GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、 GE管理文化的精粹
1．追求完美。80年代初，韦尔奇出掌通用时， GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。同时，还有助于加强与顾客和供货商的联系，消除公司的外部界限。他们让供货商参与设计与生产过程，如发展新的超声系统时请医生参加。GE的“无边界”行动，是基于他们对速度与效率的推崇与追求。因为，GE人意识到，更快的速度，给公司带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更强的赢利能力和更高的市场份额。尽管韦尔奇直接接受各事业部领导的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，绝无“研究研究”之说。1989年，GE只用了三天就完成了与英国GEC集团的联盟就是一例。
3．挑战极限。“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛（6sigma）管理中找到了提高质量的有效途径。六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位，它表明错误的次数越少质量越高。一个西格玛表示68％的产品合格率。三个西格玛表示99．7％的合格率，一般情况下，这已经是达到了优质标准。现在的大多数美国公司处于这个水平，较好的美国公司能够达到三点五个西格玛，即每百万次操作中存在2275个失误。在GE看来这还不够，世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平，即 99.99966％的合格率，每百万次操作中只能有3.4个失误。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变管理模式，从修改和检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无暇，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE把六个西格玛标准落实到全球各公司，“所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行，不仅在GE的企业文化中深深扎下根来，而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。
4．不去管理。GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。他们对“管理者”重新进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开通路”。激发热情的方式，是允许员工们有更大的自由和更多的责任。在GE，有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人，并不愿改变。这种“不去管理”的理念，造就了一大批优秀的管理人才，这些人才充满活力。
5．群策群力。这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，目的是集中公司内外、上下各方面智慧，培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听。讨论、建议，然后付诸行动。“群策群力”的意义在于：对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。
6．合法抄袭。GE人意识到，仅有一个好的主意还不够，只有当它与大家共事时，才能真正发挥效用。好学已成为GE人思维方式变革不可或缺的一部分，也是GE很重要的一个经营理念。对外，GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术；采用了GM和丰田的高效原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内，GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统。生产以及顾客和地区信，氢等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织，GE每年斥资8亿美元用于培训，不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。
7．掌握变局。“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，达尔文这段话给了GE很大的启发。GE人意识到，公司不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变”。成功企业的领导者，应该是“掌握变局的赢家”。
二、 GE管理文化变革对中国企业文化建设的启示
1．要重视企业文化特别是管理文化的建设。文化是企业的“软件”。企业文化是企业发展的灵魂，是构建企业组织的“基因”。改造一个企业，必须首先改造它的灵魂；再造一个企业，必须重塑它的新的基因。我们从GE发展的轨迹中不难看出，企业文化对于企业发展有着根本的作用。如果说，以前企业管理的重心是在从对人财物管理转向对企业的战略管理的话，那么，面对知识经济和经济全球化时代背景，企业管理的重心应该是对企业文化的管理。对此，GE的理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动。管理重心这一转变，不只是反映了企业任务的变化，更重要的是反映了时代的变迁。企业竞争的胜败，已不再单纯取决于财富的增加，而在人才、在人的观念的变化以及由此导致的企业文化的深刻变革。GE所以取得成功，是因为它的文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备的基本价值理念，如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等，由此，GE能够适应市场竞争。同时，GE的文化还带有明显的前瞻性特征，如企业的行为是霎“让客户成为赢家”，管理的要诀是“不去管理”，领导的任务是“传播思想”、“激发热情”等等，由此，GE走在了全球竞争的前列。GE文化的内涵是丰富而深刻的，它已深入到全体员工的心中，成为无所不在的企业文化。
2．要加快推进企业体制和机制的转变。企业文化是企业精神的一种表现，但更深层的因素是体制和机制。GE管理文化中所倡导的“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等，中国企业并不陌生，但GE完全成功了，原因在体制。GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。GE的股东社会化程度很高，股东的影响力无处不在。除了股东大会和董事会外，华尔街每天有成百上千的分析员在研究、分析、点评GE的功过是非，从而左右着GE股票的涨落。新闻媒体每天注视着GE的一举一动，随时向公众披露。在这种压力下，GE确定的最高目标就是实现股东利益的最大化。以此为中心，GE建立了配套的用人制度、激励制度和评价制度。在GE，所有人分为三类：一类是德才兼备的，留用或提升；二类是德好才不足的，再给一次机会，培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇。GE的“德”就是员工对公司始终如一的诚信。做得好的，奖励绝对到位。我们的改革需要尽快解决三个问题：一是主体到位。企业作为市场竞争的主体，必须真正面向市场。政府对企业的管理要绝对放开手脚。对企业经营者的考核主要是看业绩。经营者对员工的考核，也同样采用业绩这个尺度，其正把投资及其收益的事移位给下面企业和员工。二是责任到位。大力推进股权多元化，尽快建立和完善适应市场竞争的法人治理结构，促进企业形成既放手发展又自我约束的机制，让员工意识到洛守公司的道德准则完全是自己的责任，使良好的企业文化真正成为经营者和所有员工的自觉行为。三是利益到位。文化创造利益，它的背后还是利益。市场机制本质上是一种利益机制。只有当员工看到并切实享受到在公司的利益时，他才能够获得足够的动力，才能发自内心地感悟到：为公司拚命，就是在为个人的生存和发展拼命。
3．要积极探索中国企业文化建设的新途径。在走向市场经济的征途中，中国企业的文化建设如同企业自身的发展一样，任务是艰巨的。不同企业有不同的文化，充满活力的企业文化应该是独具特色的。但借鉴GE管理文化的成功经验，所有企业的文化建设都应把握三个主要原则：一是确立“大文化”概念，构筑企业文化坚实的社会基础。企业管理的主体是人，而人来自社会。企业文化不是市场经济海洋中的一叶孤舟，它是国家、民族文化的一部分。离开社会文化的背景，对企业文化是难以理解的。GE文化变革的成功与它所处的美国成熟的市场经济环境分不开，也与特定的文化氛围分不开。中国企业文化建设需要从社会文化抓起，通过改革体制、调整教育、优化环境等途径，使人们自幼养成讲话办事的务实传统、对工作的敬业精神、对社会的责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望的成就感以及对外部的协作精神等，全面提高国民素质，以培植企业文化的深厚土壤。二是以转变“观念”为核心，重组企业的优良基因。文化是企业的灵魂，而它的核心是“价值观念”。没有新的理念，就没有新的文化。三是重在激励，充分调动人的积极性。动力来自热情，热情需要激励。在激励与惩罚之间，企业文化的价值取向应该是以激励为主。韦尔奇称自己的工作就是“一手拿着水罐，一手带着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂”。诗一般的语言表达了他对美好前景的期望，同时也告诉人们，信任、鼓励、奖赏和培养对管理的价值非常重大。