GE中国的战略与梦想
很多中国的企业正在努力学习GE，但我们千万不要忘了企业所处的不同制度背景、不同的文化氛围、不同的法律环境和不同的社会分工体系。经过千锤百炼的原则具有普适性，运用起来则会千差万别，关键是要真正弄清相关的局限条件、相关的成本（尤其是那些非货币成本或者叫间接成本）和收益，否则你会一败涂地。在全球化的背景下，虽然公司的地域色彩在逐渐淡化，公司的内部边界也在日益模糊，但创新却永远是企业竞争取胜的利器。
采访断想二：
在采访一些跨国企业领导人也包括今天的孙礼达先生的过程中，我们发现一个共同的特点，即：他们的企业领导人大都很有思想或者对思想观察敏锐，他们喜欢交流思想甚于炫示业绩，他们都喜好哲学（当然不是那种经院哲学）。他们关注财务指标，然而，他们更关注战略，更重要的是，他们普遍具有一种开放的思维架构。
尊重生命
《总裁》：我曾经把GE的成功经验归结为一点：坚守“诚信”并辅之以一整套的行动体系，这与你们的中文网站新近推出的“GE两大法宝（价值观和营运系统）”如出一辙。
孙礼达（以下简称“孙”）：是的。
《总裁》：我认为GE的两大法宝是建立在“尊重生命”这样一个基础上的，您同意吗？
孙：完全同意。
用文化驾驭管理
《总裁》：我觉得很多人在谈到GE的“无边界管理”时并没有捅破最后一层纸，我认为它的核心是一种开放的制度安排或者说制度架构。问题是，一个企业无论怎样实行无边界管理，还是会有一个临界点的把握，那么您认为企业管理的边界在哪里？
孙：我理解管理当中最核心的一个问题是管理与领导的区别问题，GE有一个非常好的管理系统，有很好的财务控制，市场营销系统和审计系统，包括对我们的股东不断公布财务信息。但是这当中存在一些互相矛盾的因素，要使一个业务取得发展，你应该了解关于这个业务的所有细节，但如果管理得太细的话，等于限制了它的增长，这是一对矛盾。那么GE是如何平衡这对矛盾的呢？我们的方法是用好的文化核心来驾驭一个好的管理系统，比如GE的无边界管理以及六个西格玛、全球化等举措，使我们的管理系统能够充满一个领导者的气息。
一个管理者和一个好的领导者，他所需要的素质是不一样的。作为一个好的领导者，他最重要的一点是要能够影响别人，使大家能够激动起来，使大家能够为自己的前途而感到激动，使大家能够为他们所从事的业务对社会起到的作用而感到激动，使大家能够自觉的为公司的目标奋斗。我虽然只是一个管理者，一个经理，但更重要的是要领导和鼓励我们中国的8400名员工来为他们的目标而努力。
所有的领导都有共同的一点，他们对自己的业务和组织充满了热情和激情，同时对于培养好的人才也充满了热情和激情，这一点在伊梅尔特先生及其团队都能得到很好的体现。另外一点就是，他们知道自己无法把每一件事情都做好，因此他们必须要保留世界上一些最出色的人才在他们身边，为他们工作，为同样一个目标而努力。同样我们在中国正在做的一件事情，就是要在中国建立一个最好的团队，来实现我们的目标。
我们是一个个小公司
《总裁》：GE在韦尔奇的手中已经发展到一个顶峰了，请问，伊梅尔特想要往前走，中国市场是不是一个最大的创新点？
孙：过去，GE在中国或许失掉了一些机会，但有一点可以肯定，将来我们在中国肯定会做得更大。至于你说韦尔奇是不是把GE带到一个顶峰，我想不尽然，在过去22年中，每年都有人跟韦尔奇说，你做得太好了，在最困难的时候，你能继续增长1个亿，你太棒了。过去GE的营收只有500亿美元，而现在已经达到了1260亿美元，很多人说，这个公司太大了，不可能再继续增长了，但实际上GE第二年仍然实现了增长。
所以，我不同意韦尔奇已经把GE已经带到顶峰的说法。未来，GE会增长得更快，因为世界也在不断的发生变化，不断的提供机会，我们的产品会不断地满足全球更多客户的需求。
为什么我们在如此庞大的规模之下，仍然能够取得增长，关键是因为我们看待自己的角度。我们不把自己看成是一个已经有1260亿美元营业收入的大公司，而是把自己看成一个一个的小公司。
以我们的医疗系统来看，在全球有七八十亿美元的业务，但是它分成大概7个10亿美元的业务。比如超声波业务，它可以再分成七八个业务，很多小业务可能也就只有几千万美元的规模，这样规模的小业务就很容易获得增长，如果每一块5000 万美元这样的小业务，都增长20％的话，就是不得了的增长了。
我们从来不去想我们在1260亿美元的基础上增长20％，我们总是在想，我们在2千万美元、5千万美元这样一个小的业务上，怎样让它增长10％、20％，加起来的话，我们就会增长得很快。因此我相信，GE还将进一步增长下去。
伊梅尔特时代的兴奋点
《总裁》：现在GE中国的业务在GE全球业务中占一个多大比例？
孙：坦率的说，现在GE中国的业务占的比率非常小，大概是1％到2％左右。其中一个很重要的原因，是我们的很多业务并没在中国开展。比如，金融服务在GE全球中占了40％，但是因为中国目前的政策限制，现在这项业务还不能在中国开展。我们期待中国在加入WTO之后，市场会更加开放，会有更好的透明度以及更好的法律环境。我希望当我离开GE的时候，GE中国在GE全球业务中会有更大的比重。
《总裁》：我注意到，GE的韦尔奇时代和现在的伊梅尔特时代，对于中国市场的态度，有明显的不同，GE好像从来没有在中国内地建立过合资公司。我记得韦尔奇曾说过，我们要做就要从头到尾自己做。但是我发现现在的伊梅尔特时代比韦尔奇时代对中国要兴奋得多，这里面是不是显示了两种观念的区别？
孙：确实我们现在比过去对中国市场更感到激动，尽管韦尔奇先生也非常热爱中国，但是他是1981年接手GE的，当时中国刚刚开始改革开放，那以后十几年间，在中国开展业务比较困难，基本无法建立独资企业，建合资企业也有很多困难。
但无可置疑的是，过去的二十年来，中国已经发生了很多的变化。伊梅尔特和我的一个观点是，我们要分析中国10年或20年的发展趋势。比如说，中国在基础设施上这些年一直是蓬勃发展的，中国有13亿人，因此中国的医疗器械市场将来会是全球最热的市场之一。同样，中国的航空运输也会有很大的发展。
研究中国发展趋势的同时，再分析GE目前的业务，我们可以发现，GE所能为中国提供的设施和产品，跟中国的增长轨迹是一致的，所以我们有非常好的竞争机会。我们有动力系统、有飞机发动机、有医疗器械，整个跟中国这20年的发展趋向是一致的，所以我们感到对中国市场更加充满热情，更加有信心。
新实践：一种转变
《总裁》：GE在管理方面已经握有许多法宝，如六个西格玛、无边界管理等等，请问，GE新的领导人伊梅尔特和您本人将怎样在保持原有文化的基础上进一步创新？
另外，正是因为GE中国在GE全球份额中占的份量比较小，但是增长潜力非常大，所以就业务增长和管理创新的角度来看，中国会不会是伊梅尔特先生和孙先生一个很好的创新实验场？
孙：我在GE这么多年，一直感觉到我们是在不断改善我们的管理系统，比如说我们的三年规划、我们的人才选拔、人力资源管理系统等等，但我认为公司管理当中一些核心的东西不会改变。我不愿说中国将是我们的实验场，但是我可以肯定，我们将在中国尝试一些想法和一些做法，因为中国是GE21世纪最重要的市场之一。比如我们将很快在上海建立我们的全球第三个研发中心，会有很多中国人加入到我们的研发中心来，这样，我们就可以运用中国人独特的知识和智慧，来扩充我们GE的整个运营理念和管理理念。
现在，GE的每个部门都在重新审视它们的中国战略，来确定它们在未来10年、20年，如何在中国更好的发展。在这个发展过程当中，我相信，会不断的有新的想法和新的实践产生。
2008奥运：双赢战略
《总裁》：2008年，奥运会将在北京举行，我想对于GE来讲，无论是开展业务还是公关形象，都会是一个极好的表现机会，GE会有一些什么样的具体做法？
孙：我感到2008年的奥运会确实给我们提供了一个非常重要的发展机会，就在上个月，我公司的2008年奥运会协调总监，会见了北京市奥委会的秘书长。去年伊梅尔特先生来中国的时候，也曾与北京市市长会面，谈到了奥林匹克项目。
整个奥运会的建设需要很多东西，场馆、住房、机场、轻轨等等，所有这些项目，GE都有相应的部门能够对这些建设和发展提供配套服务。比如说照明，我们可以提供场馆的照明系统，我们的动力系统可以提供发电，我们的运输系统可以为轻轨建设出一份力，我们的塑料可以对整个场馆的窗户及一些建筑材料起到一些作用，我们的医疗服务可以为运动员提供一些手提的医疗设备。总之，GE非常愿意在中国发展，我们也非常高兴中国需要GE的参与以及GE的技术，我们认为这是一种相互的需求、共同的发展、双赢的战略。
多元化的关键
《总裁》：GE是一个多元化的公司，而且是非常成功的多元化公司，最典型的就是它是一家金融控股型公司。现在中国有很多企业在学习GE的模式，包括海尔、新希望这些优秀企业，还有一些二三十亿规模的企业，他们在涉入很多产业的时候，也在模仿GE的控股公司的结构，我想问孙先生，中国企业在模仿学习GE的时候，可能会遇到哪些问题？
孙：GE在多元化方面做得非常好，我们能取得这么高的增长，也取决于我们的多元化业务，因为我们有长周期业务和短周期业务，根据全球经济周期的变化，短周期业务和长周期业务之间形成一种互补，这样我们有一个很好的平衡，不好的业务部门能够有好的业务部门来及时补充，从而保证我们每年都有一定增长。
GE形成的多元化系统是经过了100多年的锤炼，过去20年来我们又在很大程度上作了改变，同时经过我们的收购兼并，融汇形成了目前的这样一套系统。要保证这样一个系统能够运转，更主要的是因为我们有很好的价值观，有一个非常强的领导层，有一个非常好的战略思想，有一个很好的运营系统。
其他公司要做这样一个事情，他们可能有很好的想法，但是我认为，它首先必须要确定它的核心业务，然后是其他的业务进行补充，而且最好是有互补性。对一个公司来说，最大的风险可能就是在它的多元化当中。也许它现在是一个非常好的公司，但在多元化过程当中，如果没有一个很好的思想，没有一个好的领导层，没有一个好的运营系统，它的管理系统就可能无法控制这个多元化的进程，最后导致它的核心业务也出现危机。所以，多元化一定要非常谨慎，而且要有非常好的计划和管理程序，同时企业多元化要有耐心。
采访断想三：
关于企业发展应该多元化还是一元化的争论说起来有点滑稽，无论在理论界还是企业界，争论双方都是各执一词，但总体来看基本上是属于闭着眼睛自说自话。多元论者好象压根就不知道有诸如沃尔玛、可口可乐这类长盛不衰的一元化发展典型，而一元论者又仿佛对GE这样的业务范围从天上到地下几乎无所不包的企业巨无霸视而不见。大部分财经媒体的马后炮可说毫无准头，更多的是瞎子摸象。
争论还在继续，但“盲目多元化”、“相关多元化”等含混概念依然没有得到进一步澄清。实际上，一元还是多元取决于你的经营理念、发展战略、组织结构和资源调控能力。一元和多元本质上没有高低优劣之分，区别只在运用之间。如果相关条件具备，则古训“商者无域”当然成立。
后记：
由于孙礼达先生要赶乘飞往上海的航班，原定一个小时的采访时间无法延长，有些问题来不及继续深入和展开，孙先生在“非常欣赏你们的问题”的结束语中似也流露出与我们一样的言犹未尽之意。但是在采访中我们还是隐隐感到，GE大概已经排定了全面进入中国大陆的时间表。届时我们将能更近距离的观察这只头号企业巨无霸的真实面貌。
我们对外部世界的了解实在还很肤浅，正如外部世界对我们的了解其实也很肤浅一样。然而我们坚信，在势不可挡的全球化面前，经过充分的交流、碰撞与融合，彼此都会找到自己新的发展路径，实现各自的光荣与梦想，因为这是一个共赢的时代，从长期来看，不可能有一个单独的胜者。