山姆的大象会跳舞
已经登上商业顶峰的沃尔玛有着更大的野心: 成为一头史无前例的巨象，而它依靠的是一些极为简单的原则
赢得尊敬并不是一件容易事
虽然早在比尔·盖茨之前，沃尔玛(Wal-Mart)的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)就已经登上《福布斯》杂志美国富豪排行榜的王座，虽然沃尔玛自创业之初就始终保持着2位数的增长，并逐渐从一家乡镇小折扣店变为独占美国零售业60%份额的巨人，但似乎有什么阻碍了沃尔玛成为美国企业的榜样: 那些自以为是的大型企业认为沃尔玛缺乏那种通用电气、IBM或福特汽车等“伟大企业”所具有的霸气而排斥它。连记者们也一直对沃尔玛态度暧昧：关于沃尔玛老板的报道，在任何时候都远远少于比尔·盖茨、杰克·韦尔奇甚至杨致远。
的确，连锁折扣店没有太多让我们想入非非的余地，没有让人眩目的财技，没有革命性的战略转型，或许也没有公司政治里令人难以置信的阴谋与阳谋。
连好莱坞那些充满想象力，喜欢塑造黑客与金融神童的编剧们在桥段中提及折扣店，也是千篇一律的情节：蒙面劫匪持枪冲进店面大喊：所有人趴下！然后走到收银台，对着发抖的员工说：老实点，交出钱来！所有的钱！
这就是全部了，很俗套不是？但是慢着，似乎我们找到重点了：折扣店有钱，大把的钱——
2001年，沃尔玛在《财富》杂志500强中超越通用汽车，成为历史上第三家登上商业顶峰的企业。
2002年，《财富》500强排行榜的总收入缩水6%（其资本市场上的市值总和则减少了26%），这是其历史上第六次下跌。但与此形成鲜明对照的是，沃尔玛的收入狂涨12%，超过第二名通用汽车600亿。
而在今年，沃尔玛的野心更大，它预期收入增长260亿——这一数字已经相当于微软或百事可乐公司一年的总收入——其总收入也将达到2720亿，如果真是如此，明年的《财富》500强榜首之争将不再存有悬念。
一道小学算术题：如果沃尔玛能保持现在的增长率（每年15%），那么5年后沃尔玛的规模将是现在的2倍。“我们能大一倍吗？”低调但和善的公司CEO李·斯科特(Lee Scott)自问自答，“当然。三倍大怎么样？没问题。”
让我们把这个数字预期调低一些，每年12%的增长，直到2007年，那么沃尔玛的收入将达到4340亿美元！如果现在排行榜上的其他四位巨人——通用汽车(General Motors)、埃克森美孚(ExxonMobil)、福特汽车(Ford Motor)、通用电气(General Electric)——维持现在的增长态势，那么沃尔玛将比埃克森美孚大出1/3，而比其他四家大上整整一倍！上一次《财富》杂志500强上出现这种情况还是1956年，当时通用汽车比其任何最近的对手都要大上一倍。
最后补充一句：麦肯锡咨询公司2002年的一篇报告中指出，1995年至1999年美国生产总量的1/8靠的是三个字：沃尔玛。
你是否认为这一切不可思议呢？或者，你与我们有同样的疑问：什么让沃尔玛这只大象翩然起舞？
谁是第一？
CEO斯科特给出的答案极为简单：将产品价格尽可能压低，同时将成本压得更低。这让人想起投资界的传奇人物沃伦·巴菲特的为人准则：把一切事情简化。
沃尔玛的确是这样做的。首先它化解了其他零售商加诸于供货商的种种莫名其妙的盘剥：条形码成本、上架费、破损补贴、装卸费、过期费、特价补贴……当然所有供货商都会在出货之前把这些费用算计到产品价格里，那么最终受影响的人是谁呢？毫无疑问是消费者。但在沃尔玛，你找不到同样的情况：所有的费用在一个相应的提成中解决。“他们会为压低每一分钱而争论，但这些钱都是为消费者节约的”，供货商Newell Rubbermaid如是说。
沃尔玛甚至设立了这样的条款：如果发现任何商品有降价余地，每个员工都可以自行降低商品售价。需要指出的是，沃尔玛从未授权其员工提高产品价格。
同时，沃尔玛也以“合伙人”方式组建价值链，产品从原材料阶段到最终销售，流水线上的每个环节都会有零售商与生产商的意见交流。沃尔玛像对公司内部员工一样，提供给其供货商以实时的产品销售数据统计，这些信息让生产商及早设计生产计划以及压缩成本。“他们更在乎压缩产品的成本，而不是克扣生产商的利润”，进行供应链研究的哈佛商学院教授阿纳斯·拉曼如此看待这种合作关系。
这一被命名为“我爱沃尔玛”的战略可以被理解为一种公司内部关联交易关系：供货商不仅从沃尔玛获得大量的定单，更重要的，他们获得可预测的定单，于是产量饱满且合适。这个过程中没有广告费，没有浪费，甚至沃尔玛会为其合作伙伴提供卡车。包括宝洁在内的很多企业都希望能把这种模式复制到其他零售商那里。
是的，你可以把这理解为那句让人说烂了的“客户第一”。沃尔玛也是这么总结的：每天早上，商店经理都会和自己的员工进行一次“欢呼”：
“给我一个W”，“W”！
“给我一个A”，“A”！
……
“给我一个T”，“T！Wal-Mart！”
“谁是第一？”
“客户！永远的第一！噢！”
40年的坚持
对于沃尔玛而言，“客户第一”包含着多重含义：提供客户需要的产品与服务只是最浅层的实践，进一步则是为了客户的利益不断削薄供货商与自己的利润（沃尔玛给其任何档次的员工以降低产品售价的权利，但没有提高产品价格的权利），而根据客户的潜在需求不断创新（比如从超市模式到综合商场再到便利店的不断尝试，以及从日用品扩张到服装、食品、娱乐用品）则是更高层次的努力。
管理学家们谈论这一观点并不困难，但坚定地提供客户的需求或许在很多时候并不是一件令人愉快的事情。应当说，沃尔玛是绝无仅有能够将这一理念充分执行，并坚持40年的企业。
一切创新也是围绕客户的需求展开的。在1990年代，沃尔玛的折扣店模式已经成熟——或者说遇到天花板——这个时候沃尔玛开始朝超级购物中心进军，他们将杂货店和日用品商店合而为一。这种18万平米大的巨型商场现在已经为沃尔玛提供54%的收入。而在超级购物中心模式胜利后，沃尔玛又开始进一步贴近客户，以便利店的方式挖下一桶金。
这种努力或许来自于一种天生的危机感。公司创始人山姆·沃顿1962年在本顿维尔开设第一家折扣店的时候，Kmart和Sears等业内巨人似乎已经占领了大城市。没有用户，没有员工，没有供货商，唯一的生存之道就是与众不同。他让利给公司员工、合伙人以及供货商，更提供给顾客“每日折扣”的服务，这一切都让沃尔玛从最初就保持了利润率最低的特点。
“沃尔玛愚蠢地花掉的每一分钱都来自于客户的钱包”，在自传里老山姆如此写到，这种观念让其保持了极度的节俭，也让公司始终保持低成本运营。他去世十年后，这种文化依然保持在沃尔玛。公司CEO李·斯科特自己开一辆大众甲壳虫汽车，外出开会时会与人合住一间房间（他的鼾声也让每个同住过的同事印象深刻）。沃尔玛的员工自己处理垃圾，自己为咖啡埋单，甚至外出开会时要带回会上的铅笔。
“我认为沃尔玛的成功并非革命性的，而是通过不断改进取得的。1979年我进入公司的时候，每周五早晨我们都开会讨论竞争对手的工作。我们这么做，就是希望学习竞争对手的优点，从物品的摆放到店面的经营，都有很多值得学习的地方。最终我们把学到的东西都融合到沃尔玛的经营里。我想山姆做的改革，就是把城市里被认可的策略复制到城镇去，因为人们对于折扣的欲望是相同的。”斯科特这样解释公司的成功。沃尔玛每天清晨的欢呼也是沃顿学自一家汉城的网球公司。
一只更大的大象？
那么现在的问题或许是：沃尔玛是不是太大了？政府会不会因其规模而将其拆分？不太可能。美国的反垄断法的主要目的是保护消费者，而不是竞争对手（去年，一个德国法官甚至要求沃尔玛提高其物价）。与把价格设得很高的其他垄断者不同，沃尔玛在不断降价。这意味着“垄断者”沃尔玛比那些反垄断者更反垄断。
沃尔玛并不认为自己足够大。现在全美国“只有”2826家沃尔玛折扣店和将杂货店与日用品合为一体的超级购物中心，以及525家以其创始人山姆的名字命名的仓储式商店。这些店基本集中于南部11个州，这也就意味着在北方，沃尔玛有着相当大的拓展余地。
沃尔玛的高层们正在努力解决从政府到地产商的各个层面的问题。今年1月，它已经在鲍德温山开出洛杉矶周边的第一家超级购物中心。据说，今年沃尔玛在全球几乎是每天开一家新店。预计到2004年1月，沃尔玛计划在美国开设245家商店，其中有200家以上将是超级购物中心。
米勒认为，到2011年沃尔玛在美国至少能再开2000家商店，这将使其收入达到6600亿美元。与此成为鲜明对比的是另一连锁巨头麦当劳，在2003年该公司试图关闭600家效益不好的连锁店，而在119个国家拥有3万间分店的快餐巨人似乎已经体会到市场饱和之苦。
沃尔玛也在进行全球扩张，这一计划十年前就已经开始。现在，海外收入已经为其贡献17%的销售额及11%的利润。沃尔玛的国际业务负责人门泽尔表示，5年内沃尔玛的国际业务将占公司整体利润的1/3。
沃尔玛并非没犯过错误，在向海外扩张时，它一度过于在意自身文化的复制，而忘了与当地市场的契合。当它搬进印度尼西亚的时候，它把整个仓库都装在一个驳船上运去了。在德国，它的员工宁愿躲在厕所里也不愿每天早上参加例行的“沃尔玛欢呼”。由于与供货商没有形成默契，它在价格上亦不如当地折扣商Aldi，对于那些只关心折扣的客户，沃尔玛一时尚难以对该市场形成冲击。
但公司内部认为沃尔玛的最大问题还是人力资本:随着规模越来越大，沃尔玛很难有足够的时间培养相应数目的合格员工，以及高水平的经理。
由此产生的另一个问题是其国际扩张缺乏规模效益。如果希望借全球采购进一步降低成本，或许沃尔玛应该收购家乐福(Carrefour)来达到目的。但沃尔玛似乎更想收购高级百货商店，如价值40亿美元的德国零售商麦德隆(Metro)。据麦德隆内部人士透露，双方去年进行的谈判已成功，那么沃尔玛将由此一举控制德国1/3的零售网络，当然，这也意味着更多的欧洲零售业高级人才。
另一个令投资者担心的事情是，多数企业在超级企业家之后，都会进入低谷，那么现在公司的CEO斯科特是否具有足够实力呢？
仍然用数据来说明问题: 1999年斯科特接手时，公司1998财年的总收入为1376亿美元。过去五年，沃尔玛的收入平均增长15.7%。同时应当指出的是，自从1992年沃顿辞世，公司已经成长为当初的五倍大。
斯科特成为沃尔玛的接班人后，明确了高科技的运用和基础设施建设对于零售商是未来的核心。与公司前两任CEO山姆·沃顿、大卫·格拉斯(David Glass)有所不同，斯科特并非做销售起家，而是自1979进入公司起就负责后勤事务，并一做就是16年。这一期间他为沃尔玛不断提升规模的销售打下了坚实的后备基础，包括条形码的运用及流程管理的建立。
斯科特说他至今对老沃顿给自己的教益记忆深刻。刚进公司时他是运输主管助理，在开掉一个30岁的行为怪异的司机后，他手下的另外7名司机对他的独裁行为十分不满，直接告状到沃顿那里。
沃顿与斯科特讨论了反对意见对于企业的重要性，并让他因为司机的直白而感谢他们。“这是重要的一课：询问雇员并倾听他们的答案。”
斯科特的确吸取了教训。公司一个高层科赫林讲述过这样一个故事：为了欢迎拉美的雇员，斯科特会用一整晚的时间练习一些西班牙语。当第二天他对该地区员工流利地说出“Buenos dias. Como esta？（多好的一天，你们好吗？）”的时候，你能想象底下的欢呼声有多大。又是时候来继续那个仪式了——
“给我一个W”，“W”！……
原文发表于《环球企业家》2003年第六期