GE的胃口
三天之内，GE以250亿美元的价格先后将三家企业收入囊中，规模之大，在这家世界上最好公司１１０年的历史上，尚属首次；GE的胃口因何这样好
伊梅尔特挺直腰板
如果说通用电器(GEneral Electric Co., GE)的CEO杰夫瑞·伊梅尔特(Jeff Immelt)有何烦恼，那也许是——他是传奇经理人杰克·韦尔奇(John “Jack” Welch)的继任者。
韦尔奇的成就太过卓越，特别是考虑到其任期恰好是美国前所未有的长达20年的大牛市，而伊梅尔特接手时全球经济正急转直下，超越前任几乎成为一件不可能的任务。
更大的困难在于，GE十余年来行之有效的运做方式正暴露出诸多问题。正如债券之王比尔·克劳斯指出的：GE过于依赖商业票据作为现金来源，负债过高，而其高增长也主要建立在每年100余次的收购之上。
不仅如此，韦尔奇离任时，GE下设七大产业部门，现在它们中的五个遭遇了瓶颈：家用电器与照明两块业务已经告别高增长阶段，动力和飞机引擎部门的收入受经济波动影响太大，同样收入不稳的还有身处娱乐产业的全国广播公司(NBC)电视台。在实业方面增长缓慢之时，GE的造血机——通用资本同样不能过度扩张：由于金融产业的高风险性，过重的金融收入比例将影响GE获得AAA的信用级别及较高的市盈率，这将令其融资能力大打折扣。
尽管伊梅尔特入主的是一家从各个角度都可称为完美的商业巨人，他须做的工作仍将如同1993年郭士纳进入IBM时一样：展开一次彻头彻尾的变革。
“（GE的）投资组合将会改变”，2001年9月，刚刚卸任的杰克·韦尔奇接受《财富》杂志专访时表示，正如他在自传中指出的，GE在未来20年中的变化将会比之前20年所发生的更大，而且“我也不知道具体会怎样”。不过他也对自己亲定的接班人充满信心：“他有找出方向的勇气与智慧。”事实上，伊梅尔特实现业绩的能力以及开阔的视野无疑都是入选的重要原因。
GE既有商业模式的规模已经非常大，贸然进入新领域或退出旧领域都会令财报出现尴尬。但伊梅尔特别无选择，如果不变革，何以区别于韦尔奇时代的GE？
自2001年9月7日上任以来，伊梅尔特没有中断公司内部的调整，包括裁员，将家用电器与照明两大子公司合而为一，并积极为它们寻找买家，以及调整通用资本的管理构架。当这些都被证明不能获得资本市场的认可之后，他必须采取点大动作了——
今年10月8日起的连续三天内，GE以250亿美元的价格先后将威旺迪环球影视（Vivendi Universal）、芬兰医疗设备制造商医思公司（Instrumentarium）及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊（Amersham）收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。
至此，GE的未来之路仍不算清晰，不过伊梅尔特的作为已经充分体现了他的思路：鉴于GE的庞大规模，保持双位数的销售增长难度太大，新GE正在将赌注压在提高利润率上。它还将回归传统——不要忘记，GE是发明家爱迪生创办的公司——从平稳的工业领域转向高科技领域。
绝不只是并购
与外界的猜测不同，伊梅尔特并未将改革的起点设立在并购上。相对于耸人听闻的天价交易，内部文化的变革或许并不令人激动，但它却是重要的基石。而在发动一场由内而外的变革之前，伊梅尔特先革了自己的“命”。
9月17日，GE对外宣布，不同于向其他管理人士发放的股票期权和限制性股票，公司对伊梅尔特实行一种跟绩效挂钩的奖励机制：绩效股票（performance share unit）。
GE对此的书面解释是：“通用电气的CEO无需留任奖金，其股权奖励将完全取决于其管理业绩及与投资者的关系。”根据新的薪酬计划，伊梅尔特60%以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩。
GE公司2003年向伊梅尔特发放了25万股绩效股票，按目前的30元上下的股价计算，约合750万美元。但只有当通用电气在5年内平均每年营运活动增长率都达到10%或10%以上时，伊梅尔特的这些绩效股票中才有一半能转换成通用电气的普通股；而只有在整体股东回报率达到或超过同期标普500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。
比起韦尔奇的高额报酬，伊梅尔特要委屈得多，但这一决定体现出：他像韦尔奇一样自信，不过韦尔奇决不会允许自己在取得成就之前，董事会给他如此大的压力。
韦尔奇在管理GE的后十年中，每天把70%以上的时间用在人才的甄选和管理上，伊梅尔特用在这方面的时间还不到50%。他认为，自己需要拿出1／5的时间去拜访客户。伊梅尔特比韦尔奇更喜欢亲历亲为：“客户极为重要，有了客户才有良好的销售增长业绩。”
事实上，伊梅尔特也将希望寄托于“为客户服务”上，将公司从销售设备变成销售服务，是GE或IBM这些规模巨大的企业最易把握的增长点。
现在，GE的一句新口号是ACFC：立足于客户，服务于客户（At the Customer, For the Customer）。为将这项工作落实，伊梅尔特努力改变GE的运营方式，其中就包括对于各个部门的互动以及利润主导性销售人员的绩效考核标准的改变。对于每个人工作的最重要考核标准是：你最近为客户做了什么？
如同韦尔奇早年推行“六个西格玛”与“群策群力”一样，伊梅尔特暂时无暇顾及转型的成本与回报，他的目标是：在全球操作成千上万的业务时，尽可能多的将客户捆绑进来，目前对客户数量的预期是40%。
在一个产品日益同质化，利润在价格战中日益低廉的时代，只有对客户的服务，才能将自己与竞争对手区分开来。美国银行证券部的尼可·派兰指出：“绝大多数公司，没有与GE提供相同服务的文化、资源与方法。“培基证券公司的埃曼认为，比起韦尔奇的标准（GE的业务在其市场上必须是数一数二的），未来伊梅尔特最多传达的话语是：“销售的产品中要有 20%─30% 的知识含量，否则你在公司的业务组合中将毫无未来。”
最初的尝试还只是知识共享层面。随后，GE将把自己的最佳实践、工作流程甚至全部与客户分享。
路在脚下
贴近客户的努力几乎是在重复IBM十年前的工作，但无疑，GE不可能取得IBM的成就。后者是一家专注于信息产业领域，并在此领域内拥有先进技术和全方位产品的企业；GE更像一家投资公司，其投资组合芜杂——伊梅尔特的算盘是以业务的多元化来规避风险。
但今年第三财季业绩出台后，GE既有投资组合的问题已经越发清晰化。财报显示，GE利润从去年同期的40.9亿美元下降至36.5亿美元。
其实，GE旗下13家子公司中的8家——商业金融、消费金融、消费品、保险、医疗系统、NBC、特种材料以及运输系统——实现了两位数增长。其中特种材料的利润增长在100%以上，保险公司亦增长85%。就是说，仅仅由于电力系统和塑料业务两块业务的下降，GE的总利润被拉低了。
股价也未能幸免。在投资者眼中，两个因素让他们对GE的增长持怀疑态度：一是GE并没有像过去一样随着经济形势的好转而反弹；二是以往两大业务支柱：动力系统及通用资本或许无法重现1990年代的辉煌。
按伊梅尔特的思路，这种情况下，寻找新的利润增长点是首当其冲的事情。
GE显然看中了娱乐产业。虽然韦尔奇极为关心该行业，并会每天早上仔细阅读NBC前一天的收视率及广告收入，但始终没有将这方面的触角伸得更长——该产业的风险太大，与传统GE的稳健风格大为不同。
但风险同时预示着更高的利润率。如果它能像哥伦比亚三星公司为索尼做的，在夏季和圣诞两个档期贡献10亿左右的利润，GE的报表会好看很多。
更重要的是，威望迪环球将增强NBC对外的谈判能力。收购之后，NBC将获得科幻频道和USA Network，以及环球电视公司。在日渐激烈的电视市场上，对于没有自己的电视接入网络的NBC而言，更多的频道与更多的节目制作能力将在未来的谈判中至关重要。此举也可以减轻NBC对广告收入的依赖。目前，NBC 90%的收入来自广告。而收购环球影视后，广告收入占其总收入的比例将降至55%，另外45%的收入将来自影视版权费收入。
至少，在此次交易中，GE只需承担少量债务，并允许威旺迪用未来几年中通用电气付给它的价值4亿美元的股票作抵押来贷款，就为自己增加了一块重要资产。通用电气的资产负债表基本可以“毫发无损”，信贷评级不会受到影响。这样的机会并不太多。
收购安玛珊和医思则绝不仅为了短期利润。安玛珊是一家以转基因生命科技为核心的公司，而后者在为医院建立信息技术系统具有相当实力。它们不是贡献利润的主力军，但伊梅尔特不惜为此破坏GE的一些传统文化。比如任命安玛珊的CEO威廉·卡斯特尔(William Castell)担任公司的副董事长。在分析师的记忆里，这还是外部管理人士首次进入公司高级管理层。
事实上，安玛珊是一家高投资高利润的公司，以研发方面的高投入著称——这便是此次变革的关键，一种新风格的渗入、或者老传统的回归。
以往，GE只动用总利润的2%在研发上，是低技术投入的公司代表，实在有违爱迪生所代表的公司原始精神。回归技术，意味着未来那些不可见、但更实在的利润基础。
当然，对伊梅尔特个人来说，加大技术投入是他、而不是韦尔奇带给GE的首要全新理念。
原文发表于《环球企业家》2003年第十二期