识水性才能游得远－－跨国公司如何走好“中国路”
上世纪90年代初期，以跨国公司为代表的外来资本，在开放的中国掀起第一股“投资热浪”。时至今日，十数年的摸爬滚打，越来越多的外资公司也象日立一样，面临着新的课题——战略调整、业务重组和渠道变革。
就此主题，东方早报记者采访了对该领域有一定研究的合智咨询高级顾问陈宁先生。
投资生产线，更要投资消费者
早报：现在，很多跨国公司都面临着，对中国投资方向的调整和市场策略的改进，您认为它们之间存在哪些共性与差异呢？
陈宁：跨国公司中国策略的变化，首先基于其全球战略的调整和集团整体赢利形势的起落，而后是中国本土竞争环境的改变。象与日立不同产业的宝洁、柯达、杜邦等公司，以及与日立有着部分产业覆盖的索尼、菲利浦、伊莱克斯、松下、夏普等公司，最近二年来，他们都已经经历或正在经历种种变化与调整。
我个人看来，就跨国公司而言，优劣之分首先不在于产品，（尽管不段保持技术领先、创造产品区隔对任何一家大公司都很重要），而在于你是否具备基于外部竞争形势的改变，进行适时调整的能力。这种能力，包括你进行内部变革的能力。同样是着手“改变”，优秀与卓越的公司间的差异，简单的说，一个是“基于现实困景——被动变”，一个是“发现市场趋势——主动变”。
早报：哪些因素会制约跨国公司的本土化发展，甚至成为长期不前的瓶颈呢？
陈宁：外企在国人眼中，常常象一个个身圆体胖、腰缠万贯的富家子弟，而事实上，日子不好过的大有人在。外部因素一般是：所属产业全球形势的衰败、集团总部对华投入资金流的减弱、进入国法律和政策环境的限制、当地商业文化与消费能力的阻碍，等等。但我认为，最主要原因还是来自内部，其中：投资时的机会主义、高层管理者信心的游离、缺乏对本土市场的系统研究、推广方法偏离消费环境、过分保守的产品研发策略，以及内部僵化的官僚主义等等，这些都会成为跨国公司的“中国病”。
早报：象日立这样的外资公司，着手中国市场的“二次创业”，您认为最需要做的是什么？
陈宁：在我眼里，日立是一个优秀的科技型品牌，熟悉它的人会知道，日立产品的背后，是诸多领先于世界的研发能力。在家用电子领域，日立也象索尼、夏普等一样，十几年前，就成为在中国家喻户晓的“洋品牌”。我们父母那一辈的人里，有许多人会用接攒了一年的钱，抬回一台日立或者松下彩电。然而，此一时非彼一时，产品短缺时代的终结、内资品牌发展壮大、消费者多元消费取向的形成，等等因素，已经使得“日立”们必须着手对中国市场的整合化营销。首要之处，便是加大对中国消费者的研究、对本土渠道发展趋势的研究，同时真正实施从上到下的变革，进而匹配适当的产品与销售策略。
中国有句谚语：“早起的鸟儿有食吃”，从经营的角度，这句话未必正确，相反，“眼神好的鸟儿可能比早起的鸟吃到更多的食”。看清消费者需求，看清渠道趋势，从内而外、从上到下的建立面向新市场的适应机制，才能从根本上有助于“日立”们的“二次创业”。对待象日立这样有着家用、商用等多产品线的企业，寻找背后共同的消费规律，优化品牌传播方法，加强各事业部门的资源共享，从而获得品牌增值。用一句话概括就是：投资生产线，更要投资消费者；输出产品，更要输出品牌。
狭隘的“本土化”与品牌“孤独症“
早报：如今，既又象海尔、TCL这样的中国公司不遗余力的全球化，也有象柯达、松下、日立这样的外资公司在不断推进本土化，都试图借中国经济高速成长的东风，获得更多成长空间。你如何评价“本土化”对外来品牌的真实价值？
陈宁：“本土化”这三个字是不少外企常用的“公关语言”，在企业实际运营中，也存在很多的误区。比如：认为搬来生产线就是本土化；认为大做广告就会本土化；认为进入中国的时间长了就自然本土化；认为产生几个中国籍高管就是本土化等等。
“本土化”的关键并不在以上这些，相反，以下几点是需要检视的：1，你是否已经熟悉并尊重中国的商业伦理和文化，而不是无视优秀，助长丑恶；2，你是否真正洞悉中国消费者的需求，并为之提供适合的产品；3，你在中国执行的本土化是否已融入到总部全球化的策略中，而不是一时一地的机会主义；4，你是否真正在日常管理行为中体现“本土化”，而不仅仅是高管激励下属、对付媒体时用的口号。
早报： 说到“本土化”，我想到洋品牌如何进行“汉化”传播的这一问题。以“日立”为例，最近一年来就加大了这方面的投入。
陈宁：日立在品牌传播上的投入，与其在产品研发的投入相比，有很大差距，这本是可以理解的事，但消费者不一定能理性看待，他会根据自己的消费体验或市场感知，进行比照和判断，从而取舍你，甚至遗忘你。
前天我做了一个小范围测试，在事先不提及具体品牌的情况下，向12个人询问（这12个人至少从教育与收入情况来说，符合日立及其同类品牌的消费群定位。）——“你所知道的电器品牌”、“你所知道的外资电器品牌”、“你所知道的日资电器品牌”，日立被提及次数寥寥。继续询问，在包括日立在内的若干个洋品牌中，“你认为哪些是你心中高端品牌”，可惜，日立都不在入选之列。
这样的情形，日立公司应该能够想象：自己的品牌在中国，是不是面临一个解决“品牌老化”的问题，与主流消费者的距离仍然很大；还存在一种“感觉模糊”现象，即你认为自己的产品是高端的、是技术的领先者，但消费者的想法却和你相反，他想象你时是模糊的，决定购买时也是犹豫的。合智咨询在对消费者的一次调研中也发现，高定价与高形象力的终端，都不是消费者判断一个品牌是否是“高端品牌”的主要标准。
建立多元渠道，找回“失去的世界”
早报：日立采用直接销售的方式，与专业电器卖场建立密切的战略联盟关系，同时加大和大型商场的合作力度，这好象也是目前电器制造商的主流操作模式。
陈宁：是的。中国目前的流通渠道正处于转变后的整合期，这方面，家电业和快速消费品业都表现得比较突出。我听过太多的厂商“战略联盟”，但说实话，如果你连对方的“战略”究竟是什么都不清楚，这种“联盟”也是虚弱的。“联盟”的最高境界是平台的共建、资源的共享与风险的共担，这在现在还是很难做到的。不是双方管理者没有这个意识，而是竞争格局的多变、商业环境净化程度的偏低以及大资本整合力量的没有形成。
早报：结合你在家电业的从业经历，你是否认为大企业就应该采取多元化的渠道策略，以图分销更多的产品？
陈宁：未来的十年对外企来说，也是难得的“战略机遇期”，错过这一时机，投资利润率和市场进入难度都不会是现在这样的状况。当前，看清渠道真相，加速培养具有管理不同渠道、不同业态能力的销售团队，企业才会有超出同业平均水平的回报，而不止成为厂商对局中的弱手败将、成为卖场里别的品牌的陪衬。
渠道研究专家俞雷先生曾说过，渠道变革正经历着集中——裂变——再集中的过程。在传统渠道和现代渠道不断变身、整合的时代，外企应该积极参与到这些变革中，采取更多的消费者沟通、更深入细致的分销，而搭过路车的机会将越来越少。
早报：外资产品往往定位高端，终端也往往集中在主要城市里的主力商场，过密过长的分销是否会影响品牌和投入产出率呢？
陈宁：采取哪种渠道策略主要取决于行业现有形态、产品定位与赢利预期，还取决于你面对这块市场的投资决心，以及你拥有何种水平的专业化销售团队。特别是后者，用跑杂货店的销售员去管理连锁卖场、用服务大批发商的销售员去管理专卖店，只会让你每个月的销售都很艰难。
产品高端定位，并不意味着不需要丰富多价格阶梯的产品线，并不意味着只有你现有的店堂才适合卖你的产品。西门子、松下、先锋等品牌，最近一年来在这方面都作了调整，象先锋，已着手与大型音响制造商进行合作，借助音响专卖店的推介来分销其等离子电视。
总之，我们面对的市场，远比曾经想象的大，外企在中国，固执与保守、冒进与畏惧都会画地为牢。只有识水性才能游得轻松、游得远。
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