IBM式的“问题品牌”不值得中国企业并购？
中国电子企业收购的虽然是些知名的大企业，但是，我们更应该看到的这些企业大多都是些困难重重的问题企业：汤姆逊、施耐德、阿尔卡特、IBM等，这些企业都是发达国家一些积重难返的企业，它们要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，而在管理上面临是世界级的管理难题，在技术上面临是世界级的技术难题，这两个方面对中国来说都是巨大的考验。并购汤姆逊的中国企业在问韦尔奇怎样才能经营好汤姆逊时，韦尔奇说我们因为不能赢利而卖掉了这个企业，可见中国企业并购来的企业会遇到什么麻烦。
德国政府对德国有意同中国进行兼并合作的企业提出“忠告”，指出中国企业在进行兼并后，整合和管理的能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。TCL集团收购的德国施耐德电视机公司，传出从明年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息。
中国企业的海外并购战略应该调整为：我想买什么而去买什么，而不是别人卖什么我们就买什么，从现在中国大的电子企业的海外并购看，中国的企业更应该寻找健康的企业来为自己的成长添加力量，而不是去找问题企业去考验自己。我们看到中国企业在并购了这样的企业之后，一般采取的启动措施无非是靠规模的协同与中国的制造优势去创造最终的成本优势，而现在开始遇到不小的障碍。
海外投资的目的是为了发展而不是单纯为了低素质的制造增长。笔者认为目前的中国企业快速购进海外问题企业是一种非常陈旧的发展思路，仍然遵循成本抄底的模式，实际上在今天这种思路已经落后，因为，全球技术资源状态与研发体系以及技术变更速度的加快已经改变了原来的产业竞争方式，以速度为支撑的技术竞争已经成为主流，中国企业应该借鉴更好的发展方式。
全球目前已经进入个新的技术竞争时代，分散的全球创新体系已经形成，跨国企业都在构建新的、更为虚拟的、更具活力的技术创新体系，因为技术资源的丰富与多元分散，单一企业即使具有再强的研发实力也很难应对创新技术的变动与颠覆，因此，靠自己培育新种子然后把种子变成树林再进行商业化的模式已经落后，技术贸易正在成为一种技术高速变动状态下的“实验室”，要用技术贸易的方式去获得技术优势成为一种新的选择。
思科公司的并购与开发模式值得借鉴。不要认为在新的技术领域的企业就是完全靠自己的实验室生存，这是一种错误。思科公司一直是从外部购买最尖端的技术开发成果（拥有新技术的种子公司），这种方式没有R&D中的研究环节，而是通过技术的购买获得尖端的技术，思科的新技术来源与收购而非自己去做，从而在残酷的高技术市场竞争中保持领先的竞争力，是购买新苗子还是去购买一棵病树？显然这种购买技术苗子的方法更值得中国企业海外投资借鉴。
中国电子业的旧有产业发展思路是这样的，上规模---降低成本--获得竞争力，然后用这种循环而来的资本积累去投入技术研发，希望通过这样的研发去支持未来的发展，包括中国电子业现在海外投资（IBM、汤姆逊、施耐德）其实都在沿用这种思路，购买规模巨大的实体去扩大规模，这种思路在技术高速变动的时代已经过时，因为这种模式可以保证你永远都跟不上技术潮流，塑造的企业只能是跟风者或是失败者。
三星电子最近不到十年的时间里在半导体、显示技术、通信技术等领域迅速成为技术领先公司的模式也值得中国电子业思考。三星的方式很简单：巨量资金购买不同技术领域最先进的技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，这样以最短的时间缩短与技术领先者的距离，然后快速的商业化起飞水到渠成。
在当今世界没有领先速度的技术分文不值，因此我们需要技术更需要速度。与中国企业比较三星的模式更像是购房中的按揭贷款方式，先投巨资拿到最好的房子借以研究，然后去学习制造更好的房子，而中国企业的发展方式完全像是在攒钱买房子，房子天天在翻新，而我们在全球产业链的位置决定我们的钱永远攒不起来，这样你就难以有学习做新房子的机会。
中国外汇储备的增长为中国企业的海外投资奠定了坚实的物质基础，这是前所未有的机会，因此，我们应该慎重对待自己的海外投资行为，更严格地说，应该研究当前全球新的竞争格局与竞争特点，选择真正适合中国企业发展的海外企业去并购，而不是想现在这样为了行业规模去并钩问题企业，这些企业很有可能是帮不了我们的忙，反而却帮了倒忙。
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