IBM，“随需应变”的大象
郭士纳将他描述IBM转型的书起名为《谁说大象不能跳舞》，将IBM比喻为“大象”，而适应市场变化比喻为“跳舞”。而今，“随需应变”的诉求要求这只大象跳更快的舞步。
2003年，IBM在各种媒体形式上宣传一个新的概念——“随需应变”。“先销售，后生产，这就是随需应变的商务。您看到了吗？”一个户外巨幅广告鲜明地表达了IBM的诉求。
如果仅仅将“随需应变”理解为新的计算机技术，那是对IBM的狭隘认识。这个一直位列“财富500强”前十名的“蓝色巨人”，更是在讲述企业运作的理念。它告诉人们，市场环境发生了新的变化，企业应该以新的方式运作。它一再地用“您看到了吗”这样的语句，这句话的意思可以理解为：您看到“随需应变”的时代正在到来吗？您做好准备了吗？
真正的“随需应变”
越来越多的企业都认为在生产之前应该知道客户的需求，以客户需求为导向。这使企业更有竞争力，但还不够。因为，在企业业务进行的过程中，客户的需求可能发生变化，即使企业在生产之前认真了解了客户的需求，仍然可能遭遇很多不确定因素。
因此，企业还应该根据客户需求的变化及时改变自己的业务，也就是“随需应变”。及时了解并遵从客户的需求是基础，但“随需应变”还要求企业的业务是“灵活多变”的，也就是要实现IBM所说的“可变的成本结构”，当客户需求扩大时，企业能很快地进行业务扩张；而当需求缩小时，又能迅速地收缩，减少成本。做到了“随需应变”，企业才能最大限度地降低风险，既不会在需求扩大时失去市场机会，也不会在需求缩小时无效运转。
IBM提出“随需应变”的概念，是在2002年10月。当时，接替郭士纳出任IBM全球总裁不久的彭明盛提出一个新的计划，以“e-business on demand”（随需应变的电子商务）命名。
IBM并不单独提“on demand”，而是将其与“e-business”联系在一起使用，因为“on demand”并不是一个新概念，它只是“按照要求”的意思，也就是“随需”，而不能表达“应变”的含义。“on demand”并不能表明IBM新计划的目标，这个目标比“on demand”更高，所以，他们创造了“e-business on demand”这个概念，作为一个专有名词，赋予它“灵活多变”的含义。但汉语的“随需应变”，一个词就很好地表达了IBM新计划的追求。
IBM明确将“随需应变”作为未来方向的时间还不久，但“随需应变”观念被注入到企业文化中，却从郭士纳时期的服务转型就开始了。在郭士纳任职期间，IBM进行了服务转型，从一家以硬件为主要业务的公司转变为服务提供商。服务就有“随需应变”的含义。
服务是什么？IBM中国有限公司华南/西南区总经理俞伟，用一段话简单而形象地说明了服务的含意。“在北方的饭店，茶壶摆在桌子上，客人喝茶要自己倒；而在南方，服务员就在旁边，她会及时给客人倒茶。”显然，南方的服务意识更好。
倒茶是很简单的服务，但它完整地包含了服务的观念：随时发现客户的需要，并及时采取措施使其满意。一个好的服务提供商，要根据客户的需要改变自己的行动，应该实现“随需应变”。
“e-business on demand”这个新计划是对服务转型的延续和发展，服务转型使IBM自身成为“随需应变”的企业，而“e-business on demand”则是在此基础上，帮助更多企业建立“随需应变”的业务模式，使它们与IBM一同进入“随需应变”时代。
“随需应变”对其他企业也有意义吗？
随需应变时代会如期而至
在产业发展的初期，进入的企业比较少，竞争不是非常激烈，客户的需求也比较简单。技术和产业链都没有成熟，企业集中精力将技术和产品做好，就能在不多的竞争对手中脱颖而出，占得市场份额。在这个阶段，企业是以技术和产品为导向，用先进的技术和优质的产品开拓和培育市场。这是技术导向的阶段，或者说是基础建设的阶段，发展技术和产业链是这个阶段的主题。
技术和产业链越来越成熟之后，进入的企业也会越来越多，随着竞争日趋激烈，企业更加重视客户的需求，并对市场做出细分，使自己的业务贴近客户。因为技术和产品已经成熟，不再是竞争的重点，满足客户特殊需要才是取胜的关键。这是需求导向的阶段，也就是“on demand”阶段。
竞争越来越激烈，而客户的要求也会越来越苛刻，它们的需求可能会不断变化，产业发展就要进入更高的阶段。在这个新的阶段，只有那些业务可以“灵活多变”的企业才能及时抓住机会和规避风险。这是随需应变的阶段，随着产业越来越成熟，企业就要做好迎接随需应变时代的准备。
随着经济发展水平的提高，一个产业经历这三个阶段的时间越来越短，新兴产业会很快就越过基础建设的阶段而进入客户需求导向阶段和随需应变阶段。
IT就是发展非常快的产业，前几年，那些有新技术和新创意的企业很被看好，它们是风险资本的追求者，在股市上也风光无限；但是，很快它们就经历了衰退，互联网泡沫破灭，硬件和软件的升级更新也没有设想的快，很多企业被迫寻找新的盈利模式，更加贴近用户的需求；接下来，它们就要面对客户越来越多变的需求。
很多IT企业都将亏损归因为整个经济和产业的衰退，但实际上，IT被越来越广泛地应用，这个产业依然在发展。并不是客户不需要IT，而是IT企业没有贴近用户特殊的、多变的需求；客户需要的业务没有大力推进，却在客户不太需要的业务上空耗精力。
IBM经历了所有这些变化，它曾经凭领先的技术和产品号令天下；但到1993年，却亏损几十亿美元。它拥有众多知识产权，却不能在市场上转化为竞争力。
为了重振雄风，IBM改变了业务模式。郭士纳进行服务转型，现在服务占IBM总收入的份额在50%左右，这是IBM在产业衰退中一枝独秀的重要原因。彭明盛继续这一思路，推行“随需应变的电子商务”，很多客户认同这种新的业务模式，与IBM签署外包和服务合同，有些合同的金额达到几亿甚至十几亿美元。
至于IBM在中国的业务，IT服务营业仍然只占IT总营收的20%左右，俞伟认为这是因为中国还处在基础建设的阶段，硬件设备优先。现在中国的IT支出，大约80%是硬件，10%是软件，10%是服务，IBM服务取得现在这样的成绩，已经是超出了平均水平。这样的支出比例，说明很多硬件都没有得到专业的利用，而专业的服务可以使硬件的使用水平得到提高，这正是IBM的机会。
IBM将自己作为实施随需应变转型的第一个案例。但是显然，并不只是IBM和IT企业需要随需应变的业务模式，在那些成熟的产业，随需应变是企业立于不败之地的关键因素。
这样的产业，客户的基本需求已经实现，如果企业只能满足它们日常和普遍的需求，不会有太大的增长空间，在激烈的竞争中，它可能会被淘汰。但产业基本功能的实现，同时也意味着客户会有更深层、更丰富的需求，可能它们自己都不清楚有这些方面的需求，这是有待发掘的变化的需求。如果企业能够随时满足客户多变的需求，那它的增长就不会衰减。多变的需求同时也是不会衰竭的需求，意味着更多的附加值，但只有能够随需应变的企业才能够抓住它带来的机会。这就是随需应变时代的现实。
树立随需应变的理念
那么，怎样才能建立起随需应变的业务模式呢？
在俞伟看来，这首先是观念的问题，要完成企业文化的转变。
观念是想不想做的问题，这当然是前提；在想不想之外，还有能不能的问题，也就是能力问题。实现随需应变，当然需要企业具备一些能力，比如及时发现并迅速满足客户的要求。
有三个理念可以帮助企业尽快建立起随需应变的业务模式。
第一个理念就是随需应变。这个理念可以指引企业对组织结构和业务模式做出调整，使之适应随需应变的需要。
有些组织结构和业务流程，看上去是随需应变的，但实质上却是阻碍随需应变能力的形成，俞伟特别指出了“项目驱动” 。
有些企业看好某项业务的市场前景，就成立独立性很大的项目组、事业部甚至子公司，为了项目需要，它们有自己的财务人员、企划人员、人力资源部，自己采购设备，自己开拓市场，与原来的业务部门很少联系，相互之间没有什么资源共享。
这也是对市场需求的快速反应，但是，这种独立的项目组因为没有什么积累，也没有广泛地利用资源，所以它的能力不会很强，不太可能发掘并满足客户深层次的需求，不可能实现随需应变。而且，“项目驱动”使项目组各自为政，只负责范围很窄的业务，这不能满足客户综合性的需求。
IBM转型中的一项重要工作，就是打破“项目驱动”，在企业内部实行整合，使各个部门顺应整体规划，跨部门的协作可以满足客户复杂多变的需求。转型之前，负责销售中型企业级服务器的人员，如果发现客户的要求超出了这种服务器的能力范围，它可能会放弃这个客户；而在转型之后，部门之间有良好的协作，销售人员会向客户推荐IBM的大型主机，客户未被满足的需求被及时发现。
整合而不是分立，才是适应随需应变的组织结构和业务流程。
第二个理念是专业专注。IBM主张专业的人做专业的事。
很多时候，客户并不知道自己可以在哪些方面获得提高，这就需要专业的企业为它们提出建议，这些企业具有相关的行业经验，建立起良好的知识和信息系统，能够发现客户自己都不知道的深层次需求；它们专注于自己的业务，对产业所能达到的高度和实现的功能有深刻的理解，并具有相应的能力。这样的企业才能得到客户的信赖，客户才愿与之建立长期而广泛的合作，才有机会去随需应变。
IBM提倡“聚焦核心”，它自己就是这样做的。IBM兼并了普华永道，在咨询方面具有非常强大的实力，但是它仍然聚焦在IT。据IBM工商企业服务部暨系统整合服务部中国区总经理杨庆介绍，IBM在改进客户的业务流程时，是以IT为基础的，使IT成为业务的驱动力。
利用公共资源，实现“可变成本结构”
第三个理念是利用公共资源。
公共资源是那些通过正常的交换就可以获得的资源；与之相对的是独占的资源，在通常情况下只有一个或少数个人或企业才能得到。人才和技术，在很大程度上就是公共资源。产业越成熟，公共资源就越多，很多原来独占的资源会转变为公共资源。
比如“计算力”，原来是一种独占的资源，现在IBM要将其变为公共资源。
以前，企业需要购买硬件和软件，拥有计算设备，才能进行计算。企业的这些计算设备，通常情况下不用于交换，它们所具有的“计算力”，也不用于交换，是独占的资源，每一个企业要获得“计算力”，不能通过正常的交换，需要从头开始进行基础设施建设。
现在，IBM推行“按需计算”，按照这种方式，企业要计算，可以向IBM直接购买“计算力”，需要多少就买多少，就付多少钱，IBM利用自己的大型计算机、服务器、个人电脑和软件等设备，按照客户的需求为其提供计算，实现“按需计算”。通过正常的市场交换，就可以获得“计算力”，它变成了公共资源，企业不需要再购买基本设备。
广泛地利用公共资源，是企业迅速获得随需应变能力的重要手段，因为公共资源是实现“可变成功结构”的重要手段。
公共资源可以通过正常交换获得，企业需要扩大业务时，就可以迅速地从市场上得到，不需要费时费力建设基础设施。同样，企业也可以在业务需求缩减时迅速减少资源的购买，不会造成资源的闲置。客户需求变化带来的风险转嫁给了公共资源的提供者。
而公共资源的提供者也不会因为客户需求的多变而损失，因为某些客户需求减少，可能同时就有另一些客户需求增大。
IBM的“按需计算”就有这方面的优势。如果企业自己拥有计算设备，它需要有自己的维护人员，如果设备运行稳定，这些人基本上无事可做，企业却必须为他们支付薪酬，他们自己也得不到提升和锻炼；而出现突发事件时，企业自己的维护人员又可能不够用，完成不了任务。这种成本结构就不是可变的，不能随需应变。而IBM提供“计算力”，它有数量巨大的设备和维护人员，这些资源为众多的客户服务，平时不会被闲置。当要进行海量计算时，IBM也能迅速集中设备和人员。而且，它还能将分散在各地的电脑组织成一个“虚拟的超级计算机”，这就是先进的“网格计算”技术。
利用公共资源牵涉到信任（Trust）问题。很多企业不能相信他人能稳定可靠地提供资源，觉得利用公共资源是把自己的命脉掌握在他人手里，所以他要自己去建设独占的资源。这是阻碍公共资源发展的重要因素。比如渠道，如果利用公共渠道，可以节省成本，但现在很多国内企业更愿意自建渠道，就是因为对代理商不够信任。不过，我们也看到，国内一些有实力的渠道商在成长，比如国美、苏宁。
为了实现“随需应变”，IBM提出了新时代IBM人应具备的素质和品格, 即“Innovation”、“Responsive”、“Expert”和“Trusted”。Responsive就是实时反应，这体现的是随需应变的理念，Expert是专注专业，而Trusted是使IBM变得值得信赖，这是利用公共资源的基础。而这一切的基础是Innovation，不断创新，在技术和理念上获得突破。
IBM已经吹响了向随需应变时代进军的号角，做好准备，与IBM同行吧。
原载：《新营销》2004年1月号，投稿邮箱：[email protected]