食品企业如何面对终端强势？
食品行业终端强势的成因是多方面的，其中很多方面的因素当前还没有受到足够的重视，这在一定程度上导致了众多中间商面临终端强势的迷惘。综合起来，终端强势的成因主要包括以下几点：
一、生产厂商对扩大市场份额的片面追求导致竞争的不规范
食品行业生产商数量众多，竞争激烈，虽然已经形成了很多的地区性龙头企业，但是，真正具有强大的核心能力的企业不多。还有许多企业为了追求做大做强，将市场份额、渠道数量包括终端数量、销售额作为最主要的营销目标，但是在产品开发、需求研究、系统性的发展战略制定与实施方面力度相对不足。多数生产厂商还没有从产业链角度去设计企业的未来发展战略。在这种情况下，生产商过分看重的是抢蛋糕而不是如何将蛋糕做大，很容易造成生产厂商对终端的较大的依赖性，很多生产厂商为了鼓励终端客户销售自己而不是别人的产品，通过支付高额进店费、给予较高额度的赊销额度何帐期、开瓶费、促销费等手段，鼓励终端客户提高自己的产品销量，但是，当最初只有一家企业这么做的时候，手段是有效的，但是，当众多企业都这么做的时候，结果只能是生产商之间的竞争造成生产商利润的平均化，而获利的只能是众多的强势终端。正如北京某餐饮企业老总所说“听说在北京都要收进店费，我们不收反而到破了规矩了，其实我们并不是真的看重这些钱”。
二、终端强势品牌投入的经济补偿被扭曲，品牌风险控制手段被变型
强势终端主要是那些在品牌建设何内部管理等方面具有较大投入的餐饮集团、大型超市、大型商场等，这些大型的餐饮、超市、商场在自身的品牌建设方面投入何很大的费用，而其品牌知名度对于吸引消费者购物和消费具有非常重要的作用，在这种情况下，一些规模较小、缺少品牌知名度的企业和经销商进入这一类终端，可以充分借助和利用强势终端的品牌效应，提高自己产品的销售额。而通过收取进店费、提高帐期等手段，可以降低强势终端的风险，使得生产商或中间商不敢轻易的将可能受到惩罚的低劣产品销售给终端，从而使得强势终端品牌被生产商场或经销商低劣产品损害的风险大大降低。但是，目前一个比较奇怪的现象是，很多自身已经在品牌投入很大的企业，也需要给终端支付进店费用、开瓶费等，从当前市场状态来看，这已经不是强强联合的概念，而是某种程度上恶性竞争的表现，例如，很多消费者会遇到这种情况：消费者问服务生“我喜欢XXX牌的酒，请问多少钱？”，而服务生回答“对不起，我们这里没有XXX牌的酒，只有YYY牌的酒，也很不错的…”。实际上，对于一些优势品牌生产商来讲，自身在品牌与生产研发方面的大量投入已经建立起为消费者所接受的良好企业形象，完全可以不依赖强势终端的力量实现市场发展目标，在这方面，水井坊的例子值得很多企业思考。
三、部分生产商和经销商对自身产品信心不足，自食“投机取巧”的恶果
实际上，很多强势终端真正关心的并不是进店费和赊销额度及帐期所带来的“经济价值”，而是自身长期苦心经营的品牌价值，强势终端最担心的还是进了一些“不良产品”卖给消费者之后砸了自己的牌子，因此，通过收取进店费、延长赊销帐期等手段，可以一定程度上保持对“不良”生产商或经销商的惩罚权，从而使得其不敢轻易制造假冒伪劣产品损害消费者从而损害强势终端的品牌。而早期，正是有一些生产商和经销商通过投机取巧的手段，借助大商场和超市的品牌，提高低质量产品的价格和销量，通过“蚕食”终端品牌价值来获利，而这种情况下，一些强势终端只能通过获取“处罚权”来保持对生产商或中间商的控制能力。但是，当事情发展到一定程度后，又出现了扭曲的现象，当一些所谓的强势终端发现“进店费或高额赊销费用”本身的价值超过自身品牌价值的贡献之后，开始将其作为一个重要的利润来源，实际上，的确有很多投资企业关注当前食品行业的终端领域，正是看到了这一“行规”带来的价值，行业中，也的确曾经出现过终端携款而逃的现象。以西部地区某酒业公司为例，该公司自己在品牌建设方面投入非常少，而是将主要力量用在终端投入方面，包括进店费、促销费等，虽然短期内业绩有所增加，但是由于企业自身缺乏长久发展能力，不久之后这家酒业公司就破产倒闭了。
四、产业特点的影响
食品行业作为一种相对成熟和稳定的行业，和其他众多新兴产业相比，替代性相对较低，在这种情况下，对很多的中小生产商及中间商而言，抢蛋糕比不是将蛋糕做大显得更加直接和容易，并且，食品行业产品的细微变化，在缺乏科学的检测手段的情况下，往往很多非专业消费者不能明确评价其是否“低劣”，在这种情况下，很容易导致企业将眼光放在销售环节而不是生产和研发乃至市场需求研究方面。这在一定程度上也加剧了生产商和中间商对终端强势的依赖性。
五、行业规范性不够，缺乏有效的游戏规则
相对于其他行业来讲，中国食品行业企业竞争还存在较大的不规范性，缺乏有效的游戏规则，对于违反游戏规则的违规者也缺乏有效的控制手段，例如，很多终端客户长期拖欠中间商或生产商的货款，但是由于缺乏能够有效运行的行业管理机制，加上企业信用体系不健全，对于违规者缺乏真正有效的法律手段加以制裁，虽然某些法规可以使用，但是执行成本过高，使得很多违规者并不会为违规行为付出实质性的代价，这在某种程度上导致了“劣币驱逐良币”的现象，既然违反规则没有实质性的代价，而守规则的游戏者得不到相应的回报。
瞻前：未来走势
一、整合中间商力量短期内不现实，也不能解决根本问题
业内很多人认为，通过整合中间商的理论，增强与强势终端客户的谈判能力是解决问题的有效手段，但是，一方面，在近期内，行业的不规范性导致这种整合很难实现，强力的行业整合者短期内很难实现，而且，很多情况下，首先打破规则的人往往可以侵占别人的利益，目前的行业现状很难确保每个成员都会严格的遵守合作游戏规则。另一方面，整合中间商力量并不能解决问题的根本，因为整合中间商力量可以增强其与终端强势的谈判能力，但是不能增强其自身的管理和需求把握能力，而真正能够保持持久强势的终端绝对不会容忍别人损害自己的品牌形象，即使对方谈判能力很强大。实际上，中间商联盟的纽带也是很脆弱的，强势终端通过增强对中间商的评估和区别对待，击破这个联盟并不是意见很难的事情即使形成联盟，相对于增强谈判能力而言，联盟的自律，包括对自身内部管理的自律和与终端合作条件上的自律更加重要。不过，虽然短期内中间商力量整合很难实现，但是，部分具有类似管理意识和战略的中间商可以形成局部性的松散型联盟，而联盟的重点是打造自己的强势品牌与管理形象，而不是增强与终端客户的谈判能力，某种意义上，谈判能力的增强是一种结果，而不是目的。
二、矛盾将由强势终端与生产和中间商之间的博弈为主转变为“优良”企业与“低劣”企业之间的博弈
现在很多食品企业尤其是中间商将矛盾关注的焦点置于中间商与终端客户之间，目前这也的确是困扰中间商的难点问题，但是在不久的将来，这种局面将会转变为“优良”企业与“低劣”企业之间的博弈。所谓“优良”企业指那些具有良好的企业形象和品牌知名度的企业，包括生产商、中间商和终端，而“低劣”企业指那些缺乏良好的企业形象和品牌知名度，期望依靠低劣产品的低成本来赢得利润的企业，同样也包括生产商、中间商和终端。实际上，具有良好企业信誉和形象为支撑的优势品牌的生产商、中间商与终端客户之间完全可以形成优势互补的局面，优良品牌的终端客户可以通过提高优良品牌生产商和经销商的产品销售额从而进一步提高其的品牌知名度，并且通过消费者口碑传播进一步增强双方的品牌价值，而优良品牌的生产商或中间商通过为优良品牌终端提供消费者所需要的“优良”的产品或服务，对终端品牌价值提升也会起到积极作用。而“低劣”品牌生产商或中间商提供给强势终端的侵害消费者价值的产品或服务则会最终损害强势终端的品牌价值，反过来，低劣品牌的终端往往也会对其产品的生产商或中间商形象与品牌价值产生极大的负面影响。在未来，真正关注持久强势的终端最关心的不是你是否给我提供足够的进店费或赊销额度，而是你的产品是否真正能够有利于提升我们的品牌价值和企业形象。
三、“你能扔出去的肉是有限的”
过去有个大家都熟悉的寓言故事，讲一个屠夫遇到一只狼，于是把筐子里面剩下的肉扔给狼一块，只到还剩最后一块肉的时候，他才发现一棵数，然后爬上树，将肉挂在钩子上，把狼给杀掉了，虽然这个故事和我们的主题不完全一致，但是其中有些道理值得思考。下游优势的取得其实和竞争对手优势的取得有很多共同的地方，让利、赊销、进店费都不是关键，关键在于是谁在借谁的“势”，实际上，生产商和中间商可以借终端的“势”，但是，终端也可以借生产商或中间商的“势”,关键在于谁更能影响市场，单独依靠“扔肉”永远解决不了根本问题，关键还得看你能否有一颗自己可以依赖的“树”和一支锋利的“钩子”。而未来的竞争关键，不在于谁扔的“肉”最多，而在于谁的“树”和“钩子”更有价值。
求索：路在何方？
实际上，终端强势问题只是企业综合竞争能力影响因素中的一个环节，，在终端强势面前，企业说话的分量取决于其对终端的依赖程度。具体如何面对终端强势并没有一个适合所有企业的统一模式，因为最关键的还是企业产品销售在市场上的最终竞争能力，具体方案需要结合企业系统性的诊断才能设计出具有本质性效果的解决方案。但是，整体思路不外乎以下几个方面：
选择合适的经销商，如果一个经销商看重的不是你的产品本身的竞争能力和赢利能力，而是你的进店费或者赊销额度与帐期，那么这类终端你必须要小心了。
选择合适的生产商，这主要针对中间商而言，终端强势实际上是生产商和中间商面临的共同问题，对于一个真正具有竞争力的生产商，终端不过是其一个销售环节，而不是影响其产品市场销售情况的最重要的因素，关键还是其对市场需求的分析把握和及时以适当的成本生产出符合需求特点的产品的能力。
选择合适的横向合作伙伴，形成聚合竞争能力，虽然整个中间商链条的整合很难实现，但是，对于部分企业来讲，局部性的联合往往具有一定的可实施性。
改变企业渠道策略，例如，对部分生产商或者中间商而言，在某些战略之下，可以向下游延伸，例如参股或者建设自己的终端渠道增强自己对市场的影响能力，追求与终端客户的共同发展， 例如协同强势终端联合搞好市场促销活动。或者提供各种市场建设资源，包括促销活动用的经费、礼品、特价商品等等；而强势终端也可以提供力所能及的资源，包括场地、广告宣传活动、当地工商、税务机关的协调和沟通，这样双方共同将市场做大。
最关键的还是增强自身环节对市场需求的影响力，降低对下游终端甚至上游企业的依赖性，谁在整个价值链条中的影响最大，谁就最具有发言权，通过过硬的产品质量，先进的工艺水平及品牌形象宣传，持续不断的促销活动和市场建设等，提升自身的品牌价值和企业形象，创造自己在市场竞争中的核心能力，还是解决问题的根本。
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