最初猎头公司找到她的时候，惠特曼正在哈斯波罗玩具公司担任学前儿童部主管，听到这家闻所未闻的公司，惠特曼毫不犹豫地拒绝了。所幸的是，接到第二次邀请后，经过同奥米迪亚的面谈，她接受了这份工作。
这个决定同时成就了她和eBay。1998年2月惠特曼上任后，eBay的股价从上市时的3美元，一路攀升超过110美元，现在仍徘徊在74美元的高位。上市以来，股东对eBay的投资年回报率超过110%，而标准普尔500指数和纳斯达克100指数则只有0.2%和-0.1%。
从任职的第一天起，惠特曼便把她与小贩交谈、甚至与儿童沟通的耐心和机智运用到eBay的运营理念中：“在我们这一行，你必须尽可能地与用户拉近距离。”
现在，在这个由3000万eBay用户所组成的网上社区里，惠特曼就是女王——当然，是非常具有亲和力的那种。
同时，作为一名有威严的公司领导者，惠特曼将“务实的理想主义”带给eBay，她认为，自己正在率领一家能够做到高瞻远瞩的卓越公司，因此当前最需要的是利润与远景的折衷主义。
在这种时候，惠特曼相信：“eBay的办公室里，太阳永不西沉。”■
罗伯特·纳德里
降落地：家庭仓库公司
起飞地：通用电器公司
优势：对公司特质富有洞察力
代表性言论：”执掌Home Depot这么多年，我知道如何使一家公司成为零售业的领导者、以及它能引发怎样的行业变革”
作为杰克·韦尔奇的继任候选人之一的罗伯特·纳德里离通用电器公司（GE）掌门人的位置曾经一步之遥，但他也输给了杰夫·伊梅尔特，旋即离开工作了三十年的通用。
担任通用动力系统业务的总裁和CEO期间，他致力于推动技术、产品和服务创新，在自己的任期内改革此业务部门，使之成为全球内动力工业的领导者；此外，他还通过战略性并购推动了公司快速增长。
这些杰出的职业成就是人们信任纳德里的关键因素。2000年，在成为家庭仓库公司(Home Depot)的CEO之后，家庭仓库公司的股票立即上涨了4.2%。尽管此前纳德里没有任何零售业经验，来到新公司不久他就发现，这里鲜明的创业型“牛仔”文化与通用的文化非常不同：每个商店都是一个独立的王国，而公司总部仅仅充当了一个支持中心的角色；在管理方面，这家公司结构松散，缺乏集中、鲜明的管理程序。
纳德里一度十分恼火，这家年销售额上百亿美元的公司甚至无法做到允许他给全球范围内的分店经理发一封电子邮件——原因很简单，缺乏这种管理工具。
他知道，无论公司有多大，领导都是使各业务部门聚成一个整体、产生统一行动的关键因素。在取得董事会的支持后，他即刻着手导入通用当时正在使用的管理程序，比如集中采购、加大存货控制力度、使商店的店面陈设标准化、将决策权利收归总部等。
此外，纳德里还发挥了他推动公司扩张的优势，使公司分店总数在不到三年的时间内增加了100多个，达到1882个。
当然，纳德里改革初期，家庭仓库公司也因此经历动荡。很多经理和员工不适应这种变化，进而变相抵制，甚至离开公司。一名家庭仓库公司原人力资源经理回忆说：“这是一场革命，而不是进化”。
这些提高流动性、节省成本的措施很快就在公司的财务报表上反映了出来。2003财年，家庭仓库公司的每股收益上升了21%，达到1.88美元，销售增长了11%，达到648亿美元。
为此，纳德里不无自豪地说：“执掌Home Depot这么多年，我知道如何使一家公司成为零售业的领导者、以及它能引发怎样的行业变革。”■（刘雪峰/文）
特瑞·塞梅尔
空降地：雅虎公司
起飞地：华纳兄弟公司
优 势：处理复杂问题时技巧高超
代表性言论：“假如雅虎公司的一项服务需要我花10分钟以上的时间来注册，那肯定有什么地方不对劲。”
2001年劳动节是特瑞·塞梅尔担任雅虎公司(Yahoo.com)CEO的第一天，他让助手把电子邮件打印出来，边看边在纸上草书要回复的内容——
这就是雅虎的拯救者吗？很多投资者和员工不这么想，他们觉得塞梅尔的到来意味着雅虎又向深渊迈出一步。
作为华纳兄弟公司的前任CEO，塞梅尔在好莱坞被誉为最有创意 、最成功的电影界商人之一。他利用《蝙蝠侠》这类电影赚了大钱，还帮助年迈的明星（如伊斯特伍德）当上导演、拿了奥斯卡奖。在复杂的娱乐圈，他左右逢源的手段运用得当，很多电影界的大腕都非常乐意与其合作。
但雅虎公司的工作则完全是另一码事。在好莱坞，两名助手随时照顾他的起居，出行还有私人飞机；到了雅虎，只能处处节省，减少开支。
离开华纳的时候，他的身价是上亿美元。但塞梅尔认为雅虎非常像1970年代的华纳兄弟公司：有良好的品牌和优秀的人才，但事业却在走下坡路。 他被这一点所吸引。
开始的确不顺利，59岁的塞梅尔在年纪上几乎比雅虎员工们大了两倍，很多新东西他都不懂。
但塞梅尔懂得聆听，他召集雅虎“旧部”听取意见。原先一个小时的会拖到六个小时，一旦有听不懂的地方，塞梅尔都会走到电脑旁让部下演示给他看；一遍不懂再来一遍，直到理解透彻。
就这样，塞梅尔用半年时间学会了需要三年才能懂的知识，在这个过程中，也理解了雅虎的运营要点。接下来，塞梅尔为雅虎找到了多样化的利润增长点，根据摩根斯坦利的概算，目前雅虎17%的利润来自收费、36%的利润来自展示性的广告、40%的利润来自网络分类广告。
经过彻底的重组，佐以网络广告市场的反弹，雅虎的盈利一再攀升，年增长率达到20%；连续5年，雅虎高居“Fortune500强”之列；雅虎的注册用户（每个月至少使用一次）翻了一番，达到1.33亿名。
这一切，正是他在好莱坞的工作技巧发挥了重要作用。
塞梅尔是一位天生的商人，能够在处理复杂问题的同时让人乐于和他一起工作。制片商阿尔诺·米尔臣和塞梅尔一起拍摄过40部电影，他说起塞的谈判技巧时赞不绝口：“他一开始不给任何回音，让你感到绝望，终于答应了，可又让你白白等上两小时，但见了面，他嘘寒问暖地让你特别受用，几乎忘了到这里要干什么——当然，他可没忘记要干什么。”
事实上，塞梅尔一直津津乐道地说缺乏科技头脑是他最大的财富之一。他常说：“假如雅虎公司的一项服务需要我花10分钟以上的时间来注册，那肯定有什么地方不对劲。”■(许玫/文）
詹姆斯·迪蒙
空降地:美一银行
起飞地：花旗集团
优 势：令人难以企及的专业素养
代表性言论:
“这些短期利益决不会为我们的股东、及美一银行的管理层所接受”
2004年年初，摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）宣布与美一银行（Bank One）合并，一举打造出全球仅次于花旗集团（Citigroup）的第二大银行。这笔交易为分析界一致看好——并非因为合并本身前景大好，而仅是因为主导合并的人是詹姆斯·迪蒙。
现年47岁的迪蒙所执掌的美一银行决非过去几年内风头最劲的金融机构，但这无碍于人们对他充满信任。Fortune杂志一语道破天机：“摩根大通收购美一银行，就是将迪蒙带回到大舞台，他的地盘”。
迪蒙之父西奥多·迪蒙为老牌证券公司希尔森的员工，1973年希尔森为桑迪·维尔收购后，两人成为好友。而在两家的交往中，富有数学天赋、天生热爱商业的迪蒙受到维尔的巨大影响。大学期间，迪蒙曾对维尔收购希尔森之事进行案例分析，深得维尔赏识：“好文章！我能不能把它给别人看？”“当然！我能得到一份暑假工作吗？”
此后，迪蒙成为维尔最可靠的助手，他的工作几乎无可挑剔。
从1985年维尔二度创业至1998年收购花旗银行，与维尔荣辱与共的迪蒙可谓尽得真传。人们相信：迪蒙将成为维尔的接班人。
孰知，花旗集团组建九个月后，迪蒙被迫出局。根本原因在于维尔个人意志过于强大，并不愿看到迪蒙过早对其权威进行挑战。
迪蒙曾有大量的就业选择，从网络创业公司到连锁旅店，还包括一家英国的银行。但迪蒙出乎业界意料地选择了美一银行这家处境艰难的中西部银行。
初到美一银行时，迪蒙即致力于解决各种问题：升级计算机系统、整饬信用卡领域的经营问题、减少对无力还款的客户的贷款，以及对各支行的服务进行升级。
同时，迪蒙在人事方面也大刀阔斧，大量招募了花旗旧部，因此为美一银行赢得了“西部花旗”之名。
他上台之时，美一银行亏损达5.11亿美元。经其有效运作，到2002年，美一银行已经实现利润额33亿美元。
但迪蒙的野心不止于此——美一银行与摩根大通的合并造就了花旗集团今后最大的对手。
通过成功的空降生涯，迪蒙为自己制造了超越维尔的机会。■（杨帆/文）
麦乐年
空降地:3M公司
起飞地：通用电器公司
优 势：活学活用成功经验
代表性言论：“我认为，如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果。”
抛开各自的产品不谈，你有足够的理由把3M公司看成是GE的翻版：它们都有类似的公司文化，都喜欢把严格的质量要求带入生产的每一个步骤；它们乐于用各种技术性的方法来衡量产品的好坏，并希望由此带给客户和股东最大的回报——甚至在工作流程的设置，人员结构的安排这些具体层面，你都可以找到相似之处。
唯一的区别或许是，3M最知名的产品是复合胶带，而GE是电器。
麦乐年无疑是使3M成为“迷你型”GE的关键人物。自2001年1月从GE跳槽到3M公司任CEO一职以来，他一直致力于把他在GE学到的一切“奉献”给3M，当然除了上述那些相似的地方，最重要的还是，3M和GE有一样良好的业绩。
2003财年，3M公司销售额从24亿美元猛增到182.3亿美元，利润上升了35％，而股票价格也攀升了35％，达到了每股81美元——成为该年最赚钱的美国公司。
至于麦乐年本人，则获得了数不清的荣誉，不仅他的名字是各大欧美知名媒体“年度最佳CEO”榜单上的常客，而且他的商业手段也开始被越来越多的人效法，以至于现在美国商界最流行的一句话是：“让我们做得和麦乐年一样棒”。
另外，颇受媒体追捧的一点是，尽管他为公司赚了大钱，但是他的报酬决不是“最佳CEO”中最高的——麦乐年对此从未抱怨。
在分析人士看来，麦氏成功的秘诀其实很简单，就是照搬GE的做法，制定可行性的目标——比如市场部门的销售额或者生产部门的生产率——然后让手下的经理们去实现它。表面看这当然和其他CEO们的做法没有什么两样，但是麦乐年却显然学到了GE的精髓。
他能做到和任务在身的经理们同进同出，帮他们想各种办法，直到完成目标。“不少人认为CEO就是下达命令，然后控制运营，适当的时候给予部下鼓励或者批评，但是我认为，如果你不真正地和你的经理们站在一起，你就不可能拿到想要的结果”，麦乐年自己这样总结。
当然具体层面上，复制GE的做法也不少，最知名的措施是在3M公司67000名员工中开展“六个西格玛”的训练，现在已经有三分之一的员工完成了这样的计划。
然而多少让外界感到意外的是，尽管3M到处可见GE的影子，但这个54岁的CEO并不希望3M最终成为另一个GE，也许这和麦乐年的经历有关。
1975年从哈佛商学院毕业以后，麦乐年加入了宝洁公司（Procter & Gamble）任品牌经理助理，后至麦肯锡管理咨询公司（McKinsey & Co.）成为高级品牌顾问。在此期间，他结识了波音公司（Boeing Co.）的菲利普·康迪（Philip M. Condit），后者曾出任波音全球CEO一职。
麦乐年在麦肯锡任职期间曾为可口可乐(Coca Cola Co)、迪斯尼(Disney Co.)等一流公司做过咨询，他的商业才华很快引起了GE全球CEO杰克·韦尔奇（Jack. Welch）的注意，考虑他与菲利普·康迪不错的关系，1991年受邀加入GE航空引擎公司高层，由于拿到了不少波音的合同大单，麦乐年很快升任总裁兼CEO。
麦乐年的职业生涯看上去一帆风顺，然而在2001年初，他和家庭仓库公司的纳德里一样遭受重创，以公司内定韦尔奇继任者的身份败给了来自医疗集团的伊梅尔特——“内向的性格可能是他竞争失利的最重要原因”，和麦乐年一起长大的弟弟丹尼尔分析，“因此他的很多想法无法与董事会沟通，到3M之后，他显然不希望一切都和在GE时一模一样。”
事实上，麦乐年想尽一切办法让3M变得更庞大的同时，已经做出了种种创新，主要集中在沟通工作上，比如，他在大量引进一流化学研究人员之后，打乱公司的工程师只有自己固定实验室的设置，允许他们和任何一个感兴趣的项目负责人随时交谈。同时对手下的经理，也让他们明白知道真正需要的是什么，后者可以随时到办公室和自己交流新的想法。
最重要的一点是，麦乐年一直对员工强调要保持健康，而不是玩命的工作。■ (黄河/文)
原载：《环球企业家》2004年五月 总第98期