十年磨一剑－－“丝宝”十年之路
在中国，第一个卖洗发水的企业已无处可寻，但第一个让中国人真正认识并开始使用洗发水的企业却非宝洁莫属。这个跨国公司自1989年进入中国以来，在洗发水行业掀起的一个又一个波澜让人叹为观止。改革开放初期的中国，人们生活开始向小康迈进，宝洁公司已经意识到这个庞大的群体将成为未来的消费主流。秀发如此光滑闪亮，一把梳子让松松遍织的发结像波浪般优美飞旋开来，这则经典的海飞丝广告让国人大开眼界，一场倡导洗头的革命也在人们心甘情愿掏钱买海飞丝的时候完成了。紧接着，宝洁公司又告诉人们，光去头屑还不够，营养也很重要，于是潘婷来了，洗完头发，柔顺的感觉才妙，于是飘柔来了。从此，在漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。
当然，偶然的亮点还是有的。重庆奥妮用“植物草本”的概念，诉求产品天然性，一曲“百年润发”的独特创意，让奥妮一度以咄咄逼人之势向宝洁示威。可惜没等宝洁正式发起反攻，奥妮就因为自己内部的种种问题，昙花一现的沉寂了。
一直以来，飘柔、海飞丝、潘婷占据着中国洗发水市场的前三位，并以总和超过50%的份额处于绝对垄断之势。也许，这三座大山真的难以被撼动了。
就在这个时候，舒蕾出现了！短短几年，从最初王馨平的“别问我是谁”到胡兵的“终于找到你”，舒蕾掀起了一场红色风暴。尤为重要的是，它打破了飘柔、海飞丝、潘婷的黄金组合，以市场份额第二位挤进三甲之列，向人们昭示着一场新革命的到来。长期被宝洁笼罩的阴影终于被撕开一块，原来宝洁也并非不可战胜的！受此鼓舞，近两年来，电视广告上又出现了众多洗发水品牌竞相斗姸的热闹场面。
等我们走近来看这个率先打破宝洁垄断的企业，才惊觉，就在宝洁进入中国的同时，舒蕾所在的丝宝集团也悄然扎下根来。只不过同一时间进入中国的两个企业，一开始就同途而殊归。宝洁进入中国的那一天，就以巨额资本扮演着行业领导者的角色，而丝宝却在这场斗争中始终以挑战者的身份出现，甚至在初期，它在宝洁的眼里根本不值得一提。十年过去了，丝宝就这样从宝洁手里一点一滴的夺取市场份额，迎来了与宝洁分庭抗争的一天。
回顾丝宝的挑战之路，不得不让人感慨万千。
创业与定位
在接受湖北卫视《财智时代》的采访时，丝宝集团的总裁梁亮胜谈到自己人生第一笔钱的来历。那是在小学六年级，他用刻铜板的蜡纸将铜线包起来，扎成变压器，再把装鱼肝油的玻璃瓶，切割以后做成蓄电池，最后组成一个电鱼器在河里电鱼。结果真能电到鱼，后来邻居用60块钱买下了这个电鱼器。60块钱在当时已经算是一笔不小的数目了，价值的背后体现的是梁亮胜这个发明的功效。人生的第一笔财富也为他的创造性作了最好的诠释，而这是一个企业家必须具备的素质。
接下来的经历就坎坷了。1968年，作为老三届学生，梁亮胜到梅州地区上山下乡，这三年里，他靠着一盏煤油灯自学了大学课程。1970年，他又招工到矿山采矿，后来当上了团委副书记，也就在那个时候他的才能开始显露。当时的宣传印刷一般只套黑红两色，但梁亮胜却别出心裁的套了红蓝黄黑四色，这些聪明的行为被发现后，他又到了工会，自学了摄影，接着到《梅江报》、《广东画报》当记者，最后成为文化局的摄影师。
改革开放以后，梁亮胜举家迁往香港，在82年到85年的三年中，他们和另外两家人住在一间不到30m平方米的房子里。在这种艰苦的环境下，梁亮胜仍然每晚去夜校，因为有想做生意的念头，他系统的学习了航运、英语、国际贸易和经济管理。这之间通过广交会，梁亮胜做了几笔生意，他得知国内急需檀香木材，于是联系了一些厂家，赚了一大笔美金。
有了资金的梁亮胜萌发了做实业的想法。1986年，开始了创业之路，目标定为化妆品。创业最忌讳的就是盲目进入一个陌生的领域，没有一个详细的市场调查，不研究产品的可持续性和可拓展空间，是很多企业难以成功的重要原因。因此，从想法到实践，梁亮胜足足花了两年时间。首先是调查化妆品在中国的前景，结果发现化妆品在中国方兴未艾，随着人们生活水平的日益提高，对美的追求也日益强烈，巨大的人口数量蕴藏着很大的商机，然后是找合作者，虽说瞄准了发展前景，但毕竟还只是门外汉，化妆品的技术革新很重要，必须要能找到提供技术的公司做强大的后盾。最后在香港贸易发展局的帮助下，梁亮胜找到了一家日本公司。1989年3月，丝宝公司在香港注册。
实际上，丝宝公司的主体是在大陆。关于梁亮胜选择武汉作为基地，还流传着一个笑话，说他考虑选择发展基地时，在中国地图上掷飞镖，一不小心就投中了武汉。事情当然并非如此，选择发展基地是关系企业未来的大事，怎会如此儿戏？很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东，但他认为丝宝的定位是一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方，89年日用品国营批发还是销售的主渠道，当时全都是国营百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行，。在国内辐射力强且范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通很快。
定都武汉，并大力宣传日本技术的概念，丝宝在短时间里还算有个不错的开端，但随之而来的麻烦出现了。不久，湖北黄石的一个厂家也搞了个丝宝，叫慕尔丝宝。为了丝宝这个名称，两家公司还对簿公堂。在这个节骨眼上，媒体又向公众披露，丽花丝宝所谓的日本概念根本就是自己编出来蒙人的，实际上它是个彻头彻尾的国内公司，虽然它在香港注册。的确，丽花丝宝的商标与和服少女的广告让不少消费者误以为它就是个不折不扣的日本公司。这些不利的消息让初出茅庐的丽花丝宝有点头疼。由于某些原因，丝宝之争最终不了了之，丽花丝宝无可奈何的看着慕尔丝宝的借船出海。不过谁也没有料到，随着慕尔丝宝在日渐激烈的市场上节节败退，一场商标之争因为对手的死亡而烟消云散。
创新与挑战
丝宝和宝洁虽然同时进入中国内地，但不同的是，宝洁携外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人，而丽花丝宝自出生以来就命运多舛，先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，上乏无力使丽花丝宝只能成为一个二、三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。
这种局面显然是梁亮胜不愿面对的，虽然自进入中国的那一天起，宝洁和丝宝就不在同一个水平线和重量级上：一个是全球著名的日用品制造商，有着几十年的技术积累，一个是刚刚筹建，百废待兴的私人企业；一个是有着巨额资本做后盾的国际大鳄，一个是白手起家，资金并不充裕的后生小辈；一个是有着丰富经验、人才济济的大哥大，一个却是蹒跚起步，边走边学的小字号。但没有人会怀疑梁亮胜的心有不甘，连几个同一层次的竞争对手都不如，肯定是与他当初的理想相差甚远。何况在一切刚刚都还只是开始的时候，丝宝更多的精力都耗在商标之争和不利传言上，销售似乎成了一个难言的伤痛。
再从丽花丝宝不温不火的状态中寻找亮点已不是件容易的事，要有新的突破，就必须改头换面，而新产品也要像宝洁那样有一个显著的特点。这一次，丝宝选择了洗发水这个大众消费品，“焗油护发”的舒蕾就这样横空出世了。自然，一开始谁也没有留意它，更别说宝洁了，而且宝洁的目标正放在奥妮身上。刘德华、周润发纷纷向国人展示黑头发，中国货，在一片死寂的洗发水行业奥妮令人吃惊的崛起，于是各个卫视台七点钟新闻前的广告时段，宝洁也开始了铺天盖地的广告。所以密度并不强的舒蕾广告不太引人注目，但它的代言人观众很熟悉，就是以一首“别问我是谁”而走红的王馨平。广告词也颇有意味，王馨平拿着一瓶洗发水说：别问我是谁——舒蕾。这依稀透露出丝宝欲以舒蕾新形象迅速走出之前困扰的决心：别管我是哪里出的，只要认准我是舒蕾就行了。
舒蕾作为丝宝破茧重出的砝码，与丽花丝宝比显然有了一些慎重的变化：首先，舒蕾在颜色上一改丽花丝宝的普通白色，也没有模仿飘柔的绿色，而是选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色，在形象上脱颖而出；其次，舒蕾定位在高档，质量决不逊色外资品牌，而这是赢得消费者的根本前提；第三，针对宝洁的柔顺营养，奥妮的植物黑发，舒蕾别出一格的选择焗油护发，既暗含了这些品牌的功效，又有自己的独特；最后，也是最重要的，在营销手段上，舒蕾走了一条特殊的路。
舒蕾的终端促销曾被《中国经营报》作为经典案例进行过分析。其实这种思想早在丽花丝宝时就已初见端倪。当时洗发水是交给批发站，再由批发站卖给商场，典型的单纯销售模式。而丝宝采取的是货给批发站批发，但市场却是丝宝人帮着做，丝宝负责宣传和推广。事实证明，这种首创的国营批发加私营终端促销的特殊营销方式也在丝宝初期起到了关键作用。始终盯住销售终端，同样是舒蕾今天能够傲视群雄的重要法宝。
应该说，丝宝选择终端既是明智之举，也是无奈之为。说明智，是因为在当时的情况下，与宝洁硬碰硬，无异以卵击石，只能演绎一场悲壮的飞蛾扑火之战，所以与其明知山有虎，不如改向猴山行。说无奈，是因为想打硬仗，丝宝也没有这个实力，只能剑走偏锋，从终端找突破。取得今日被众多厂家举口称赞的壮举，也是舒蕾当初没有料到的。
在终端促销上，舒蕾的策略第一点是确定最佳卖场。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，这对争夺市场非常重要。第二点就是气势宏大。被广泛报道的长春卖场就是一例。促销前，店面周围有40多条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂4条横幅，商场的主楼墙体上挂一条240m²的巨幅广告。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，主通道中间还立有一个5m²的大堆头。50条舒蕾双面吊旗从二楼一直延伸到一楼出口，整个卖场的布置错落有致，又极具震撼力。第三点就是促销的产品丰富且不断更新。其实和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于还固守在老一套的买一送一模式。而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机，打火机，雨伞，迷你小风扇。。。。。花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。第四点就是注重了点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡，进一步也提高了产品的销售。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。这样做，不放过每一个卖场，消费者就被包围在一片红色海洋中。第五点就是促销人员的专业化。舒蕾的促销人员都要经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买，实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下乖乖掏腰包了。
这场日后被宝洁所重视，被后来者纷纷效仿的终端促销模式，用丝宝策划公司总裁刘诗伟的总结就是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击，游动拦截，搞对抗性促销。因此，当别人还在电视广告上短兵相接时，舒蕾在终端一步步抓住了消费者，用这种全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺开始壮大和崛起。
成功与机遇
舒蕾的成功似乎仅仅是抓住宝洁终端的软肋，攻其弱处而取得的。但看看今天卖场里大大小小的促销厂家，为何没有出现第二个舒蕾呢？挑战者向领导者发起进攻，除了认清自己的优势，看准对方的劣势，取得成功不容忽视的还有“天时”这个重要因素。
丽花丝宝的终端并没有如舒蕾般见奇效，就在于当时宝洁还处在上升阶段，而消费者购买也是冲着广告去的。当今天广告已司空见惯后，人们的注意力又转向了新的兴奋点，这时舒蕾的终端才显示出巨大的魔力。战机对于市场进攻者来说常常有事半功倍的作用。没有机遇，纵然战术运用再得当，也只能给领导品牌一些小小的影响，难以产生切肤之痛。有了正确的战术，再适逢良机，胜利才会有巧夺天工之妙。
机遇有两种：一是敢为天下先，自己创造市场；二是对手阵脚先乱，从而显现良机。舒蕾显然是后者。
宝洁自进入中国来，饱受苦恼的就是假货的泛滥。据称，每年的损失高达12亿人民币。宣布打假的同时，也让消费者有了买到假货的恐惧。面对宝洁产品的驻足犹豫，给了舒蕾一个可乘之机。不过宝洁打假的成效并不大，只好又用换包装来对付。新包装的上市意味着旧包装的淘汰，也暗示消费者再见到旧包装的产品就是假货。但旧包装的消耗又需要一段时间，每个地区的进度也不一样，消耗完的地方没有货，要等着新产品的统一上市，舒蕾则“恰好”填上了这一空档。
当然，和经销商的矛盾也是宝洁的难言之隐。由于实行现款现货及苛刻的配货制度，再加上渠道管理的不规范，窜货现象严重，卖宝洁产品不赚钱已成了公开的秘密。披着宝洁经销商的光环，卖其他赚钱的产品，这使经销商对宝洁产品的忠诚度打了折扣。而后来宝洁频繁的换包装，并限期购进新产品，让经销商一度在消耗库存上疲于奔命，结果自然是怨声载道。
第三，宝洁的降价，也让日子本不好过的大商场利润越来越低，而舒蕾却在这个时候搞大规模的促销活动，间接增强了商场的自身宣传与购物气氛，还为它们节省了大量的场地布置费，又能赚取不菲的招贴费和堆码费，真是一举三得。这种情况下，大商场亲舒蕾而疏宝洁是当然之举，以至于有段时间在商场里有个奇怪的现象，就是宝洁免费提供的精美货架，摆的都是别人的产品！
当大家不再对宝洁殷勤的时候，舒蕾在这段非常时期已成功的笼络到了人心。就这样，舒蕾悄悄的越爬越高，当全国各地成为一片红色海洋，它又请来了人气正旺的胡兵推波助澜，这则广告为舒蕾品牌形象的提升起到了极其重要的作用。空间战与陆地战的相得益彰，终于让丝宝集团历经十年，迎来了向宝洁正式发起挑战的一天！
反扑与较量
丝宝人总结自己的成功时坦言，成立11年来，能与宝洁抗衡的，无非就是终端。要知道，对中国绝大多数洗发水厂家来说，宝洁几乎是一个难以企及的神话，其品牌运作和营销模式成为效仿的典范，而探索宝洁成功的文章也散见各种报刊。因此想尽快进入销售渠道，一个最省力的做法就是找宝洁的分销商做代理，因为在全国的所有城市，最先实施电子商务，最先建成覆盖网络，最有服务意识，最有商业信誉的一定是宝洁的分销商。
和宝洁正面交锋，奥妮的下场路人皆知。丝宝在舒蕾的推广中，避开了宝洁锋利的刀刃，采取了不同的模式。《商界》曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。97—98年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的，也是必须的。
业内人士认为，在与宝洁等竞争品牌的较量中，舒蕾选择了正确的策略：突出售点促销，这是市场跟进者“避其锋芒，击其惰性”的有效战术。倾有限的资金与宝洁在电视广告上正面抗衡而忽视企业管理与产品品质的进步，恰恰是奥妮的教训。舒蕾则靠特别的终端战术，打乱了宝洁一统天下的格局。
宝洁也不会对此视而不见。世纪之交，“两宝”演绎了一场惊心动魄的对抗之战。2000年，宝洁开始推润姸，从2月到10月，大大小小的活动从未间断过，有东方系列文化大赛，户外嘉年华活动，润姸杯上海国际时装模特大赛，摘绿叶，许愿望，拿大奖等。飘柔也不例外，从1月的迪斯科马拉松活动，3月的首乌上市，再到10月的自信学院活动，一个比一个精彩纷呈。而舒蕾从4月份开始举办第二届舒蕾世纪星全国电视评奖活动，8—9月又将各省的结果登在报纸上借以宣传品牌，同时还配合“竞猜心中星，轻松赢大奖”的活动，凡是购买舒蕾产品的消费者都可以参与评选，最终达到进一步宣传品牌和促销的目的。丝宝集团的另一个新品牌“风影”更是直接针对海飞丝，以去屑不伤发为新概念，并请郑伊健、古天乐、林熙蕾做代言人，掀起新一轮的高潮。
当然，广告只是表像，对终端的争夺才是关键。拥有多年丰富营销经验的宝洁一直认为做终端是小品牌的事情，因为60%的消费者进卖场是有目的的，不会受导购人员的影响，而让藐视终端的宝洁始料未及的是，中国的消费者相当不成熟，绝大部分会受到场内装饰、产品陈列以及导购人员的影响。看着自己花了大钱做广告诱引进商场的消费者来到卖场后，居然很轻松的被那些终端促销做得很好的竞争对手拉走，宝洁自然不能坐视不管。
2000年，宝洁重新调整营销模式，把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的试点城市，将每年5个亿的广告费抽出10%作促销费用，以弥补自己终端的不足。但宝洁的还击，并没有带来好的效果，由于终端的仓促上马，仅以售点POP来壮大声势，宝洁这种炫耀性销售展示对舒蕾的威胁并不大。
一个有趣的现象是，在宝洁不断降价的同时，丝宝集团的产品却是洗发水中价格最贵的，而这一点似乎并没有影响消费者的热情。宝洁一直坚持的高品质高价位的策略在自己不得不开始放弃的时候，却让丝宝集团运用自如。
当然，舒蕾想问鼎老大的位置并非易事，飘柔还有着近30%的市场占有率，何况，在自己的洗衣粉正节节败退的时候，宝洁不可能再眼睁睁的看着洗发水的霸主地位遭到挑衅。一场正面交锋不可避免的展开了。
管理与理论
1999年，梁亮胜著书《梅花与剑》，以“企业与人”为核心，深入探讨了企业管理中的“人本主义”理念，讲述丝宝实施品牌战略，对产品市场定位和开拓的历程，详细的阐述了丝宝成功的秘诀，概括起来就是：拼搏、规矩、意识、提高、挑战、树人、进取、尽责、落实、开拓、沟通、气魄、创新、开源。而贯穿这一切的红线就是梁亮胜的补分学说。
补分，来源于梁亮胜的一句名言：既然世界上有100分，那么99分也包含失败，所以丝宝就是要善于在99分上再补上那最后一分。终端促销也是补分理论的最佳证明，这种不按牌理出牌的成功，打破了厂家——总经销——二批——三批——零售店——消费者的传统模式。人本管理也是丝宝集团的重要管理思想。 梁亮胜认为，中国市场的机会非常大，现在所缺乏的是有先进管理经验的企业和有长久生命力的品牌，许多企业包括那些处于成熟与创业期的企业对此常有忽视。丝宝10年的发展经验证明，造就出企业的人才，树立有持久力的品牌是所谓成功的哲学。梁亮胜说，丝宝建立的队伍建设办第一任务就是加强思想工作，强调与全体成员密切沟通。他还说，大的事情是可遇而不可求的，在我们身边，每天都会发生一些小事情，如果我们每天都无怨言积极的去做一些小事情，积累起来就会成为大的事情，这种积累比做一件大事还要难，还要重要。梁亮胜还积极的引用了国企的管理方法，即注重思想政治工作。与下属谈心，和员工沟通，已成为丝宝一个好的传统。还有一个耐人寻味的现象就是，作为一个近年来发展迅速的企业，丝宝在产品的推广上声势凌厉，但企业的领导和经理人却十分低调，甚少出现在媒体上。
目前，丝宝集团在国内共投资了12 家合资、独资企业，拥有了覆盖全国的营销网络，建立了以华中为据点，以华南为桥梁，以世界为参照的科研生产格局，拥有了广东、仙桃、武汉三大生产基地与科研中心。
短暂与持久
2000年，丝宝集团销售额达到了20亿人民币，正处于巅峰状态，然而传出刘诗伟悄然辞职的消息。短短几年，舒蕾跃为洗发水第二位，是其采取了适应中国市场的终端战术而取得的成功。据悉，这些策略都出自刘诗伟之手，丝宝各地人员对他提出的终端促销口诀无不津津乐道。在这个时候，刘诗伟的退出就有些耐人寻味。
让我们看看近期丝宝的一些动态，揣测其中的奥秘。
在对舒蕾成功打破宝洁垄断的一片赞扬声中，也有一些其它的说法，认为丝宝的研发水平不够，除了舒蕾外，像柏兰、洁婷都表现平平。因此，利用宝洁的一段空档期找到感觉的舒蕾能否续演辉煌，现在才是真正接受考验的时候。来自市场的最新消息，国庆之后，红色舒蕾推出了白色和灰色两个新包装，欲借舒蕾的巨大影响，进行有效的延伸。
此外，丝宝自舒蕾后还推了美涛、洁婷很多品牌，而洗发水还将请来香港影星杨恭如再演绎一款叫“顺爽”的新品牌。一口气将这么多牌子推出，而且力度都不小，在形象维护与终端促销上，丝宝能否兼而有之？广告的齐头并进会不会让资金捉襟见肘呢？在最近的畅销杂志《女友》 中，丝宝集团旗下的品牌广告以绝对份量取代了宝洁。
传言，刘诗伟的辞职与丝宝对宝洁的竞争策略有关。本来两个厂家一个在做广告战，一个在做终端战，井水不犯河水，但自风影出现后，这种形势起了变化，那就是，在广告上，风影开始和海飞丝打面对面的硬仗了。在广告形象宣传上，海飞丝和风影请来天字级明星做形象代言人，古天乐、林熙蕾为风影缔结浪漫爱情，王菲为海飞丝大唱香奈儿。在广告播出时间上，晚间每个时段都有两个品牌的身影，新闻联播之后的黄金时间，更是竞相登场。可以看出，在广告和终端上风影和宝洁展开了直接对垒。在舒蕾刚刚攀上老二位置的时候，丝宝就迫不及待的露出杀手本色，似乎有些操之过急。与舒蕾几年来精耕细作的埋头苦干不同，风影的动作太过招摇，而且风影的包装也不如舒蕾精致，有些地方还出现了瓶盖松动的现象。正如业内人士评价说，丝宝只是具备了在单一产品上与宝洁开战的条件。脚跟才站稳，就上马新品种，还与宝洁火拼，这会不会是刘诗伟决定离去的原因呢？
而且，舒蕾的终端促销已被后来的企业纷纷效仿，如今走进卖场，很多促销人员会不厌其烦的向消费者推荐这款那款的洗发水。原本独享的终端市场现在要被瓜分很多，舒蕾自然会受到影响，再加上消费者对这种跟踪追击的诱导已开始厌倦，几年下来，全然没有了当初享受服务的上帝感受。而就在今年，宝洁又别出心裁的搞起了店中店，在位于北京朝阳门的华普超市，推出了第一家以美发店中店模式经营的美发区，竟自己品牌的洗发护发用品定位在高档美容品概念，设立专门的组合型货架和展台，还配备精美的灯饰和电脑咨询设备进行展示，宝洁将此次尝试作为美发零售市场经营模式的重大变革，力图通过这种方式让消费者对产品有更深的认识，看来，在终端宝洁欲超越舒蕾的模式，给消费者更高一级的服务。那么夹在宝洁产品的中间，又受到后来者挑战的舒蕾会不会在自己赖以起家的终端失去优势呢？
价格也是丝宝不得不面对的问题。在目前的畅销品牌中，舒蕾与风影是最贵的。在超市里，一瓶风影卖24。5元，而特价的飘柔才14。5元，相差足有10元。这显然对丝宝是个不小的考验，在降价潮弥漫的今天，坚挺的价格能否让丝宝特立独行呢？没有太多弹性的价格被业内人士认为是丝宝空中展开大规模作战的苦果。要知道，舒蕾在终端的花费是不菲的。正因为避开了在广告上的过多投入，舒蕾才有实力在终端不惜血本。此番多个品牌双管齐下，资金自然力不从心，把价格挺起来也是无奈之举。
舒蕾的终端目前已遍布全国各地，人力、物力、财力均开支很大，如何管理也成了提到日程上的问题，正该是放缓步骤进行调整的当口，丝宝旗下的品牌却倾巢出动，并想展开一场肉搏战，会不会因为急于求成反而适得其反？很多企业的教训告诉我们，成就辉煌之时往往是危机滋生之日。好大喜功，头脑发热，往往引来生死之劫，多少企业无不因此在迅速登上高峰后又极其迅速的惨入谷底。正如前文所言，即使舒蕾有今天的成绩，但丝宝与宝洁仍不是一个重量级的对手。严格说，舒蕾今天的成功只是暂时的胜利，正如当年的奥妮一样。但上来困难下来易，一直位居第二的海飞丝被舒蕾拉下马，谁又能保证它不卷土重来？何况，主要策划将帅又在这关键时候离开，摆在丝宝面前的，究竟是什么呢？
当然，丝宝走过十年，今天的辉煌值得所有同行学习。但成绩面前万不可沾沾自喜，成功经验既被同行模仿，也让自己成为众矢之的。成也萧何，败也萧何，当年瞄准宝洁的空档迅速的窜起，今天会不会因为自己的某些空档又被别人反扑呢？值得注意的是，丝宝已经出现了这样那样的问题。而且，以拉芳为代表的中档高质洗发水也在扮演着黑马角色。所以，丝宝目前要做的，就是对自己进行切实的整合。要把这个位置站的牢稳，站的持久。
对丝宝，除了祝福，我们还是祝福。毕竟，战争的序幕才真正被拉开。
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