山东联通，挑战者的精彩演绎
打人事件自有司法部门解决，不属于我们探讨的范畴。抛开打人事件不管，透过市场表象，将事实的真相抽丝拨茧，一场市场领导者与挑战者的较量跃然纸上。
一个在山东市场上看似极其平常的营销策略，联通的超越计划却遭到了移动的迎头痛击。打击竞争对手，维持自己在市场上的地位，是不可争辩的事实。但是，前提是采用正常的手段来与竞争对手进行竞争。然而作为市场的领头者却做出让人们不可理喻的事情——采用非法手段对山东联通进行打击，难道山东移动在营销策略上黔驴技穷了吗？即便不是如此，至少足以说明一点：山东移动的垄断地位已经摇摇欲坠。
移动在山东市场上的衰败，正是联通在山东市场上的成功。在营销创新中求发展，联通在山东市场上给我们演绎了一场拍案叫绝的大片，而大片所表现出来的争斗正是一场市场挑战者与领导者之间的较量。
挑战者与领导者的较量
让我们把目光转向2001年，为打破电信行业的垄断状态，电信行业开始了分拆和重组。而分拆重组的结果是移动以其先天的优势逐步成为电信市场的领导者。
在山东的移动通信市场上，移动以其先天优势占领山东市场半壁江山，荣膺市场领导者宝座。占据了市场的绝对优势，山东移动得以携市场份额以令诸侯，在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面号令群雄，处于主导地位；成为名副其实的市场竞争导向者，竞争者挑战、效仿或回避的对象。
转首山东联通，虽然在年龄上比山东移动长4年，由于实力上与山东移动相差悬殊，先入为主的优势在巨大的差距面前纵然是于事无补。先入为主所形成的品牌知名度和美誉度在山东移动优势的面前似乎是势单力薄，在山东移动的强势之下，山东联通屈居市场第二位，沦为亚军。
对于亚军公司而言，对待竞争情势有两种态度，一种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。
不甘于维持现状，试图在困境中涅槃重生，山东联通选择了向市场领导者山东移动发起进攻，以获得更大的市场份额；而山东移动要维持自己的领导者地位，对来犯者当然是毫不留情的打击。
正因于此，一场维持与争夺市场份额、防御与攻击的市场领导者与挑战者之间的较量在山东移动和山东联通之间激烈展开。
挑战者的成功
对于山东移动而言，首先要维持的是自己的领导地位。
一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。
山东的移动电信市场的逐渐成熟，带来的是整个山东市场的扩容的增长缓慢，通过策略的创新来达到市场的增容、把整个蛋糕做大已是倍为艰难；而山东移动习惯了垄断暴利，策略上的拉动缺乏创新，使得其在进一步扩大市场占有率上缺乏主动。
因此，山东移动在维护自己领导者地位上选择了被动的防守，对挑战者进行压制，而以其固有的优势，这种压制的力量并不可小觑。
面对着强大的竞争对手山东移动的打压，山东联通要向在挑战中取得胜利首先要做的是保存自己。对于挑战者山东联通来说，可以选择如下几种进攻模式：正面进攻(Frontal Attack)、侧翼进攻(Flanking Attack)、围堵进攻(Encirclement Attack)、迂回进攻(Bypass Attack)、游击进攻(Guerrilla Attack)。
如果从正面上强攻，无疑是以卵击石，山东移动必将用自己的优势将其一举击破；全方位的围堵、大规模的进攻，山东联通并不具备优势；迂回进攻虽然避开了移动的强势，但是产品的特有属性使得这一策略成为泡影；如果选择游击进攻，并不能给移动带来打的伤害，只是在小的范围挫山东移动的锐气罢了，这显然与山东联通的战略相违背。
市场策略上的指引和企业优劣势的分析之后，在与山东移动的较量中，山东联通选择的是通过营销上的创新和价值链上的重组从侧翼去进攻山东移动。一方面避开竞争对手优势，另一方面集中自己的优势兵力。
综合分析对手，找准竞争对手的软肋而痛击之，这才是市场竞争制胜的不二法宝。山东联通在市场策略上的创新已经昭示着其在市场上挑战胜利的曙光。
山东移动被动无力的防守策略在山东联通营销创新和价值链重组面前显得是不堪一击，在山东联通的强势上行之下，移动逐步城池不保，而山东联通在市场份额上是逐步攀升。
据联通发布的数据，截止到8月，山东联通各类用户总量已突破1300万户，其中移动用户800万户，在山东移动通信业务市场占有率已经突破42.5%。按照山东联通拟定的计划，到明年年底，联通的用户总量将超过山东移动。
山东联通的成功与其说是山东移动的被动保守战略而为，不如说是山东联通在市场策略上的创新。山东联通的成功，无疑向我们演示了一场挑战者战胜领导者的经典案例，而案例的核心是：营销创新才是竞争制胜的根本。
侧翼进攻，弱小者竞争制胜的根本
山东联通的“超越计划”、“搜城行动”在市场上的成功，给那些对如何打败市场领导者而无计可施的市场挑战者指明了道路。而其超越行动所带来的营销创新给企业的竞争带来的贡献是不容忽视的：侧翼进攻才是弱小者的成功之道。
侧翼进攻精髓是找准竞争对手的软肋并建立自己的比较优势，从而以自己的优势来进攻竞争对手的劣势，实现以弱胜强的目的。
·寻找竞争对手软肋
在发动侧翼进攻之前，首先要做的是：找准竞争对手的软肋，从而建立自己的比较优势。
习惯了垄断利润的山东移动，逐步患上了“大企业病”。
首先，垄断暴利的驱使，山东移动在市场上的心态呈现逐步老化地趋势，表现在市场上使营销策略的不作为，而这，恰好暴露出山东移动在新业务开展上的不力和对终端用户的维护、跟进松散。同时，中高端定位的山东移动，股东对高利润的追求，使得山东移动在中低端上难以有作为。这恰好是山东移动在市场上的隐痛。
其次，山东移动在新业务的开发和新客户市场的开拓上，显得倍为保守。
山东移动的新业务，很多都是尾随山东联通业务创新的复制品，当山东联通的新业务在市场上风生水起时，山东移动忍耐不住战略坚守的寂寞，也抢入新的业务领域与联通等争相淘金。
这种随波逐流式的战略跟进和无目的防守让山东移动的战略防线过宽过长，尾随发展的新业务很难与原有的优势业务形成资源上流程上的协同，内部耗损严重，尽管山东移动多次引入外部力量如亚信等对其经营分析系统进行全面改良，以增加市场变化的响应速度，但最后终因整个企业机体因扩张而导致的臃肿不堪，内部筋骨的改良而难以动及全身。
·避实击虚，建立自己的优势
在分析山东移动的软肋之后，山东联通通过避实击虚，逐步建立了自己的比较优势。
针对山东移动过分的依赖原来的GSM网络，山东联通把精力放在了对CDMA网络质量的提高上。
2003年6月，山东联通启动了自公司成立以来，工程投资、建设规模、参与人员空前的CDMA三期工程建设，到9月底，三期工程三千多个基站如期安装到位并相继开通。
随后，山东联通组建了由广大员工、客户经理、代理商组成的近十万人的网络优化拨测队伍，一鼓作气，先后进行了五轮80万点次的全员拨打测试，一个覆盖良好、通话质量优异的“精品网络”终于覆盖山东全境。2004年新年伊始，山东联通面向全国推出了以“千金测试网络、联通承诺更好”为主题的有奖盲点搜寻活动，并由此拉开了山东联通“超越行动”的序幕，逐步摆脱了自己在消费者心目中信号差的形象。
对于山东移动新业务的保守和市场反映速度的缓慢，2003年1月，山东联通在全国联通公司中率先建立了信息管理系统，实现了网上文件的审批和转发。2003年7月，山东联通在系统内率先实现信息化管理ERP上线，全面优化了企业管理流程，建立了快速的客户反映系统。并据此来迅速获得市场信息，不断拓展新业务。
·集中优势兵力
集中自己的优势兵力去进攻竞争对手的薄弱环节，以达到四两拨千斤的效果，这才是侧翼进攻的真正要义。避实击虚，成为山东联通进攻移动的关键指导方针。
在这种竞争策略的指导下，联通一改移动的模式，把自己的主要优势放在了CDMA上，实行两网并行的模式。在移动牢牢把控中高端市场之后，联通选择的是主推产品的性价比，即在相同的质量下比价格、在相同价格上比质量的策略。
联通将性价比的策略在山东市场上发挥得淋漓尽致。
在质量和服务上，2004年初，山东联通投资达42亿多元的三期网络工程如期完工，真正实现了山东境内的无缝覆盖，这使得山东移动长期以来惯于凭借的“网络全覆盖”优势顷刻间化为乌有，并且由于山东联通CDMA网络本身所具有的环保、语音清晰等高质量的通话素质，以及网络资费套餐结构的丰富和整体水平的偏低，山东联通在产品质量和业务服务上占据了全面的主动。
在价格上，走大众化的道路。通过不断提高自己的运营能力、网络覆盖率、争取广大的低端用户来达到规模经济效应，降低企业的运作成本；使自己在市场争斗中取得更有利的地位。
在CDMA网络上的固有优势、迎合消费者健康绿色概念的宣传以及在价格上的大众化的策略，联通以高的性价比优势逐渐赢得消费者的青睐。
·突破口的选择
策略正确对一次成功的营销创新固然意义重大，但是时机的选择失误，也难以达到预期的效果，而山东联通此次的行动却占据了天时、地利、人和。
天时：7月19日，刚好是联通十周年庆典，联通十年的发展让山东联通的员工士气大振，员工斗志高昂。三期网络工程的完工、服务质量的提高以及信息化的建成，将山东移动所设置的质量、服务壁垒的坚冰一一攻破。
地利：山东作为电信市场的大省，有较大的市场增长潜力，市场容量巨大，消费潜力不可小觑。
人和：山东联通比山东移动早进入四年，在山东市场上逐步被消费者接受。同时山东联通面向全国推出了以“千金测试网络、联通承诺更好”为主题的有奖盲点搜寻活动，逐步摆脱了消费者对山东联通网络、信号质量差的形象。
具备天时人和之后，山东联通以员工的直销活动为突破口，发动了“超越计划”之“搜城行动”。在“超越计划”的指导下，联通开始了声势浩大的员工直销活动，并在全省联通系统近3000名员工、8 万客户经理、代理商、直销员，组成了一支十万人大军，挨门挨户走访客户，开展CDMA直销业务。
“搜城行动”，借自己在网络、服务以及市场反映策略上确立的比较优势的东风，山东联通此次营销创新可谓是一气呵成，使自己的市场份额飙升至42.5％，直逼山东移动的领导者宝座。
山东联通无疑给我们上演了一次以弱胜强、漂亮的伏击战。而此次联通突如其来的冲击，从根本上说是一次价值链上的重塑。它将CDMA的网络全覆盖优势，将山东联通现有的综合电信业务提供优势，将自己在终端沟通上的全员行动的能力优势，是针对山东移动的弱项而进行了一次业务销售流程上的重组。
在面对山东联通针对自己的劣势下进行的攻击，山东移动茫然不知所措。市场领导者地位受挫的情况下，采取了不正当的竞争手段，文章开头一幕也就得以爆发。
作者点评：山东联通的成功，给我们提供了一个挑战者大败领导者的精彩案例，但是，特定的环境和策略给企业品牌形象的负面效应也会逐步显现，因于此，笔者提醒山东联通几点：
1、在特定情况下市场策略，有追求短期效应之嫌。比如，山东联通以量取胜的策略，将本来定位于高端的CDMA强行下压，向中低端突围。这种策略虽然在一定时期内，能通过走量来达到资源的有效利用，从而实现规模经济降低成本，使得产品更有竞争力。但是，这种策略对品牌的伤害是不可忽视的。中低价格的策略，山东联通利润增长缺乏后劲，最终还得高端上扬，这样，品牌在高端突围时，中低端形象如何改变，必将影响其品牌策略。
2、低价和人海战术对成本和人员的控制要求严格。山东联通在通过低价和搜城行动的人员促销时，必须要考虑到对品牌形象的影响，如果促销人员的服务水平以及专业水平上缺乏素质，后果时不堪设想的。
3、中低端的策略对于山东联通来说，应该是权宜之计，在自己的优势地位逐步确立的情况下，山东联通要做的是将品牌定位重新恢复到高端上，重塑自己CDMA的高端形象。
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