提升竞争力：领悟4W（二）
1、介绍什么是核心竞争力之前，就没有打算去建立核心竞争力，而是把它当流行时装来对待，毕竟，说说比认真去做总会容易一些，因为只说不做，至少可以免除考验、实证，谈得不对，也没有关系。
2、可以抢先介绍，开风气之先河，可以成为“倡导者”，风光一番，做光盘还可卖钱，因此大抵是抄袭、剪贴的功夫。
3、关于核心竞争力如何建设，迳直回答这个问题的外来的资料也很少，只有靠领悟而得，得来太费功夫，得不偿失。
4、一个更主要的事实是，这要有实践的功夫。
不管怎样，如何（how）的问题，还是要靠探索和切身体验才能解决，毕竟，核心竞争力难以模仿，更难以对“如何”（how）模仿，天下的核心竞争力，天生就是个性化的，差异性的，包括“如何”（how）这个问题在内。
根据我们的探索和实践，提出如何（how）建立核心竞争力的经验，和你共享。这些是：
1、首先，你得认真去理解这个具有普遍适应性的整体模型，就如前面一份资料：提升竞争
力，领悟4w（一）中所提到的那样。在你还没有来得及了解各个体系的内涵时，暂且放开它，尽可能的了解各个体系的接点的含义。以便于你理解整体，这很重要，毕竟，系统的力量是由系统整合产生的。
2、了解和理解上面这个整体模型，是为了根据你的企业的实际和未来努力的趋向提出自己的个性化的整体模型，你越是把它个性化，就越说明你对上面具有普遍适应性的整体模型已经了解得更多，为了使模型个性化，你完全有必要在普遍适应的模型和个性化的模型上进行循环式的演习和模拟，这样，你掌握的系统就会更深入，更全面，更能掌握本质上的东西，这一点很重要。
3、好了，当你经过一段循环练习和模拟后，就可以进入到第一个体系，就是客户价值体系，在你原有的或今后要作调整的竞争领域中，根据你在企业历史上所提供的产品和服务的范畴，试想提出以下的问题：
（1）在过去，你给你的顾客提供了什么样的产品和服务，你认为你的顾客最满意的是什么？特别是最不满意的是什么？你的竞争对手大大超越你的是什么？落后于你的又是什么？在顾客心中，你到底占有什么样的位置？你对自己是满意了呢？还是不满意呢？还是很不满意？
（2）往前走，你想象顾客有什么新的潜在的需求？特别是顾客说不出来的期望？你认为是顾客为你创造这种新的愿望，还是由你创造顾客？你该如何作出决策去让你的顾客满意，或是说你大有进步？或是评价你到底与众不同，真是不同凡响，或者你期望你的贡献会深深嵌入顾客心中，在长期发展中占有他们，并且同时可以赚大钱？一句话，顾客价值到底是什么？你的产品和服务应该怎样表现差异化？卖贵不卖贱。
（3）如果你是制造业，现在的成功趋向是立足基业转向服务，你心目中的转型是什么？有何必要，如何转型？以真正坚持和实现以顾客价值为中心的核心理念。
（4）在提升核心竞争力的创造客户价值的过程中，你认为走多元化道路好呢，还是走专业化道路好呢？你认为选择的标准是什么？你倾向作出什么样的选择？（见图1）
4、市场竞争体系是为了分析市场结构和态势，你已经对顾客价值的新的表现有了初步认识——它毕竟比你原来考虑的顾客价值有了认识上的长进，但是，请注意，你毕竟又不是在市场上单打独斗，你的面前有客户，还有客户的客户，你有供应商，还有供应商的供应商，你有主要的竞争对手，还有其他对手和你的主要竞争者的对手，他们，注意客户也在内，都可能是你的合作者、互补者，也是竞争者和替代者，在这些复杂的关系中，所有这些市场的参与者都在不断地作动态变化，谁是“敌”，谁是友，何时化“敌”为友，何时又化友为“敌”？都是按照价值在作调整；什么样的条件，会使你占据最有利的地位，同时又符合法制、规则和在情理之中，使参与者都有可能在双赢、多赢中相处。（见图2）
5、掌握这个市场竞争结构体系的“火候”。
动态性地、持续地、职能化地掌握这个市场竞争结构体系的“火候”，就是表明核心竞争力的巨大作用在于动用市场竞争结构体系的整体力量，以利于提高自身的持续竞争优势，而不是像现在惯常的那样，对竞争对手是“门对门”打，对供应商是“门对门”压，对客户是“门对门”拉，结果是几败几伤。核心竞争力的作用非常巧妙，其核心是三条，一个是始终抓住创造客户价值，特别是客户价值的连续升级，一个是善于在条件甚至不如竞争对手时，能抓住重要的商机，真正做到把发展放在第一位，而对SWOT分析，真正做到灵活的运用，而不是学究式地、僵化地、静态地作分析，再一个是抓住商机时能够作出承诺，并在执行上，迅速有力地响应，维护至高无上的信誉，同时在承诺实现之前，开展“引而不发”的强大营销攻势，运用之妙，存乎一心，未战而胜，等等。核心竞争力的这一套做法，是企业欲在市场竞争上取胜的系统高招，也是企业真正坚持以创造客户价值为中心并显著提高企业品质和创造财富的必经之途。
6、提升核心竞争力可以经过蓝图设计和不断深化的过程。
国际成功企业经历了至少20多年的实践，经管理专家提炼形成所谓“核心竞争力”一词，虽在当时并未出现，但在当前及今后，虽核心竞争力难以模仿，但其丰富的经验，完全可以为更多的企业学习与借鉴，而领悟则是其中的关键。
建立核心竞争力的过程，首先是设定竞争领域，并且试图对相应的产品与服务聚焦，对客户价值的未来需求，进行与竞争对手不同的异质化、异构化分析，形成基本的系统和子系统，为此，可以先进行一个蓝图设计（见图3），根据你掌握的情况，随着实践逐步深入。
较好的蓝图设计，最好通过对一些成功案例的学习，但实践情况是，成功的案例没有现成的用蓝图设计表达的，因此对拥有核心竞争力的企业情况，也要用蓝图设计方法进行再加工，蓝图设计是一种在工程上表示的概念设计，进一步，要把蓝图变成地图，即总体的，更具体的设计，然后，在实施中变成径图设计。如果找出一种较妥当、可行的评价方法，还可以发展成具有轨迹描绘的历史记录，对不断提高核心竞争力会大有帮助。
除了有利于设计的正面因素外，还应该特别注意消除负面因素，初步考虑负面因素会有数十种之多。负面因素消除越多，正面因素就会更加突出。蓝图设计工作，在一个战略原则指导下，可以选配有能力的人员组成一个团队进行，并由有资格的战略管理顾问进行指导。
7、建立一个好的机制平台作为建立核心竞争力并发挥强有力的竞争作用的基础事关重要。
发挥核心竞争力的作用过程是在企业的整体运作下进行的和产生的，机制平台既能支持对按企业整体模型结构以分析、选择、制定战略，特别是核心竞争力战略，又能提供通过经营去实现战略和使核心竞争力发挥实际作用，事实证明，任何一个具有核心竞争力的成功企业，无一例外地都建立有强大的机制平台。
这个机制平台使企业内部的能力与外部市场的分析、运作能力合二为一，由外部市场进行由远及近，由外及里的、不确定性的思考与决策，逐次向下转递。最后在基层落实由近及远、由外及里的运作，任何一个企业，特别是规模较大的企业，要使战略层面和经营层面整合并发挥有效的作用，都必须以机制平台的准则为衡量标准，机制不仅具有战略指导的意义，也是不涉及企业与市场交易层面的职能，在一些方面需要经过高中管理层运作。
8、企业通过整体运行具体实现战略目标。
企业通过整体运行具体实现战略目标需要做大量的有效的具体的工作，如果企业能建立机制平台迸发出有机的整体力量，坚持以客户价值为中心，在外部市场上进行系统运筹，以内部系统力结合外部市场的系统力，建立有利的市场地位，那么，整体的运行就可以达到既完成企业的战略目标，又同时建立和提升了核心竞争力，也就是寓建立核心竞争力的努力于日常的运行工作中，在日常的运行工作中不断提升核心竞争力，为此，对如何使整体运行纳入规范、有效的框架内，对企业的组织、职能、流程和过程、人员的使用与开发，作进一步完善，就非常必要，对中国的企业特别是大公司、上市公司、企业集团管理的具体改进与机制平台呼应，就会收到事半功倍的作用。
以上的八点，就是在建立与提升核心竞争力过程中，指导与解决“如何做”的提示，一切有志于使企业长存，立足于不败之地的企业，都有认真思考的必要。在学习、培训的过程中，密切联系开展诊断工作，结合企业实际，会对理解如何做，真枪真刀地去做，有很大的益处。
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