索尼复兴计划悬念
把最好的产品推广到中国，这是索尼庞大复兴计划中的重要一步，其他任务还包括在未来三年裁减13％的员工并全面重整状况不佳的电子产品业务。对于一个在两年前还是业界翘楚的公司而言，这个计划现实而残酷。2003财年上半年，索尼公司联合营业利润率仅1．5％，这与董事长出井伸之制定的“2006年度营业利润率要达到10％”的目标差距显著。索尼盛行的20世纪，产品技术处于机械的、割裂的状态，拥有一个领先产品使企业可以坐享多年的收益，但在强调互联互通的网络时代，依靠单一介质的随身听或是ＰＳ2都无法保持长久的领先。索尼要做的就是改变这种状态。
前瞻失误
怎样实现利润率从1．5％到10％的复兴？出井伸之认为应重回索尼的主业：产品制造。为此，他启动了顶级品牌ＱＵＡＬＩＡ的产品开发计划。
出井伸之承认，在电视机方面，索尼出现过若干次的决策失误。那些失误到现在还留有负面影响。索尼曾凭借“特丽珑技术”席卷整个显像管电视机市场，但现在索尼电视的影响力已经大不如前，索尼的显像管电视被挤到了柜台角落，取而代之的是等离子电视、液晶电视，其背后则是松下、先锋、夏普、日立等旧势力的再度崛起。日本国内超薄电视市场份额调查显示，排名首位的夏普份额达到了53．7％，而索尼只有15．6％。
“之所以在液晶与等离子等超薄面板上着手较晚，与我错估了技术趋势有关。我原认为显像管之后将是自发光型的有机ＥＬ（电致发光）或ＦＥＤ（场致发射），所以把研发重点放到了这两个方面，但目前ＦＥＤ与有机ＥＬ还有两三个尚待解决的问题，而液晶与等离子却以超出预想的速度快速进步。”出井伸之说。
初期研发工作方向选择错误所带来的损失相当惨重。悲观的看法认为，在液晶面板的生产技术上，索尼已经不可能依靠自身的力量赶上夏普与韩国企业了。出井伸之似乎也默认这一观点。10月28日，索尼宣布与韩国三星电子成立液晶面板合资公司，在2005年可进行批量生产。
同样的困境并不只是出现在索尼的电视机业务上，ＱＵＡＬＩＡ开发计划新推出的数码相机、投影仪等四种产品与市场上现有的产品相比并无优势。索尼的数码摄像机曾经占据了6成的市场份额，现在却与松下打了个平手。顾客告别索尼产品的原因是因为“没有特点，画质不如松下、液晶画面比不上夏普”，这在很大程度上代表了现在人们对于索尼数字产品的一般看法。
ＰＳＸ前景
电视业务的迅速滑坡带动集团整体业绩的下滑，索尼公司上下都希望改变这种不良状况，他们期望出现类似随身听那样的新商品。在索尼57年的历史中，随身听、特丽珑技术和ＰＳ2都属于公司迅速膨胀的“催化剂”，本月初索尼推出的ＰＳＸ被认为拥有这样的潜质。
许多家电商场对ＰＳＸ寄予厚望，也有人预测索尼的市场份额将因此急剧上升。ＰＳＸ集ＤＶＤ、硬盘刻录、ＰＳ2三种功能于一体，价格在7．98万到9．98万日元之间，比同类产品便宜了3万日元左右。这也可以看作是索尼对错失ＤＶＤ市场的一种补救。出井伸之说：“我们错误地估计了市场形势，没有预料到ＤＶＤ的发展会这样迅速”。今年年初索尼计算机娱乐公司（ＳＣＥ）使用在ＰＳ2中培育的半导体技术试制出了ＰＳＸ，立刻在公司内部大受好评。
此前，久多良木领导的ＳＣＥ凭借ＰＳ2令人惊叹的业绩迅速巩固了在索尼集团中的地位，而现在，他必须向大家证明以半导体为核心创立的“ＰｌａｙＳｔａｔｉｏｎ”业务模式，同样对整个索尼集团也有效。在索尼的复兴计划中，久多良木是个重要人物。出井伸之对久多的期望是，“要超越ＳＣＥ的业务范围。”
在索尼内部，对于ＳＣＥ的支持力量也空前强大。11月28日，索尼宣布，将通过股份交换使ＳＣＥ变为完全子公司，股份交换方法为每股ＳＣＥ的股份可以换取1万股索尼股份，股份交换日期为2004年4月1日，其目的是“为加快实施发展战略，在电子和游戏技术相结合的领域开辟新市场及加强半导体开发体系”。ＳＣＥ全部已发行股为3．85万股，索尼拥有其中的99．74％，其余的0．26％由久多良木所有。这样，至明年4月1日完成换股后，久多良木将拥有100万索尼股份，并将成为索尼董事和执行董事中的最大股东。
即使如此，一些因素仍有可能打破对ＰＳＸ的美好预期。索尼集团总裁安藤国威认为，“到2006年，电子与娱乐的融合趋势将进一步明显，凭借半导体获得成功的ＳＣＥ的业务模式要渗透到整个索尼集团，从企业文化融合的角度来讲确实需要一定的时间。”在市场层面，低价格压缩了利润空间。事实上，索尼已开始采取并不多见的降价策略来提高ＰＳ2的市场份额，但在家电市场，这样的举措究竟结果如何还充满疑问。
10％的希望
12月1日，索尼向外界宣布将发行高达2500亿日元的可转债，募集资金主要作为下一代半导体投资之用。这是日本企业今年金额最大的一次可转债发行。索尼希望通过“开源节流”可以达到重整的目的，而这一目标被固定为2006年10％的利润率。
按照计划，未来两年索尼将削减3300亿日元的固定成本，其中人事费用削减占1650亿日元，裁员比例将达到13％或20000个工作机会，而设备折旧费削减350亿日元。据此，可将索尼整个集团的联合营业利润率提高约4％，电子部门的利润率提高约6％，通过对元件采购等可变成本进行控制可使成本压缩2％，综合起来从而确保索尼集团的整体利润率达到两位数。与此对应，在早些时候，索尼把原来以“美国、日本、欧洲及其他市场”为全球主要业务区域的划分方式，改变为“北美、欧洲、东亚”三大区域，其目标是在21世纪继续成为全球领先的消费品牌之一。
索尼的计划是否能够顺利实现是个问题，不仅ＰＳＸ前景难以预测，索尼复兴也还有诸多疑问等待解答。之前，由于没有出现赤字、也一直保持着盈利状态，所以索尼的许多隐患被掩盖。现在，出井伸之希望改变得尽量彻底。
事实上，尽管索尼是一家国际公司，但在其内部却一直固守着日本企业的传统做法。在改革业务体制、处理劳资关系等方面，被一些人斥为“冷漠”的松下电器的方式或许更先进。由于索尼一线生产部门的生产效率非常高，所以至今索尼全部产品的40％仍在日本制造，而其他日本企业的生产线多选择设在新的制造基地，比如中国和东南亚国家。相比之下，索尼需要支付更高的用工成本。并且，索尼生产线的机械优势也被非一线部门低下的生产效率抵消。出井伸之认为，如果将白领员工的生产效率也包含在内，与全球水平最高的企业相比，索尼的水平是非常低的。所以，索尼的复兴计划必须指向臃肿的内部体制。在索尼公司内部，除了对可能来临的裁员忧心忡忡之外，几乎所有人都对索尼的未来感到乐观。
原文发表于《经济观察报》2003-12-08第138期