提升分销经营模式，专注国内分销之路
记者：作为很有特色的IT专业分销企业，佳都国际这几年来的成功发展引起业内许多人士的思考，结合佳都国际，您觉得成功的分销商应具备哪些因素？
首先，从佳都国际几年来的发展来看，印证了我们一贯的看法，在IT行业，专著分销业务同样存在巨大的发展空间，国外目前超级IT分销商，年营业额已达200亿美元，中国未来的市场空间会比国外更大，因此在国内，分销将会有更大的发展潜力，当然决定分销商成功的关键是管理。佳都国际认为，作为一个成功的分销商必须具备以下几个条件：
有适应市场发展的经营规模及相配套的资金运作。国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，降低运作成本，获得持续发展，成就一个成功的分销商。佳都国际定期对架构的调整和对管理的重组都是为适应规模经营提前打基础，在架构及管理之下，保证规模经营的因素是资金与产品线，因此佳都国际设立了专门监控资金流的资金部。在产品线上，佳都国际都会有一个中长期经营扩展策略，如99年我们大举扩展外设产品线，这些都反应了我们的产品经营扩展策略，为规模经营奠定了基础。
建立适应业务发展的管理模式。管理模式是由架构及管理体系组成，管理模式的构成好比人体的各组织，策略是大脑，架构是骨架，体系是循环系统，IT是人体组织，一个公司，如果用营业规模是1亿的管理模式去运作营业额达5亿或10亿的公司，很显然会阻碍业务的发展，最终也做不到5亿或10亿。在佳都国际，判别管理模式是否适合业务发展的关键是看其能否提高运作效率，特别是渠道效率，这主要体现在物流与资金流的运作上，因此佳都国际建立了监控物流与资金流的部门，运用我们自主开发的IT系统对运作进行监控，使其按流程部制订的标准流程化、规范化操作，同时考核部门也会对这几个部门的运作是否规范、业绩是否达标进行考核，这样严密的监控考核体系确保了渠道运作的高效率。
IT系统。传统的管理方式与现代管理的明显不同就在于其对信息收集与反馈的快慢，并最终决定其对信息的提炼，及时作出适应市场发展的决策。在一个靠规模经营取胜的IT分销公司，其对IT系统的依赖如同人对自身主干组织的依赖。在佳都国际，从订单、库存、货运、结算、价格、产品等各类信息的处理都是通过IT系统来操作的，这不仅节约了人力、物力成本，运作的效率也明显提高，比如PCI的库存及价格信息在IT系统中总是反映当前最新的数据，这样一查询，为判断市场走势，第一时间作出市场决策提供了依据。正因为佳都国际最早在国内建立并使用IT系统，并积累了丰富的经验，所以在97年起，我们就开始将资金、库存、货运、应收、利润等按产品线分类管理，这在亚太区IT行业也是较早的，同时也为我们日后发展成为Internet的分销商奠定了基础。
适应发展的管理队伍。IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。在佳都国际，我们一直强调要有一支能够适应高增长、大规经营的管理队伍，因此除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），我们一直在加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理手法介绍给我们的员工，并在实践中去运用，在佳都国际，员工常有“洗脑”的说法，意思就是每过一段时间，公司会组织大家根据市场变化和公司发展，自身检讨自己，洗去自己头脑中落后的观念，并导入新的观念和手法，我们的目的是建立一支学习型的管理队伍，把先进的管理理念、思想、手法变成适应PCI运作的基石，并最终在PCI得以实现。正是我们的管理队伍不断更新观念和手法，我们才始终保持旺盛的竞争力，走在市场的前列。
政府和社会的支持。
记者：国内的分销商经过几年的发展，目前已呈现以下发展趋势：分销与自有品牌结合（如联想、方正）、分销与联合品牌结合（如和光）、专业分销（如佳都国际、怡海），从分销角度来看，你认为国内今后的趋势会怎样，佳都国际会有哪些相应举措？
国内分销业经过几年的发展，特别是近两年国外分销商对国内市场的催化，中国分销业已逐渐向国际靠拢，未来中国IT分销趋势会呈现以下两个特征：
供应层次将会减少
1.代理体系变短（供应链变短）；按国内影响IT业务发展的综合因素来看，直销在国内虽还提不上日程，但代理体系或者说供应链将会逐渐变短已是不可逆转的事实，在美国，年营业额在200亿美元的超级分销商IngramMicro公司近年来也在缩减代理体系，加快物流、资金流的运作，以削弱直销对自己的影响。在佳都国际，区域销售模式的推出正是适应这一发展趋势，在各区域，佳都国际将重点扶持核心二代，结成战略合作伙伴，加大对该地区客户的支持服务力度。
2.Internet的分销商；无论是IBM公司提出的电子商务，还是HP公司的E-service，虽然各自提出的侧重点不同，但E-commerce已是世界发展趋势。其实，在佳都国际很早就开始走E-commerce这条路，只不过我们首先在自己内部应用，即集团总部与各分公司之间，在佳都国际，各分公司向集团下订单、货运、资金结算、利润考核等都是通过Internet操作的，在这方面我们已有三年成功的运作经验，现在，我们准备将这一运作系统进一步向外推进，在佳都国际及核心代理商之间推广应用。随着国内E-commerce的发展，佳都国际已提前做好准备，向Internet的分销商迈进。
分销商的总数量将会减少，但剩下的规模将会愈来愈大
1、99年分销商数量在10家左右，营业规模在5--60亿（前4名最低10亿）；
2、2000年分销商数量7家左右，营业规模10亿--80亿（前四名最低20亿）；
3、2001年分销商数量5家左右，营业规模在50亿以上；
佳都国际经过近几年的发展，已连续几年稳居国内分销第一集团军行列，98年，佳都国际在经过管理架构重组后，提出了未来的目标是成就国内的超级分销商，我们最早在国内提出这一目标是缘于看好国内IT市场的发展，以及佳都国际在分销渠道的发展实力，今后我们会进一步增强产品线的规模，拓展产品线的深度和广度，挖掘渠道销售潜力，进一步细分市场，同时我们会加强国际著名IT企业的合作，走强强联手之路。
记者：在国内IT分销商中，佳都国际以“善变”而著称，不同的阶段，佳都国际建立有不同的经营架构，以适应市场的变化和发展，请介绍目前佳都国际的经营架构。
目前，佳都国际的经营架构是：建立集团平台和分公司平台，其中以产品事业部贯穿两个平台，形成“工”字型运作体系。在分公司平台上建立区域销售模式，将过去的产品销售模式转化为区域销售模式，并最终向客户型销售模式靠拢；集团平台：采用流程工作组管理模式，管理分工及职责是按主流程来进行的，主流程贯穿整个集团，主流程有流程经理。例如：物流主干流程、资金主干流程、考核主干流程、费用主干流程打破以往的行政、营销、财务按部门分工的传统模式。现代企业管理中，营销与财务管理界面越来越交叉，相互渗透，因此多以流程形式贯穿管理之中（注：流程工作组管理是全面实施IT系统管理的前提）。在产品事业部上，通过集团平台的操作，将资金、物流、计划、考核、人力等纳入管理、监控、考核，从而推动产品事业部的市场策略在分公司平台上的具体运作。
记者：佳都国际提出从产品型管理模式到区域型管理模式，到最终的客户型管理模式，您是如何看待这三类销售模式
从产品型管理模式到区域型管理模式和客户型模式（对渠道管理较成熟），其实，这三类管理模式是市场发展过程中不同阶段的必然产物，随着市场的不断发展，相对应的管理模式必然会更加深入、成熟，因而不同的公司，不同的发展时期，其选择管理模式的偏重都会不同，但前提条件是必须根据自身公司的状况及适应市场的需要。佳都国际在经历过产品型管理模式后，随着集团经营规模的扩大，我们已开始探索区域型管理模式，并且在华南结合“根据地计划”试运行，从目前运作情况来看，已超出我们的预期目标。
记者：有了适应市场发展的经营架构，还得有适合的经营管理体系去运作，以便支撑整个架构，在佳都国际，目前的经营管理体系是怎样的？
佳都国际的经营管理体系是如下结构：
在PCI的管理体系中，所有的运作是通过计划和考核两根主线来操作的，其中又以三大流程的运作来贯穿这两根主线。我们反复强调，计划是纲，纲举目张。纲即计划；目即物流、资金、费用、考核，这些“目”的协调是通过“纲”来实现的（计划将物流、资金、 费用、考核协调在一起去实施）
PCI的运作体系
运作方法--星型工作组，PCI抛弃了传统的管理运作模式，即单纯的级别（级别高低）运作模式，而是强调在作业流程中的主要责任人，即中心星。中心星是运作主导者及协调者，是没有级别限制的，是该事项的主要责任人，是这一工作组组长（流程经理）。周围星是该运作的参与者（参与或协助中心星完成运作）是没有级别限制的
因此，总概括来说，PCI的运作模式呈现以下特征：
集团平台管理模式：流程工作组--流程经理
集团运作方法：星型工作组--中心星
流程经理就是中心星。换句话讲，PCI采用流程工作组的星型模式。