美菱，将渠道变革进行到底
中国家电行业作为中国市场经济领域中的活跃分子之一，一直都是国人关注的焦点。随着整个家电行业的市场需求和竞争态势的变化，家电行业内各成员也都在轰轰烈烈的演绎着一出出的革新剧幕。美菱在激烈变革的市场环境下，投身到了这场因生存和发展需要而诞生的自我革命中，历经3年蜕变，以良好的业绩，向关注美菱的社会各界呈上了一份让人满意的答卷。纵观美菱的变革之路，笔者总结，美菱的变革已经不是一项轰轰烈烈的临时性的重大举措，它已经成为一种经营哲学、一种行动准则，已经持续融合在美菱日常经营活动的各个环节，成为具有美菱特色的、讲究实效和技巧的经营理念――这一点在美菱销售渠道网络变革中得到了充分地体现，也是美菱能够持续稳健发展的核心所在。
全面体检美菱销售网络
1999年，我们不得不面临这样一个残酷的现实，那就是市场份额的持续下滑和竞争对手的快速成长。家电行业产品同质化和营销手段简单化，以及中国家电流通渠道自身的能动性已经开始显山露水，愈加让美菱感觉到销售网络的重要性。美菱遍布全国的营销网络虽已具有相对稳定的模式，但我们感到现有的营销网络已不太适应家电市场的竞争格局和未来发展的需要，也影响着企业整体战略规划的进一步推进和实施。种种市场的迹象告诉美菱，要想快速拉动市场，并且保持稳健持续的增长，就必须提高美菱销售网络的效率和价值。美菱销售网络的改造始于对美菱销售网络存在问题的深度剖析：
一、网络结构和层级问题
2000年以前，美菱的营销网络是通过其各地销售分支机构管理由一级经销商和大型商场零售终端共同组成的较为单一的网络模式。由于各方面的原因，美菱的网络还只是注重于一级经销网络，对一级经销网络中的大户依赖性较强，相比之下对二、三级网络的管理则相对薄弱，虽然在对终端的管理上已经投入了一定的力量，但离市场竞争的要求还有不少的距离。这一切都决定了美菱的网络还处于较粗放的经营和管理阶段，难以适应美菱进一步的发展和市场竞争愈加激化的需要。另一方面，美菱在对目前经销商和全国区域谋略市场的划分和规范管理上，都还处于较粗放的管理状态，没有根据自身的需要和长远发展战略的要求做出具体的规划，处于网络大一统的状态。美菱的营销网络模式是属于松散型结构的网络模式，这里所说的松散型并不是指美菱和经销商之间没有签定法律契约，而是说网络中的每个成员（美菱和各级经销商）都是作为独立的企业实体来追求自身利益的最大化，通过相互间的讨价还价来达成协议，而不关心整个网络的整体利益，这一点在美菱的二级经销商和零售商的身上表现的尤为明显。
美菱网络结构问题还表现为各级市场发展不均衡。一级城市是最具有购买力的市场，同时也是确立品牌形象的市场，它对于二、三级市场具有辐射的影响功能，因此一级市场往往是商家的必争之地，由于美菱品牌自身定位的问题，美菱的一级市场相对于二、三级市场，无论是销售量、还是终端数量方面都显得较为薄弱。
网络成员缺乏忠诚度是包括美菱在内的所有商家最挠头的问题，美菱的许多经销商同样存在三心二意的问题，一方面它们不愿意放弃美菱这样一个具有良好市场基础的品牌，另一方面又不始终如一地将美菱作为主营产品去全力投入，到头来，销售量不好，就向美菱索要各种政策和返利，这样即延误了战机还牵制美菱。
二、 大户问题：
不可否认，在一个企业起步的早期，大户为往往会帮助企业快速分流产品，回笼资金，立下汗马功劳。可是随着企业的发展，网络的成熟，大户往往就变成了冲货、蹿货的源头。大户不同于一般的大经销商，它没有自己稳定的网络和服务，仅是凭借其强大的资金实力，拿到高扣率的低价产品，向各个市场冲货，最终扰乱了整个市场秩序。这种大户，根本就没有什么合作双赢的概念，而是牺牲厂家的利益和市场来获取自己的利润，并以此要挟厂商更多的支持。由于种种原因，美菱的一些大户并没有跟着美菱和市场环境的变化去调整自己的经营思路，它已经严重阻碍了美菱市场的发展。
三、 销售政策问题
美菱的营销哲学认为，就销售政策而言，任何厂家谁都不会比谁高明多少，销售政策在市场管理中是否能够很好的发挥作用，关键是看对销售政策执行的灵活性和技巧性。面对中国这样一个市场经济发展不均衡、多种商业业态并存的巨大的市场，原来全国一刀切的政策模式，显然是不合时宜的，政策制定的不合理和运作的不规范，导致销售政策很难发挥促进销售的作用。
四、 终端问题
终端管理是整个网络的核心所在，经过对美菱的终端质量进行了细致客观的评估，发现美菱的终端问题集中在以下几个方面：
a) 终端的数量不足：终端网点的布局要疏密有致，太宽泛不利于产品展示和消费者购买，太紧密则会带来终端商之间的过度竞争。由于美菱的网络模式采取经销商――二、三批――终端商的模式，流通和管理的链条冗长，导致对终端的建设非常的薄弱，首当其冲就是终端数量的不足，无形中我们就失去了很多的销售机会。
b) 终端管理粗放，不经济：美菱对终端的管理不细致，仅限于简单供货的买卖行为，并没有充分发挥终端信息收集、形象展示等重大的市场职能。美菱对终端的支持是一刀切的，各个终端的投入和产出并没有挂钩。按照80/20原则，销售业绩的80％是来自于近20％的终端，因此，美菱必须将80％的资源投入到20％的终端上，才能够实现投入产出的合理化。
c) 终端的形象欠佳：美菱在陈列、终端助成物的丰富化，陈列的视觉冲击力，作为终端形象的一部分，导购人员的专业化服务方面也和竞争对手存在一定的距离。美菱品牌没有在终端很好地抓住消费者的心。
d) 终端的活动形式单一：终端活动没有差异化，不能很好的体现出美菱的优势和品牌形象，缺乏针对性，对销售促进效果也不明显。
五、 信息流问题
长期以来，信息的整理和运用一直都没有得到充分的重视，美菱和网络成员之间的沟通形式很单一，信息传递的层级非常多，很大程度上导致信息传递缺乏时效性，信息内容不对称，公司总部得不到真实的市场信息，而公司的各项政策到经销商处也出现过滤和乱码，信息流的滞胀和偏离导致美菱对市场的反映触觉比较钝化，行动缓慢。
客观地说，美菱目前的网络模式虽然在行业内有一定的稳定性，但严格说来还没有形成一种有组织的营销网络，它只是营销网络模式发展的初级形态，这对于过去家电行业竞争激烈度低、产品透明度不强的情况下是很适用的。但从美菱目前企业整体经营运作和长远发展来看，这种没有完整规划和严密管理的营销网络模式就显然不适用了。归根结底地说，美菱目前的网络模式还是一种“水平式”的网络结构，而没有形成网络各成员之间利益同享、风险共担、直接控制的“垂直式”、高密度的网络模式。
构建美菱理想的销售网络
为改变美菱目前在营销网络上存在的弊端和相对不足，针对美菱整个企业的运作状况和经营发展战略，我们大胆的设计美菱理想的营销网络规划——以“垂直型”网络为核心，以现代营销配送中心为基础的网络架构。在构造美菱理想网络模式的时候，始终坚持了以下三个原则：
1. 把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟；
2. 加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中；
3. 化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。
理想网络的结构其实只有一条简单易行的垂直渠道，把一级经销商的平行渠道，通过引导、移植和演化，逐步改变成美菱营销配送中心模式。
这里的各区域市场营销配送中心，主要是按照自然省份、人口密度、销售区域集中度、自然地域分布、发展规划等标准，予以划分，有意识进行引导、追加措施促成，逐步培育成若干大型营销配送中心。这种理想网络结构的优势在于：
1、 节省了产品的运输成本；
2、 缩短了产品到终端用户的流通渠道，减少了流转层次，降低了流转经营费用；
3、 能加强对各网点尤其是零售终端的管理和控制；
4、 加快了信息的传递和反馈，加强了对市场灵敏反应的把握；
5、 由于加强了对终端市场地掌握，企业掌握了控制整个营销网络的主导权，有利于增强各经销商对美菱的依附感和归属感，有利于促进网络的稳定和营销工作的稳步推进。
各大型营销配送中心是美菱在各当地市场的厂家身份表现，是最贴近一线市场的厂家，是厂家职能在市场上的延伸。它的职能主要是：
1、仓储职能。营销配送中心首先执行的是一个仓储职能。它的建立，最显要的标志是美菱把仓库搬到了市场前沿，搬到了一个区域市场的中心地带。美菱的仓储、配送、营销、信息建设各机构从美菱的总部所在地走了出来，挺进到了市场的前沿地带，让所在区域市场的各批发商和各终端均能感触到美菱的仓库离其家门口很近。首先通过提供物流便利，促进销售增长。
2、配送职能。这是营销配送中心的基本职能。它执行着将企业的产品从各区域市场的仓库配送到各批发商和各终端所在地的物流配送职能。是企业与经销商、终端之间相互联系的纽带。美菱总部将工厂生产的产品直接输送到全国各地的配送中心，再由配送中心向当地区域市场的各经销商、各终端进行配送，以此缩短产品到市场的流通距离，降低物流成本，减轻企业负担。
3、营销职能。这也是营销配送中心的基本职能之一。美菱实施营销配送中心制度，缩短了营销渠道，降低了营销成本，变被动等待提货为主动送货上门，将极大提高美菱的产品竞争力。这一切创造性工作的目的只有一个，那就是有力促进当地营销工作的展开。因此，积极主动地推动当地营销工作的展开，极大提升销售量，是营销配送中心的又一基本职能。
4、信息建设职能。营销成就大小的40%取决于信息系统的灵敏度、信息量和提炼加工的能力。当地区域市场的终端数量（商场、零售店、超市等）是多少？其营销能力如何？当地市场对于类似产品的消费能力有多大？美菱产品经过竞争可能争取到多大的市场份额？竞争企业及其产品的竞争能力如何？促销手段怎样？市场有何新的变化和特点？消费者需求有什么新的表现？等等，这些都应当是营销配送中心搜集和整理信息、并向美菱总部进行反馈和建议、加强信息系统建设的必要职能。营销配送中心应当成为美菱在该区域市场的情报信息采纳搜集、加工整理、传递促进的中心神经元，在充分掌握丰富的信息、对市场具有灵敏的反应机制的基础上，借助数据库营销，促进美菱营销上一个大的台阶，并获得长足发展。
5、建设经销代理商队伍的职能。因为营销配送中心是美菱在当地区域市场的厂家身份表现，为了有力促进当地终端市场建设，扩展终端，提高销售量，建设一支稳定的、高效的有一定忠诚度的经销代理商队伍，是一件必要的基础性工作，这也是营销配送中心的主要职能之一。只有经销商队伍和终端得到很大扩张，销量扩张才有一个基础载体；销量达到一定程度，营销配送中心才有存在的现实必要；营销配送中心的设立，正是为了销量更有效提升。
6、终端促销提升的监督和配合实施职能。美菱销售局面的扩展，销售量的提升，最终依赖于终端的促销提升。各营销配送中心应当按照美菱统一的方案和要求，与各地经销代理商紧密配合和监督督促，结合各地市场的不同特点，对各终端市场实行促销拉动，以各个终端市场销量的提升，来猛烈拉动整个美菱的销量。
当然，它也还有一些其他的常规性、辅助性功能，诸如网络的管理和调整、后备代理商的储备、公司形象建设和理念文化传播、有关联系会议的组织、市场调研、资金回笼、广告及公关推动等 ，虽然这些职能不是它的主要职能，但对于保证其主要职能的发挥、保证整体工作的正常运转也是必不可少的。当这一理想网络在美菱得以基本实现时，美菱的整个体系将由内部系统和外部系统两个部分组成。内部体系由美菱销售总公司、生产控制中心、各区域市场营销配送中心、若干生产供应基地共同组成。外部体系由各地经销商、大型家电百货商场和繁多的终端组成。营销配送中心在其中处于承上启下、组织当地市场开发的中间地带，起着基础性的重要作用。
为理想网络而奋斗
美菱理想的网络不是镜中花、水中月，也不是一个凭空想象的产物，而是在经过深入分析，借鉴世界先进理论和网络架构的基础上，提出的相对超前的、需要我们经过一定时期的努力完全能够达到的、能极大提升美菱的营销业绩和营销管理水平的、更为科学和理想的、富有美菱特色的全国营销体系。问题的关键是如何立足于美菱网络渠道的现状，秉执美菱一贯稳健的作风往前推进，朝向理想迈进。
美菱网络渠道革命始于99年底，面对持续下滑的销售趋势，提升销售并循序渐进的改良网络是唯一的途径。我们最终确定以震撼市场、拉动销量作为首当其冲的工作，通过拉动销量来提高经销商、二批商以及美菱销售队伍的积极性和工作热情，让全民能够全力支持和配合此番变革。这个阶段的行动我们称之为“综合疗法”。
首先是稳定销售网络，让网络成员有利可图，感受到美菱的变化，从而提高他们的经营积极性。面对这样一个难题，我们动用了价格这样一个无往不利的工具。在中国这样一个市场，价格仍然是消费者购买某种品牌的一个重要因素，我们选择与竞争对手热销型号接近的型号展开调价，在美菱没有太大传播攻势的情况下，在终端直接以价格优势截取竞争对手的消费者，给它们一个措手不及。市场的反响直接体现在美菱的回款额上，连续3个月，美菱的回款额以30％以上的速度飚升。对价格策略的成功运用让美菱的网络成员立刻看到了希望，感受到来自美菱的成功的潜力，大大刺激了它们的经营积极性，而此时，销售量的提升，让美菱的销售队伍又一次感受到了胜者的自豪感，整个销售队伍一下子活了起来，美菱的销售网络在沉寂这么久之后，再一次焕发出了前所未有的活力。
长期以来，以家电业为首的各个行业，抵制价格战的呼声连绵不断。而笔者认为，价格战不是简单意义上的成血本无归的调价和降价，而是企业规模化经营的一个表现，在市场经济面前，我们没有理由去要求企业丢弃这样一个竞争武器。美菱认为，我们是要运用精准的价格策略，实现营销的目标。美菱此次成功运用价格策略的关键有两点：一是要清楚的界定竞争对手和产品，调价不是盲目的行动，我们要通过细致的调研，发现目前销售量最大的产品和型号，然后有选择性的确立调价产品和调价金额。二是联动了一部分商业力量和一起让利给消费者快速变现。我们选择与竞争对手主力型号接近的型号，然后以买断价供应给经销商（在美菱的主力市场，经销商以私营单位为主，它们多非常看重唾手可得的利润，而年终返利、奖励等激励政策，在他们看来都是比较遥远的事情。）。买断价格直接刺激了经销商对眼前利益的追求，很多经销商本着薄利多销的原则，出让一部分利润给消费者，消费者比较同容积的产品，自然会购买美菱冰箱，价格杠杆的巨大威力立即凸现出来。
稳定销售渠道的另一个措施就是对大户的清理和改造。在和网络成员合作过程中，我们非常欢迎和培养大的经销商。大的经销商具备以下几个特征，首先是有广泛的销售网络和良好的信誉，其次才是资金实力和较大的销售量。而大户，它具有强大的资金实力，但没有销售网络或者根本不愿意好好耕耘自己的市场，以低价到处窜货，贻害整个市场――这就是美菱所说的“非法物流”。非法物流产生的根本原因其实是在厂家。首先是销售政策的漏洞，给一部分经销商有机可乘。另外，很多厂家制定目标，不切合实际，经销商和业务人员为了完成目标，一个冲货，一个放任，于是愈演愈烈，最后可能导致整个网络土崩瓦解。因此，美菱对于非法物流和大户处理的态度非常明朗，决心和行动也非常坚定。
2000年初，美菱顶着回款的压力，将江苏一个年销售8000多万元的大户剔出了美菱的销售队伍，立即扼杀住美菱渠道中冲货的源头。对江苏市场的肃清，不但没有影响江苏地区的销售业绩，而且浙江、安徽、江苏、山东、河南、湖北、河北等近十个“受害省区”的市场秩序、销售业绩也明显的好转起来。通过这次行动，网络成员看到了美菱肃清网络，创造平等竞争的决心和信心，更加坚定了和美菱长期合作的信心，一些蠢蠢欲动的经销商也开始勤力运作自己的市场了。
通过一番调整，美菱的销售网络走出了亚健康状态，网络成员和销售队伍的积极性大大提高，销售业绩也大幅提升。紧接着，我们开始对网络渠道进行精细化管理，提高网络质量，向网络渠道要效益，逐步向理想的销售网络迈进。
美菱认为，销售网络模式不是一成不变的，而是根据市场环境不断变化调整的，而理想的销售网络模式就是在当前市场环境下，能够促进网络内的经济效益达到最大化的一种网络建构形式。而最终考量经济效益的唯一指标就是利润，美菱不但要让所有网络成员的总体利润得到提升，更注重对单台产品利润的追求，单台利润高于其它竞争对手，经销商和其它网络成员就能够看到美菱品牌强大的发展潜力，从而提升经他们的经营积极性和对美菱的忠诚度。我们只能向网络质量要效益，从网络模式、网络成员素质、网络秩序、信息流、终端建设等几个方面开始提升美菱的网络质量。
一、 多种形式并存的网络模式
中国地大物博，市场情况、消费形态差异非常大。例如，在南部地区和一类城市，以国美、苏宁、三联为首的新型业态纷纷崛起，成为重要的生力军，而很多偏远地区则仍然是以批发为主的商业模式。因此，全国市场一次性向理想网络过渡显然是不切合实际的。美菱采取在网络渠道扁平化原则上的多种形式并存的网络模式。即力争在当地客观的市场环境下，尽可能缩短渠道的层级。在市场环境成熟的地方，进行营销配送中心的改造，而针对二、三级城市，仍然通过经销商去实现产品的分流。在美菱综合实力强大的地方，开始尝试进行股份制改造，和经销商建立更加紧密的合作关系。
菲利普.科特勒博士在《营销管理》一书中提出的以顾客细分为导向的多渠道营销，在美菱的网络渠道变革中得到了成功的验证。美菱采取多种营销渠道和管理模式，它们相互补充、彼此之间又有一定的制约，不但扩大了美菱市场覆盖面，而且有效的降低了渠道的成本，大大提升了美菱的网络经营效率，更加强了美菱对渠道管理的调控和主导作用。
二、 因地制宜，确立销售政策
销售政策被美菱视为最佳的销售武器。美菱的销售政策之所以能够发挥出巨大的能动性，在于美菱销售政策柔性和钢性的有机结合。多年的市场营销运作，让美菱深切的感受到一刀切打天下，一个政策走遍全中国在目前的市场条件下已经不能适应了。为了使销售政策更加实效，美菱在政策底限之上，本着差异化的原则充分放权给各市场，将政策制定的权利充分下放给市场，由各市场根据当地不同的业态、不同的区域来制定该市场的销售政策，是为柔性。而销售政策一旦被总公司认可，就不能再变更，市场单位和经销商必须严格遵照政策执行，政策以外的附加条件都免谈，此为销售政策的钢性。2002年美菱工商肯谈会上，我们一改以往现场签订目标的作法，让经销商充分学习和理解美菱2002年的营销策略，具体的销售目标和政策，让经销商和业务人员回到自己市场上再制定。尽管销售政策的差异化带来管理和控制上的难度，但是市场人员和经销商在具体的运作中却更加游刃有余，大大提高了我们对市场的反应能力。美菱销售政策的钢性还体现在所有的政策底限全部下放给市场一线，一旦政策确立，包括总经理在内的任何人都不能够变更。
三、 网点扫盲，终端制胜
2000年开始，美菱将终端建设提升到销售工作首位的高度，作为考核经销商也业务人员的关键指标。很抓终端的数量和质量。2000-2001年，在专业营销策划公司的配合下，美菱新形象很快出揭，从硬件上给予强有力的支持。同时，要求各市场运用ARS战略，迅速抢占该区域市场占有率的前列。这里还要特别说明的是ARS——区域市场第一战略，它是指通过ABC法则，在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.732倍的人力物力和才力，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。当巩固了该细分市场的领先地位后，再以同样的人力物力投入该区域的其他细分市场，直至获得在整个该区域的市场份额，这种战略的运用再加上专业公司提供的完整而系统的推广方案，即使是中心城市，它的销量也会有一个显著的提升。这个方法同样适用于对各个零售终端的管理，充分体现了谁为美菱贡献大，谁收益就多的公平原则。为了在终端更好的树立美菱形象，提升销售量，美菱先后在全国30个省会城市和120个非省会重点城市展开“123假日工程”，一改以往单纯在重点折价、赠送礼品的单一形式，结合各地不同的情况，通过各种丰富多彩的文体节目，让消费者感受到美菱新鲜向上的品牌气息，使美菱品牌理念深入人心。
紧接着，美菱再一次在全国范围内展开了“网点扫盲工程”，加强美菱网络的基础建设，提高网点的树立，梳理终端网点布局的合理性。同时从服务、形象等方面深度挖掘每个终端的销售潜力。“网点扫盲工程”是一项长期、辛苦的工作，并且这项工程的效果并不是一下就显现出来，但是在今年整个销售环境不佳的情况下，我们可以明显的看到，凡是网点建设工作扎实的市场，销量反而呈现增长的态势，网点建设工作不细致的市场这时候就感受到了强大的压力，只能补课，在销售旺季边打仗，边生产。
2001年至今，美菱集中精力深挖终端潜力，一方面在全国一、二级城市强力建设明星店，建立1400个明星终端，美菱的品牌形象和销售量均得到大幅度的提升。同时，美菱也通过中间区域代理商对三、四级市场的深度分销工作，向农村市场渗透。2001年，美菱的区域代理商数量并没有改变，但是区域销售量却有长足的提升，这充分说明我们经销商的经营能力得到了提升，美菱的网络质量也愈来愈高。
面对纷呈的市场环境，很多不确定的变数不断涌出，新的模式也必然会带来新的矛盾，美菱将继续以创新的意识不断在否定之否定中，扎扎实实地将渠道变革进行到底。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为合肥美菱销售总公司总经理，电子邮件：[email protected]