IBM：“蓝色”的领袖气质
本刊记者：王小燕 杨 光
10年来，全球企业都在关注是“大吃小”，还是“快吃慢”。
10年来，中国企业都在争论是“先做大”，还是“先做强”。
但对有一家企业来说，这些问题压根儿就不是问题，或说这些抉择根本就是一回事！这就是“蓝色巨人”IBM。因为，现在的IBM，既大，又快，更强。
上世纪90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成为了企业管理学界的热点话题。然而不为IT界外人士所熟知的，是IBM不仅大，不仅会跳舞，而且在过去几十年里，一直在引领着全球的IT产业。10年里，能够迅速引起大家共鸣的主流经营理念：IT服务、电子商务、管理外包，以及现在的“随需应变”，均出自IBM。
于是，也就不难理解如下事实：2004年8月11日，在赛迪集团举办的中国IT服务年会的颁奖仪式上，IBM共夺得7个服务奖项；8月26日，计世资讯举办的中国IT用户满意度年会上，IBM勇夺11个大奖……这家世界最大的IT公司和咨询公司，正在中国续写着它的辉煌。
白手起家并不难，古今中外很多人都做到了。但做一个能够跨越不同时期、历久弥新的大企业，而且在这样长的时间内始终保持行业领袖的地位，则殊为不易，更何况是在一个技术发展日新月异的高科技行业。
IBM，无疑是最具典型性的领袖型企业。
那么，到底IBM做对了哪些事？产业领袖对于打造企业竞争力、可持续发展能力的意义何在？中国企业如何实现“又大又强又快”的梦想？□
文二：IBM服务：行业领袖是怎样炼成的？
本刊记者 杨沛霆 王小燕 杨 超 周国良
素质决定行为
“IBM做服务了，我们也要做服务”……“IBM做电子商务了，我们也要做电子商务”……
虽然很少有企业公开承认自己在模仿IBM，但其做法却让人一看便知。然而有趣的是，尽管那么多对手在后面拼命追赶，真正能威胁到IBM地位的尚寥寥无几。这时，一定会有人问：为什么IBM行，我不行？
不错，IBM一定有它特殊的素质。不是说有了这些素质，就一定能当上领袖，但是没有这些素质，却绝对当不上领袖。
轻言放弃，还是坚持到底？
IBM也不是没有低谷的时候。1993年IBM一年就亏损了81亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。其后，空降经理人路易斯·郭士纳力挽狂澜，率领IBM成功转型，走上服务之路的过程，早已被传为佳话。在此之后，不知有多少IT企业想要重走IBM向服务转型之路。然而，真正转型成功的寥寥无几，更不用说挑战IBM的地位了。这是为什么？
变革总是痛苦的，这恐怕是那些步IBM后尘，在转型之路上踽踽而行的企业最深切的感受。因为，服务其实是一个风险非常高的行业，特别是在中国这样快速增长却不太成熟的市场里面，要是启动不好或者是没有充分的论证和筹划，想要快速占领市场份额，不但很难达到目的，而且很可能一两个项目的失误就会导致整个服务体系受到重挫。这一点，转型中的企业都深有体会。
其实，当年IBM这条路走得也并不轻松，难怪无论是在这里工作了36年的IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜，还是加入IBM已28年的大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁，一提起那段岁月就真情流露，让聆听的人都不由得为之动容。
“转型是个很痛苦的过程……如果可以的话，千万不要等到快死的时候再转型！”周伟焜 如是感叹。
“那个阶段是非常非常艰难的。服务事业是一个很长期的事业，如果你想很快地得到回报，恐怕是很难的。但你的资金依然要能够周转，所以后面要有很坚强的资金支持，才有办法做成一个长久的事业。”叶启仁的笑容背后分明藏着辛酸。
任何一个行业都需要有投资。而服务的投资之一，是要先培养人才，因为对于一个企业来说，在你没有足够经验的时候，你在服务上面的做法是不可能非常正确的。而培养人才，如果没有让他们去真正地实际运作，他们的经验就很难累积。但反过来，这种经验累积得越多，你在业界的竞争力就越强！
所以，IBM的实践告诉我们：如果要进入服务领域，就一定要做好准备，一定要清楚自己的强项在什么地方。
而且，在初期阶段，大部分客户觉得这些服务的内容自己来做就能够做好，况且自己人力比较便宜。通常，他们没有要别人服务的观念，自然，“服务有价”也难以被接受。再加上对于服务的标准一开始也没有统一的共识，每个人都有自己的一套标准。另外，很多客户对自己的需求其实不是很清楚，他觉得自己的问题在这里，其实根源却另有所在。更不必说等到服务项目开始运作以后，在内部作业时部门之间的协调时常困难重重……
这些问题都不是短期能够解决的，需要花时间来培育市场、来转变观念。在这个阶段，服务不仅不赚钱，反而几乎是纯粹的赔钱项目。要想挺过这一关，不是件简单的事。
郭士纳的伟大之处就在于：他不仅为IBM这艘大船确定了方向，而且驾驶着它走过了最艰难的一段航程。在那段痛苦的时期，他为公司制定了几个很重要的决策。
第一个决策：“血停止流”，就是把财务上不需要的人辞掉，把不需要的厂房处理掉，把不需要的办公室处理掉。
第二个决策：做战略性抉择。
第一个战略性抉择，是改变将IBM分拆成几家独立公司的决策，将其保留为一个整合的公司。
第二个战略性抉择，是“不要完全忘记我们过去的光荣”。IBM的硬件，特别是高端服务器与存储,一向是IBM的优势所在，所以郭士纳决定继续在这方面投资。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的。在三五年间，IBM在硬件开发上投进了20亿美元，使硬件重新回到了领先位置。
第三个战略性抉择，是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面。像现任CEO彭明盛,就是1993年被从日本调到美国做服务方面的二把手。“老将”周伟焜也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。
在服务方面，郭士纳决定不能光做传统的服务，还要建立一些新的服务，并且选中了外包服务作为发展的方向。
如今，IBM的全球营业收入中，已经有一半来自服务！
试想，如果没有坚定不移的意志、承担风险的决心和丰厚殷实的家底；如果没有挺住那段艰辛的岁月而轻易放弃，IBM又怎么会有今天的辉煌呢？
没有做好心理、物质和战略准备的企业，最好还是慎言转型。
个人英雄，还是卓越团队？
在长跑比赛中，当领跑者是一件很辛苦的事，因为你总是面临着无数对手的追赶与挑战，而前面却没有榜样可以学习和跟随，你的方向与路径、你的战略与战术，都必须胜过别人，任何一个环节的疏漏都可能被对手超过，弄不好还为他人做了嫁衣……
这也是为什么很多参赛者愿意采取跟随战术，快近终点时再全力冲刺，一举领先。
但是，商场是没有终点的。要做商业领袖，就要时时领先！
可是在高科技的世界里，在几个大学生白手起家几年就能冲到世界第一的时代中，领先，就必然意味着高度敏锐的市场洞见和不断加强的创新能力。而IBM，永远是这一理念的教科书式的经典诠释——从首先向服务转型，到开创电子商务，再到随后的“随需应变”大旗，IBM的每一步新举措都不仅选对了方向，而且每一次创新出的理念都成了整个业界的趋势！
而这，不能只靠少数天才，而要依靠一套机制；不能光有个人英雄，更要打造整个团队。如果没有优秀的团队，来自食品公司纳贝斯克的郭士纳未必懂得多少电子商务；即便是IBM土生土长的彭明盛，也不一定能够想到客户想要如同用水、用电一样的IT服务。
可以想像，在IBM这样大的一家超大型企业里面，要提倡团队协作有多困难，因为公司里面有太多不同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量业绩的数据。但是团队协作，对于像IBM这样的“大象”来说，又是最重要的，特别是在全球多文化的环境中。那么怎样才能在这样的企业里“逼迫”出团队协作的气氛？据周伟焜介绍：在IBM，高级副总裁以上级别的人，其所有薪水都是看一个数字——全公司的数字是多少，而不是光看部门。“我每年拿多少奖金，大约有50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外50%是看全球，看全球的客户关系好不好，看我跟其他团队的协作怎么样。”
团队合作，还能够避免自以为是的洞见与创新。在所有员工的共同努力下，IBM的战略制定都是以客户为中心的，他们捕捉到的是客户真正的需求，而不是“我认为”的客户需求。正因为如此，他们的创新才能为客户所接受，才能为对手所追随。相比之下，有的企业却总是把产品销路不好的原因归结为“客户的水平太低”或“客户的钱包太瘪”，可想而知，这样“高水平”的企业，自己的钱包也不大可能鼓起来。
固步自封，还是与时俱进？
当一个企业登上巅峰后，是陶醉于自己已取得的辉煌、重复自己以往的做法，还是不断改变自己，以获得新的超越？这正是“技术IBM"与“服务IBM”之沉浮不同的原因所在。曾几何时，IBM也是一再追求技术的尖端与完美，但事实证明：在很多时候，过分的完美却未见得是客户需要的。就如时下流行的数码相机，当600万像素已经达到了相当高的清晰度时，1000万像素的普及生产就会成为一种浪费。也因此，作为每年在世界上获得技术专利数最多的企业，IBM也曾不得不面对自己有那么多专利不能转化为商品的尴尬。
而服务，却可以永无止境。
在企业经营中，成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能。不断的超越，就在于不恪守传统的东西，而是根据市场和时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。就像周伟焜说过的一样：最好总是在成功的时候转型。
当然，做到这一切的前提，是自己先要调整和进步。而价值观与文化的调整，则必不可少。有人说：核心价值观是不能变的，这话没错，但并不等于不能修订和完善。IBM从创立之日起至今，文化的核心没有变，但文化的表述和重点都在根据自身现状和时代发展做着改变。从20世纪早期的强调个人到21世纪初的重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，保持自己固有的优势、发展自己新型的能力，这样的演进正反映着从创业公司到成熟公司的发展过程。
“与时俱进”，是一个很有中国特色的词汇，但却具有非常全球性的意义。缺少了与时俱进的眼光、素质和行动，行业领袖是做不长久的。
文三：企业文化：周伟焜 破译“蓝色密码”
本刊记者 杨沛霆 王小燕 杨 超 周国良
在媒体眼中，“IBM功臣”周伟焜给人的印象永远都是和蔼平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是严父。通过面对面的近距离接触，更加深了我们这种印象。当他说起在澳洲工作被迫亲手裁员一半时，虽努力克制，却仍然流露出了隐痛。
然而，如果你仅仅看到了他灿烂的笑，那意味着你犯了一个错误。在他的对手看来，他似乎有些高深莫测，很难猜到他的下一步棋。他22岁便进入IBM，长期的职业生涯造就了其张驰有度的风格，也使得他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。
9年，在周伟焜任职IBM大中华区董事长兼首席执行总裁期间，IBM中国公司的业务每年保持了高速的增长，“服务的IBM”已经成为整个中国IT行业仿效的对象。
行业领袖的特质
“一是在1994年把 PC的生产带进中国；二是把电子商务这个概念带进中国；三是把IT服务的概念带进中国——1996年提出这个概念时连许多专业记者都弄不清楚，但是到现在国内已经有六七十家企业开始涉足 IT服务。”周伟焜说这是他最满意的三件事情。
当然周伟焜和IBM带给中国的，还远不止这些。
在诸多的启示中，我们非常关注的是：IBM这个一直贴着“蓝色巨人”标签的行业领袖，到底具有哪些特质呢？
“洞察力，是一个行业的领袖企业必备的第一种特质。”IBM具备的这种洞察力不仅体现在对行业发展趋势的准确把握，以及对竞争对手动态的及时捕捉上，更体现在对客户需求的洞察和理解上。企业不仅要了解客户的过去，还要考虑到其未来的需求，真正做到从客户的角度出发，为客户着想。
在周伟焜看来，也正是这样的洞察力才保证了10年前郭士纳领导的IBM转型成功；也正是靠着这种洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以层出不迭，带领整个IT行业不断进入新的领域。在很多时候，这个行业的领袖企业，不一定是最大的，但它的身后肯定有众多的跟随者，关键是看其有没有力量带动整个行业前进。
当然，只是认识到要关注客户是远远不够的。作为产业领袖，还必须要有出色的响应速度，这也是IBM现任CEO彭明盛所提倡的“随需应变”理念的一部分。
在IBM，“随需应变”理念已经渗透到这个庞大机构的各个角落，各级领导人物和全球30多万雇员在服务客户的时候，都应该随时以“随需应变”为原则，设身处地地为客户量身定做解决方案，并帮助客户培养企业在激烈的市场竞争中随需应变的素质，引导客户的业务转型。
要成为产业领袖，还要不断巩固在市场中的胜利地位，并具有发动企业内所有人员往这个方向努力的能力，培养一支持续追求胜利的队伍。“创新”是IBM的DNA，在现今这样激烈的竞争环境里，要想长久立于不败之地，一定要保证整个企业上下都具有对公司、对这个事业的“创新”热情。
“蓝色”精神密码
IBM业务咨询服务部的一份对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键，在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。IBM也不例外，“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色”。蓝色文化是其闻名于世的根本原因。
“在这近一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。”周伟焜还记得他刚加入IBM公司时，就经历了企业文化的三个基本训练。
这三个基本价值理念是老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时就设下的行为准则：“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。这些准则一直牢记在公司几代员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。
“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。
“服务顾客”则强调IBM是一个“顾客至上”的公司。也就是说，IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一小时之内就会派人去服务。
当郭士纳1993年临危受命来拯救IBM时，公司当年的损失就达到了80多亿美元。在他看来，救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利，而不只是一天到晚谈经论道；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。
接下来继任的彭明盛，则很希望把IBM过去的辉煌重新建立。但他并没有像有些领导人那样，利用一两个周末的业余时间，写出几条他认为重要的文化。为了做好新旧文化的更替，他让IBM全球的近32万名员工都来参加讨论，借助公司内部网络的有利资源，利用72小时的时间，让所有的员工在网上参加调查：“你认为，你喜欢IBM哪一点？你不喜欢IBM的哪一点？”然后他把这些意见一一打印，带回家去看，打印出来的文件纸垒了半人多高。彭明盛承认：员工指出的一些问题确实让领导人很难过，如：官僚、机制不合理，但是，他们仍然坚持使用这种坦诚、直接的对话方式。尔后，彭明盛让一个专门的团队从中总结、筛选，最终形成了三个新的价值观：“成就客户、创新为要、诚信负责”。
首先，从原来的“服务顾客”到了“成就客户”。也就是说，当你服务的附加价值越来越高时，你的思考已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为我的服务，我的客户才成功。
其次，把创新重新带了回来。不再是说“发明”这么简单，希望创新不光是在实验室里面的创新，而是每一个员工的岗位上都可以创新。
再次，诚信负责。公司要继续运作下去，唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情，都应该对自己负责任，对他的伙伴、同事负责任，对他的客户负责任。
新的文化，并没有改变IBM长久以来的传统，而是将其传承和引申。这些文化，正在渗透进IBM的政策、流程和运作之中。它是来自员工的文化，自然扎根于员工之中。
在成功时转型
在采访过程中，周伟焜反复强调了好几次：如果有可能，不要等快死的时候再转型，要在成功时转型。可是，当企业出了问题时转型，其必要性一目了然，而在一切很好的时候，人们往往想不到、不愿意或不知道怎么改变。IBM向“随需应变”的转型，应该是我们一个值得思考的榜样。
顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的重要特征。IBM之所以能够具有前瞻性地引导行业变革，是因为：这些变革是IBM基于对行业、客户需求及技术发展趋势的深入理解和前瞻性思考所带来的，而这背后有IBM调集全球资源协同工作，大量艰苦的付出和努力。“一般而言，IBM对客户需求的研究、对研发的积累和对行业发展的判断可以看到未来3～5年甚至更长，所以这些理念总是能够领先而深刻地到达客户及行业受众，用最简洁的方式表达出客户转型过程中对于IT的需求和境界。而这些主张总会被客户认同，并得到其它IT企业的追随，继而对产业的发展起到推进作用。”
而见证和经历了这一切的周伟焜，正在带领着同事们转向下一个成功。□
周伟焜（IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁）
1968年，加入IBM香港公司。
1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监。
1988年，出任IBM台湾公司总经理。
1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
1994年1月，担任IBM PC公司南亚太区的总经理， 负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。
1995年7月，被任命为IBM中国有限公司董事长， 同年9月出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁至今。 是IBM全球管理委员会成员。该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。
文四：客户理念：从“顾客”到“委托人”
本刊记者 王小燕 杨 超 周国良
IBM在上世纪90年代初由一家IT公司转型为一家服务公司的过程，已众所周知。引领这次转型的时任CEO郭士纳，由于能让“大象”跳起舞来，而成为世界景仰的传奇经理人。郭士纳的确功不可没，然而，在郭士纳背后，IBM还有一种驱动力量，一种更深层、更根本的驱动力量——客户。
百年客户驱动
“其实IBM的服务有将近100年的历史，公司一成立时就有服务了。”IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉这样告诉本刊记者。因此，在IBM的价值观里，尽管从来没有说过“以客户为中心”，但自从IBM成立以来，客户就一直被放在IBM人的心里。20世纪初IBM初创时，创始人老沃森为公司提出的价值观中就有“非凡的客户服务（Superior customer service）”一条。想当初，IBM是一个以硬件为主业的公司，而计算机硬件必然有对维护和技术支持的需求。因此，“为顾客提供可能的最好服务”，才会成为公司的原则。
随着计算机的发展，无论是顾客的需求，还是IBM的产品都有了很大的扩展，服务的范围也就要比维护与技术支持更进一步，从硬件服务推广到软件服务。据IBM大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁介绍：在1986年以前，IBM是不卖服务的，所以尽管硬件、软件都要提供服务，但这都是包括在一份租约里面的，并没有一个单独谈服务价格的部分。
到了1986年以后，整个服务部分就变成了以产品服务为主。在与客户的接触中，客户提出：你为什么不能提供网络管理给我们？你为什么不能提供系统管理给我们？你为什么不能帮助我们建机房？于是，逐渐地，IBM从软件服务推广到网络服务，推广到系统管理服务……“上世纪90年代初的时候，我们把服务拉出来了，因为我们已经看到要帮助客户解决问题”。
虽然有很多客户从硬件到软件都用的是IBM产品或服务，但更多客户使用的产品来自不同的厂家，于是很多客户都面临着怎样把它们整合起来的困难。正如于雪莉所说：“对客户来讲，万一遇到问题的话，他最想知道的不是这是谁的错，而是谁能帮我在最短的时间内把这个问题解决。”就是这样的需求，催生出了IBM整合技术服务，即帮助客户来整合不同的产品与应用，提供无缝的服务。
再说早期的应用系统。早期硬件、软件都没有那么复杂，客户自己派人去了解、去掌握是可以做到的。可是到后来应用系统越来越复杂的时候，对员工进行培训就是非常大的一笔开支。即便培训好了一批专门人才，当机器更新换代的时候，又都需要新的培训。渐渐地，客户发现这样的投资事实上是一种浪费，从效率和成本上都不再合算——于是IBM的外包服务应运而生。
管理咨询服务也是如此。随着企业的发展，他们需要的不再仅限于IT服务和创新的理念，他们更希望能有外来的先进经验和技能帮助他们将创新的理念付诸实践，从而产生切实的利润增长。正是在这样的前提下，IBM以35亿美元收购了普华永道的咨询业务。IBM总裁兼首席执行官彭明盛直言：“客户需求”是这次收购的主要动力。
就连IBM公司本身，也是从客户的角度考虑，才一直保持了它的完整存在。在郭士纳到来之前，IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司，认为这样会对股东更有利。而郭士纳进入公司6个月后表示：“我们不能这样做！这个公司里的所有高级主管没有一个人曾经做过自己的客户，只有我曾经是IBM公司的客户！作为客户，我需要整合的解决方案，而不是分开的。所以客户需要的IBM，应该是一个整合的公司。”他是完全从客户观点来看这件事情的。正是这种为顾客着想、不屈服于股东压力的决策，才使得IBM到今天还是一个完整而强大的“蓝色巨人”。
可见，无论是单独设立全球服务部，还是从IT服务扩展到管理咨询，IBM的每一个举措都不是郭士纳或CEO彭明盛率性而为，而是客户已经出现了这样的需求，IBM只不过是先于别人洞察到了这一点。“所谓解决问题，包括：硬件、软件、服务等全方位的产品。今天的环境需要我们从客户的角度来看，不是说我们有什么产品就卖什么产品，IBM更愿意积极地去了解客户的发展需求是什么，需要什么样的产品，这是我们一个理念转变。”于雪莉如是说。
洞察先机
服务是软性的东西，总有一些东西做出来之后，别人看到了就会想到他也可以去做。所以要在服务上创造优势是很难的，挑战是很大的。但是，真正有志气的企业会发现：总是让别人来发现和指引新理念和新方向，而自己只是跟随的企业，是不可能占据领袖位置的。因此，先人一步的洞察力，便必不可少。
IBM涉足外包服务，就是洞察力的一个典型体现。对于主要做大客户的IBM来说，处理网络大型计算机中心是他们的长项，“如果有办法能够帮助客户来做这些事情，把它放到自己的中心来，就可以用我的人才、我的机器来帮他省钱，省下来的钱回馈给客户一部分，自己赚一部分。”就是因为洞察到了客户的这种需求，IBM才建立了外包服务。而10年间，外包服务已为IBM带来了200亿美元的收入。
那么，IBM是怎样保证准确的市场观点和前瞻的洞察力呢？是主要依靠最高领导的敏锐嗅觉吗？
绝非如此。IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟 在一所大学里演讲时，有学生问他为什么没有把洞察力和判断力列入IBM的领导力特征，他是这样回答的：“现在全球性的公司都无法把所谓看宏观、看世界的责任都放在一个人身上，然后依靠他做出反应、开发新的产品、新的服务。比如：电子商务是IBM发明的，但是这是不是郭士纳一个人发现的？不是。如果一个企业靠一个人来做事情是非常危险的，最重要的是有没有办法训练一个企业有这个能力接触多方面或者多地区的变化。所以，并不是我故意要漏掉这个能力，而是我认为不能光有一个人要做到这一点，而是整个企业都需要做到这一点。”
IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉告诉我们：除了领导力的11项素质（相关报道见本刊今年第4期）之外，洞察力的养成还包括很多方面的因素。
第一，IBM自己做过很多项目，仅亚太、大中华区就做了上万个，在给客户做项目的过程中自己也积累了很多对客户以及对行业发展的了解。她说：“要把项目做好，绝对不是说客户讲什么就去做什么，我们一定会和客户去交流。”然后，IBM有一个非常好的知识管理方法，无论是全球人力网络的掌握上，还是经验的分享上都有交流；在亚太区也有很多学术交流会议，员工可以从中得到个人的知识提升。这是从IBM自身出发的了解。
第二，IBM也联合很多分析机构，与他们交流对行业的看法，以及他们对IBM在该行业每个客户的看法，还有他们对这个行业其它厂商的看法，以加深IBM的洞察力。
第三，最主要的还是依靠客户。IBM让客户评价自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增长，什么地方需要加强。
“这三方面都蛮重要的，但其中来自客户的建议和批评更重要，这样可以更深入了解到IBM需要增长的地方在哪里。我们要对自己‘鸡蛋里挑骨头’，才能更有发展。”
事实上，无论是IBM全球、亚太地区、大中华区还是中国大陆，甚至华南华北区，每年、每个季度甚至每个月，都会专门去了解市场，而且要渗入到每一个行业，了解客户的发展趋势，了解这个行业中每个客户的定位。然后服务部门会了解市场上所有厂商提供的同类产品或服务，结合公司对行业的了解和服务的经验，做出好的解决方案，来满足客户的要求。IBM在全球的8个研究中心每年有超过50亿美元以上的投资。这些研究中心不仅开发新的技术专利，还有很多业务专家、流程专家，做管理方面的研究。这些专家直接接触客户，与咨询团队联合一起做服务。这样不仅能以最快速度为客户提供服务，还能够了解客户的需求，激发很多新的业务。
总之，前瞻的洞察力是依靠一套机制来保证的，没有整体的力量，仅靠散兵游勇的个人才华，是不可能驱动这么大的公司的。
从“顾客”到“委托人”
回顾在IBM工作的28年，IBM大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁说他有两件事在脑海里的印象最深：第一件，“我进入IBM不久，就拿了一个奖。那个奖表扬的是一次救火。一个客户那里发生了火灾，危急情况下通知我们去保护（IT）机器，我们一接到紧急电话，就立刻赶到现场，就像消防队员一样，当火还没有烧到机房的时候我们就把全部机器撤出去了。那是我进公司没多久的时候得的第一个奖。”
第二次是在北京金卡的项目上。由于种种原因，这个项目的实施时间非常有限。“我与另外一个同事和客户一起边吃饭边谈合约，谈到最后，客户提出约定法则，如果完成日期每延后一天处罚金多少多少，我当时就答应了：没有问题。但是我提出，除了接受处罚以外，如果项目提前完成，我们希望拿出钱来，给客户方的团队以奖励，每提前一天，我们奖励多少多少奖金。这样表面看起来，不管提前、延后，对IBM来讲都没有得到什么好处，因为我们都要拿钱出来，但事实上我心里想的是我们怎么样能够提前完成！因为提前完成的话，第一对客户表明我能够如期完成，第二我投进去的人力成本由于时间缩短会下降，我能够省下钱来，所以我就可以拿出钱来回报客户的团队。我们这样的表示让客户看到了我们的承诺，看到了我们真的有诚意，所以北京金卡总经理听完我讲的以后，不再谈任何的处罚和不处罚的事情，而是觉得我们应该成为非常好的伙伴。后来这个项目我们做得非常愉快，那种气氛，那种互动，都非常不同。”
叶启仁的经历，正是IBM客户观念的典型表现。今天的IBM，对于客户的概念已经从Customer（顾客）变成了Client（委托人）,价值观也由“服务顾客”进化成了“成就客户（Dedication to every client's success）”，而不变的是以客户为中心的态度。IBM业务咨询服务部大中华区供应链管理总经理袁超明告诉我们：“我们做咨询项目的时候，很少很少说是IBM帮助企业做一个项目，我们说是IBM来协助你做这个项目。” “其实客户也知道，做咨询项目很大程度上是一个软性的东西，除了在这个过程中间对他们的战略或流程做一些改造之外，更重要的是他们能够把技能保留下来，能够自己成长。所以我们做项目时会邀请更多客户方面的员工来参与，这对于提高他们整个员工素质是一个非常重要的机会。”
正是这种成就客户的态度，使得全世界范围内的很多客户都把IBM看作一个战略伙伴，希望和IBM捆绑在一起。“这种世界性的大公司，不是我有一个需求你来满足我这么简单，它真的会跟我们共享他们公司发展的一些策略，告诉我们它的问题在哪里，以及它的需求在哪里，让我们几乎成为它公司的一部分，来帮助他们解决问题。也曾经有客户跟我谈，他最好的办法就是把某些业务外包给我，他有什么问题我们来解决就好了。这样他就省心了。还有的公司连产品研发都会跟IBM合作。”于雪莉的口吻充满了自豪。
可是，IT无所不能、项目大小通吃的IBM，却并不寻求客户100%的满足。“所谓做到客户满意，并不是对客户的要求百求百应。有时候客户真的很了解我们，并不要求我们做到完美，但相信我们强大的人力和丰富的资源可以帮助他们解决问题，这就是客户对我们的满意。”同样是于雪莉，此时又是如此的清醒与现实。
对于所有企业来说，客户都是生存之本。IBM近一个世纪以来坚定不移和不断增强的客户观念，是它保持行业领袖地位的前提。□
文五：竞争优势：大而全之美
本刊记者 王小燕 杨 超 刘宏君
要想占据领袖的位置，一定要有一些别人难以模仿的竞争优势。如果轻易被人学了去，多半连屁股都坐不热就会被人拽下来。那么，在价格、成本上都占不到便宜的IBM服务，其竞争优势到底在哪里呢？
组织架构——更三维
IBM太大了！了解IBM的人几乎没有人不发出这样的感叹。
仅仅是IBM的全球服务部（IGS），就已经让人叹为观止了。这个营业收入占整个公司一半的部门，包括“整合技术服务”（ITS）、“业务咨询服务”（BCS）及“战略外包服务”（SO）三大部分，其中的业务咨询服务部，前身为业务创新服务部（BIS），在IBM以35亿美元并购了普华永道咨询以后，将二者重新整合成了BCS。BCS现在是全球最大的管理咨询组织，在世界各地有大约60000人左右的咨询顾问队伍。
BCS的组织设计从全球来讲是一个标准的模式，但是在每个国家、每个市场又根据各自不同的情况，有一些不同的侧重点。大中华区BCS，按照矩阵管理结构，依据业务划分、行业划分和地域划分三个不同的维度，形成如下的组织架构：
业务划分：策略与变革(Strategy and Change)、供应链管理(Supply Chain Management)、客户关系管理(Customer Relationship Management)、人力资产管理(Human Capital Management)、财务管理(Financial Management)、应用系统(Application Innovation)、企业转型外包服务(Business Transformation Outsourcing，BTO)。
行业划分：制造业（Industrial Sector）、交通运输与商品流通业（Distribution Sector）、金融产业（Financial Sector）、电信传播业（Communications Sector）、政府相关行业（Public Sector）和工商企业（GMB）——其中，基本上各个行业的中小企业都被包括在工商企业中。
地域划分：中国大陆、中国香港、中国台湾。
这样的组织架构，看上去极为繁复和庞杂，但却非常适合IBM的规模与特点。组织内所有的日常运作都严格按照规范的流程和步骤管理，无论职位高低、无论事情大小，没有人可以越过流程办事，某一环节上的人事变动也不会影响流程的执行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同的维度上充分流动和共享。
事实上，很多企业，尤其是高科技企业，都在学习和模仿IBM的这种三维矩阵结构，但是规模不同、特点不同，适合于巨人的身体结构，不一定适合于中等身材或小个子的人。建立这样一套架构需要极高的成本，没有足够的规模，很难取得理想的效果。于是，这种别人学不好的架构，就成为了IBM的一大优势。
服务触角——更全面
很多人都把IBM看作是一个技术公司，可IBM人自己不这样看。“IBM区别于其它公司的是：我们不是一个纯粹的咨询公司，我们也不把公司定义为IT技术公司，当然我们技术方面非常不错。我们能够帮助客户解决问题，包括：硬件、软件、服务等全方位的产品。IBM的特点，是从业务与IT的交合点切入，这方面是我们的长处。” IBM全球服务部大中华区总经理于雪莉这样表示。
IBM服务从最高端的咨询服务到最低端的桌面管理服务，一应俱全。庞大的规模，使其能够提供全方位的服务。而正因为全方位，所以可以在不同的领域里积累大量的经验，总结出许多最佳的做法。这些经验和最佳做法又转化成了巨大的知识资产，被公司的这么多员工广泛共享和使用。而当IBM把这些经验和做法带到客户那里去做项目的时候，通过了解客户的需求、解决客户的问题，又能够学到很多新的东西，为公司的知识资产进一步添砖加瓦。在这样大的规模基础上累积出的这样大一笔宝贵的财富，恐怕世界上没有第二家企业能够与之抗衡。
“要什么有什么”，这无疑是世界最大的独特优势。对此，原普华永道咨询公司中国区负责人、现IBM业务咨询服务部大中华区供应链管理总经理袁超明深有体会：“IBM所能提供的东西，是一家专业的咨询公司所不能提供的东西。在IBM这么一个环境之下，我们可以为客户提供的服务和范围是不一样的，能够涉及到的深度也是不一样的。再配合上IBM在硬件、软件和其它方面的服务能力，我们能够提供从企业的战略到企业具体的运作，包括：流程的改造、系统的实施，以及非核心业务我替你来做的外包服务。这是一种全方位的能力。”
袁超明以自己多年的咨询业经验告诉我们：一个企业要在中国运作，它的目标无非是占领市场，提高经营业绩。在这方面它需要的并不仅是咨询公司给我建议，更需要的是一些在中国的实际经验，能够供它分享，就是“把你在中国做得好的事情拿来帮助我一起做”。
“这方面，IBM除了我们BCS，还有我们的硬件、我们的软件，以及我们其它的有关信息技术的服务。IBM在中国有很多企业，这些企业在中国整体的运作都有很多年了。例如：我们在中国有生产制造的企业，是世界一流的水平。这对于所有制造型企业来说，就是非常重要的实际运作经验。这种经验并不是我们BCS去做的，而是我们工厂运作的。再如：很多跨国公司在中国除了办厂生产产品之外，还在中国采购很多东西，像零部件、原材料等等，来为企业的全球战略服务。IBM在中国也有巨大的采购能力，我们在中国的采购中心也运营了很多年了，在这方面同样积攒了非常丰富的经验。我们可以利用这部分资源实现为我们客户的服务，这也是其它咨询公司做不到的。还有，我们有很多年在中国经营进出口的经验，以及对于中国的法律、税务、分销等方面的实际经验。这些东西都是IBM最实在的东西，是IBM巨大的优势所在。”
IBM业务咨询服务部制造业大中华区总经理李雅弼对这种说法也很有共鸣。“在传统行业，有些老板觉得IT越少越好，但是在国外，现在都在用IT来提升整个回报。举个例子：在中国的100家公司，会有100个自己的会计部门和研发部门，如果我们建立共享服务，用一些集中的财务中心、研制中心为这些企业服务，用IT的架构将这些共享服务数据来集中、交流、分享，这些企业就可以用钱来买结果，就是把这些业务外包出去。”
IBM中国有限公司业务咨询服务部副总经理陈文给我们讲了一个例子：1995年北京的银行要实施金卡工程，让不同银行的银行卡在商户上面通用，这是一个交换中心的概念。当然现在银联都已经很成系统了，但是那个年代几乎在内地，包括：从香港、台湾一些地区进来的厂商，都很少能有这种经验。但是在国外，这个交换中心的方案其实差不多从上世纪80年代中期开始就已经很时兴了。所以那时候与其说创新，不如引进国外的先进经验。而引进的话，IBM就有得天独厚的优势，因为他们的资源联络很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中国IBM公司这些人跟本地客户对话也比较方便，联络国内的厂商比较快，所以这个项目做得非常顺利。
这种全面性，无疑会影响客户选择的天平。“当然很多客户可能把不同的需求跟好几家公司合作，但和我们一家合作的好处在于：参与合作的几个部门都在一家公司，内部的协调总会比不同公司间的协调要容易，从即时反应等各方面来讲，我们比其他组合都好很多。IBM的整合能力是一个优势，加上我在战略和执行方面都不比别人差。整合的解决方案和全面服务，对客户来说永远是个好东西。”于雪莉对此很有信心。
反应需求——更快速
大公司给人的感觉常常是官僚的、迟缓的，然而高科技公司的特点又应该是灵活的、快速的。“现在high-tech（高技术）工业我们已经改了，改为high-speed（高速度）。很多科技已经变成commodity（商品），你可以买回来。所以怎样解决问题更快，就成为了大家竞争的重点。”
与众不同的是，IBM虽然“身躯”巨大，但却能够保持小公司的反应速度，甚至超过别人，成为自己的又一个竞争优势。
“不仅是IT服务发展快速、竞争非常快速，我们的客户行业发展也是非常快速的。以前做一个项目一年做完就可以，现在已经不行了，现在客户要求实施的时间非常短。在市场上竞争激烈的环境中，快速反应是生存下去的必要条件。我们不敢讲IBM现在有什么独一无二的产品，因为有些东西可能我今天发展出来了，别的公司3个月后也很快就做出来了。所以我们的挑战就是在我们IT服务的范围内以最快的速度拔尖，以及每个服务不断创新，做一个最好的服务方案给客户。”于雪莉这样表示。
有20多年IT顾问经验的她，最了解“快”意味着什么。“我们以前做项目如果11月没做到，12月做得非常非常好，也可以成为一个英雄。但这是十几年前的事情了。今天，很多人可能比较熟悉季度这个概念，但IBM已经不是一个季度一个季度来看了，而是每一个月，甚至每一个礼拜来看的。就是你这个礼拜做什么事情，应该签什么约，客户有哪些问题你应该解决掉，都要非常清楚。作为领导，几年前我们了解市场时，是看中国大陆是什么做法、香港是什么做法、台湾是什么做法；可是过了半年一年以后，我要看中国的各个地方、各个行业是什么做法，比如：成都的政府机构或者某一个行业非常好，这里我们要去做些什么事情；如果看到整个金融业前景很好，我不会只看在PC上做什么、在IT做什么、在外包做什么，这是不够的，我们还要细分到IT里面的网络是不是比较好，有什么样的客户要求需要满足。我们现在都细分到这种程度。所以这不仅仅是一个宏观的看法，而是有一套制度在执行，最后变成了一个自然的习惯。这才是IBM的要求，IBM的DNA。”
服务实施——更中立
虽然IBM全球服务部是IBM公司的一部分，但是作为一个服务的提供者，如果要求客户必须使用IBM的产品，却很有可能引起客户的反感。两年前IBM收购普华永道的时候，不是没有人有过这样的担心：“做IT的IBM来做咨询？”来自普华的袁超明也承认，他亲自经历过这样的怀疑。
“IBM全球服务部要生存下去需要一个中立的做法，当然我们的硬件、软件部门希望我们使用他们的产品，但是如果客户要用其它厂商的东西，我们也要去做。最重要的是帮助客户解决问题，满足客户的需求。”在并购普华时，作为亚太区业务咨询服务事业部整合实施负责人的于雪莉，为了让客户理解并相信这一点，在短短3个星期内跑了十几个国家。
李雅弼在做ERP的实施时，就常常遇到这样的情况。很多客户已经选择好了用哪一个系统，也选好了自己的硬件架构，而他们必须要在这个非IBM的平台上做实施。作为一个出售服务的咨询顾问，当客户的要求和本企业产品部门的要求发生冲突时，要满足的当然是客户的要求。
不过话又说回来，“内举不避亲”，IBM的产品确实好，这一点不容否认，也不必避讳。于雪莉就常说：“我觉得IBM的产品是全世界第一流的，我们没有必要为IBM有非常好的产品而抱歉。我相信IBM的产品会带给客户一定的好处 。”
把最好的产品结合起来，提供给客户以达到他的目的，这也是BCS的目标。而既然最好的产品是自己的优势，当然应该利用它而不是避开它。但这就要求每一个员工都了解自己的产品。当一个新产品推出来，IBM服务部的员工就要马上了解这个产品的长处在哪里，如何使用、如何维护，很多时候，尤其是在应用方面，还要了解到整个架构的长处是什么。
然而无论如何，IBM全球服务部的宗旨是以客户的要求为中心，而不是以IBM的产品为中心。所以，在统计营收时，占整个企业50%的全球服务部的收入，不包括IBM的产品，只包括服务业务。而且，IBM绝不会说：“你不用IBM的产品，我就不帮你做服务。”
企业文化——更包容
对于知识型企业来说，最重要的资产就是人，IBM也不例外。早就听说IBM的人员相当稳定，完全不似一些新锐的IT公司“People come, people go（人来人往）”，而且自从两年前并购普华永道咨询以来，原普华的人员流动甚至低于咨询行业的平均流动率。这是因为：IBM那种包容性极强的文化。
“IBM确确实实是一个比较慷慨和包容性比较强的公司，这一点在文化融合上是最基本的一个基础。如果没有这个基础，中间任何一个挑战都会使你感受到没法再走下去。”这话出自从原普华过来的袁超明之口，应该是最有说服力的。的确，在并购中，所有经理人都会面临的问题，一般来讲主要是文化上的问题，其它方面的事情相对来讲都比较好解决。
原来普华实行的，是咨询公司典型的合伙人制，自主灵活；而IBM作为一家上市公司，其三维矩阵结构则严谨而复杂。小到薪资收入，大到决策机制，二者都有巨大的差别。这种差异如果解决得不好，对员工的影响是非常严重的。在员工收入上，普华永道的做法是在市道好的年份发给员工丰厚的“红包”，而IBM的制度是给员工稳定的收入。为此，IBM允诺至少在2004年上半年之前，普华永道顾问们的薪酬基本不变，他们也的确兑现了这个允诺。还有，IBM并没有像很多企业那样在并购时进行裁员。在半年的“适应期”里， IBM通过数目众多的电子邮件、培训、上课等，让普华永道咨询的顾问们熟悉IBM的企业文化、决策流程、行政架构。一位原普华永道的普通咨询师就认为：在合并后，IBM已经尽力维护了原普华员工的利益，而且IBM在文化和公司相关的培训、福利等方面，都要比普华永道好。
这种文化的差别，作为IBM一方也能感觉到。于雪莉有一次跟原普华的一个合伙人谈话，对方告诉她：某个咨询公司招生进来的时候，对新进来的100多个人说的第一句话就是：“你们这100多人里面，只有两个人能做到合伙人！”这让于雪莉非常吃惊，因为IBM从来不会用这种方式来“激励”员工。在IBM，对于员工的鼓励是非常积极的，希望每一个员工都对于职业前途充满希望，无论你是多么基层，你都有机会进入高层。现任CEO彭明盛本人，就是从一个小员工开始，不断晋升而成为IBM一把手的。每个企业文化都不同， IBM的不变逻辑是：激励每一位员工，只要你做得好，一切皆有可能。
与普华永道的顺利融合，使IBM拥有了对于IT公司来说非常宝贵的资源，就是IT的基础人才和管理咨询的人才两端的融合。“我们现在越来越借鉴老普华咨询的优势，而且原来老普华的业务人员也越来越能感觉到我们已有的资源优势。我们现在已经磨合到一个越来越能体会到整合价值的时候了。从刚开始时的过渡期、文化摩擦期、熟悉认知期，现在到了互相能够为对方服务的合作融合期。”在IBM工作了10年的陈文这样表示。
一种宽容的、慷慨的文化，自然能够广罗天下英才，也保证企业员工充满热情来为企业做出高科技公司最需要的东西——创新。□
文六：理念创新：永远领先一步！
本刊记者 杨 超 王小燕
从70年前的财务处理机到40年前的大型机，从20年前的个人电脑到10年前的服务转型，从互联网技术崭露头角时郭士纳“电子商务”概念的提出到现在彭明盛“随需应变”理念的出炉……IBM公司每一次的历史性转型，都给IT行业带来跨越式的变化。
IBM这股蓝色潮流之所以历经百年，澎湃不息，就在于它总是能够在产业发展的关键时刻，提出符合产业发展方向的概念，一次又一次地引领IT产业的潮流。
那又是什么秘诀让IBM总能领先一步，一直走在行业的前列？
理念的前瞻
“你‘On Demand’（随需应变）了没有？”2002年以来，一个中间写有白色“ON”单词的红色按钮，成为人们争相追逐的目标和对象。
问候的话里蕴含着的是一场正在和将要到来的、新的IT革命。它的倡导者和推动者是IBM。
“我们看到了整个信息产业在未来将有很大的转变。” IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜说。这种有着十足自信的判断正是IBM保持持续领先的要诀之一：总能看穿未来，提出前瞻性的产业理念。
在转型为服务公司之后，1996年IBM又开始了第二次转型——向电子商务的转型。当时，IBM 认识到互联网影响的将不止是学者、大学生，也不只是发发电子邮件那么简单，而是会影响所有的企业。如果能够让客户应用互联网技术，那他们的竞争能力将更强大。于是，“电子商务”这个今天我们生活中的基础词汇，被IBM发明了出来。
2002年，刚刚上任的CEO彭明盛延续了郭士纳的思维方式，而且再一次梳理了IBM的商业模式之后，又率领着IBM走向了第三次转型——向“随需应变”的转型。这一年提出的概念是“电子商务随需应变（e-Business On Demand）”，电子商务将“像水和电一样，需要时，就能轻松享用”。这时，企业可以借助“随取即用”的服务，很自如地在整个企业内部范围内梳理、优化并整合从订单到最终产品的全部流程，然后通过电子商务方式打通整个供应链，将企业外部的重要合作伙伴、供应商和客户天衣无缝地整合、连接在一起，以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战。
随需应变与IBM过去推广的概念有一点不同。过去是预见到一种新技术的来临，并能够把它描述成客户可以接受的方案，从而引导一个新的趋势。比如PC，客户可以把信息功能放到桌面去做；又如电子商务，更多地代表功能，仅代表能提供的产品和服务。IBM看到了互联网技术，就可以把这一技术描述成电子商务。但“随需应变”概念的核心，不再只强调IT，也不再仅涉及技术，是涉及到企业的各项业务，而是未来企业应当怎样运作的经营模式。因此，随需应变的概念也在不断完善，如今已经抛去了“e-Business”，甚至正在抛去“Demand”，只留下简单直观的“ON”（随着）。现在IBM已经不再说电子商务了，而是“随需应变的商务”。
理念的落地
有了前瞻性的理念，是不是就意味着必然的成功呢？
当然不是，对企业而言，没有落地的概念，即便再好也只能是镜中花、水中月，没有任何意义。
看到趋势，提出概念之后，“接下来就是协调你的公关与市场的力量，把这个概念推广出去，然后你的销售、产品和服务队伍也要跟进，所有的人要讲同样的语言，让客户接受”。
这里需要注意的是，业务的开展和概念的推广应该亦步亦趋，协调进行。如果投入了大量的公关广告资源，而业务没有跟上，只会浪费很多无谓的费用；反之，业务能力得到了相当的提升，但是推广力度不足，也不能为更多的用户所认知和认可。
1996 年，IBM在创造电子商务这个概念之后，就把1/4的研发经费都投了进去，令公司的所有产品都可以利用互联网。无论你是看电视还是上网，都会看到“IBM电子商务”。当时，IBM每年推动电子商务的费用有 7 亿美元！如今，电子商务早已成为一个行业的通用名词，它真正改变了企业的应用和运作方式，现在几乎每一家公司都有网址，很多公司在网上采购。但人们提到它时，还是很自然地就首先想到 IBM。
再比如，为了推广“随需应变”的理念，仅2003年一年，IBM就拿出了50亿美元的预算！从最初的“Utility Computing”，即像水电一样用多少计算多少的收费方式，变成为“帮助客户转型为随需应变的企业”，并对“随需应变的企业”做了具体的定义：
为了应对激烈的竞争、持续的变革、强大的财务压力和无法预测的威胁，企业必须做到：
1.聚焦核心（Focused）——集中在自己的差异性能力上，与战略合作伙伴紧密整合，让他们管理那些不具差异性的活动；
2.实时响应（Responsive）——几乎能够本能地感知市场环境的变化和随之而来各方面的需求，并能够做出快速反应；
3.灵活可变（Variable）——成本结构和业务流程非常灵活，从而能够降低风险，并更好地产出、更好地进行成本控制、资本优化和财务预测；
4.坚固可靠（Resilient）——能够经受全球市场中技术的、经济的或政治的变化和威胁，使业务凭借一致的可靠性、安全性及保密性来持续运作。
与此同时，IBM内部也一直在紧锣密鼓，每个部门都要做评估，看自己是不是随需应变的，这样依照转型框架把自身转变成为“随需应变”的企业。
但是无论怎样推广和布道新理念，最终都需要得到客户的认可。只有客户认为这个观念是对的，才会有竞争对手跟进。目前，“随需应变”——这正是IBM的目的：不把它当作自己的专利，而是让更多的企业接受和宣扬它，使之成为所有企业成功的基本原则。
市场上有很多公司知道新观念、新想法的重要，但像IBM这样，每一个理念都引领着整个产业发展方向的，却绝无仅有！这，就是行业领袖的过人之处。
发明之外的创新
在商界一个常见的现象是：你刚刚开拓了新的业务领域，提出了新的操作理念，一旦这个观念被客户所广泛认可，步步紧逼的竞争对手们就会鱼贯而入，马上复制和模仿，抢占市场份额。“比如：我们几年前开始在中国推动 IT 服务，几年过去了，我们看到有70几家重要的公司都宣称要转型服务，希望学习IBM 的经营模式。”周伟焜很自豪，毕竟有人模仿说明自己做得好。但这也是一个挑战，因为对于一家大型公司而言，提出一个新的概念并付诸实践或许并不难，但持续不断地引领整个产业的潮流，可不是一件容易的事。
“这需要一种能力，创新的能力。”周伟焜认为只有一家把创新精神融入血脉的公司才具备这种潜质。
创新这个概念，人们一点也不陌生。诸多的企业尤其是高科技公司都经常将它挂在嘴边。但这其中，能彻底地把创新思维融在自己的血液中去的企业又有几家呢？
“一说起创新，很多人都想到发明。其实，创新与发明不同。”IBM对创新有着独特的理解。简单来说，发明实际上就是无中生有，如何用简单的方法找出新的方法，找出新的物品、新的设备；而创新则是发明和洞察力的交点，是发明成果在行业中的应用，是运用新的开发成果和新的方法来解决问题。发明的事情不一定能够带来价值，创新则可以带来附加价值，发明只是创新的起点。
IBM是“科技力量先进和强大”的象征。在过去10多年里，IBM获得了比任何其它公司都多得多的发明。2003年，IBM以3415项美国专利的数字，连续11年成为了授予专利最多的私营公司。这些专利几乎涵盖了企业业务所能涉及到的全部领域：网络、计算机系统、大型服务器、半导体、微处理器、内存芯片、存储系统以及应用软件等。
很多企业到这里就开始停留，期待通过专利的壁垒来保持企业的竞争优势。IBM却多走了一步，进而认为：“今天，单纯的发明对于创造价值或者成功来说是远远不够的，专利的数量固然重要，但更重要的还在于能够迅速将这些发明应用于各种新的产品和服务之中，并推动企业在重点领域的发展速度，如OEM、软件和服务领域。”
创新已经不仅是企业实验室里的发明，而且是整个服务队伍用创新的方法来帮助客户改变他们公司的流程，帮助他们改变公司的战略，进行变革，从而帮助他们走向成功。这被IBM认为是与其它公司不同的地方。
例如：在IBM一直提倡的外包领域，就有一个创新的例子。每个企业都知道，售后服务对于企业的业务来说是非常关键的，但是很多企业尽管越来越重视，到目前为止却没有好好把售后服务作为一个利润点，反而觉得它是一个亏本生意，越少越好。结果，这一块的业务被前端的零售商占去了。而IBM可以通过很多方法减少售后服务的费用，并且通过维护的过程帮助客户销售更多的产品和服务。所以，他们创新了一个售后服务外包的业务，最近和飞利浦美国公司签署了一个这方面的合同：如果北美客户的飞利浦电视出现故障，打一个电话给IBM维修，IBM会安排最近的一个客户维修站来修理机器、更换零件，并把损坏的原配件送到最近的工厂。这些提供更多服务给客户的创新，为客户带来了极大的方便，也为IBM带来了更多的利润。
像索尼（中国）有限公司，就从与IBM的IT外包合作中尝到了甜头。其信息系统本部高级经理唐明表示：和其它公司一样，索尼的业务在不同的时间对IT的需要体现不同。他将这种需求形象地比喻为买房子，一般情况下三室两厅已经足够日常居住，但是如果这家主人喜欢周末招待朋友，就需要五室两厅的房子，但这样无疑意味着需要更大的投入、更高的运行成本。而且IT设备更新很快，随着产品的更新，技术也会更换。如果自己管理这些IT产品，人力成本很高，成为一个很大的负担。“所以我们把租用加上服务，一起外包给IBM去做”。把IT外包，索尼可以更专注于自己核心业务的发展,为自己的用户提供优质的产品和服务。“在成本下降、质量没有降低的情况下，租的确是比买要好的方案。”唐明进一步介绍说：“外包之后，我们的服务得到了提高，成本也降低了，我们认为外包这个方向非常正确。”
其实，割裂来看，IBM做的每一件事，几乎都有对手在竞争，他们的每一次创新也都能够被模仿和跟进。可是，这样持久不断的创新能力，这么多的资源整合在一起的优势，却是难以模仿到的。而这种优势的根基，还在于IBM深厚的文化底蕴。□
文七：感悟IBM的贵族味与领袖味
本刊记者 杨 光
贵族与富翁
人们常说：一夜可以成就三个富翁，而三世修不出一个贵族。
因为前者只需要拥有财富，后者需要的，却是气质。而气质，是需要由内而外由衷散发、是必须用长久的时间砺炼出来的。
为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总是追求不断“向前”以引领整个行业的走向，而中国的龙头却总热衷于不断“回头”以清理那些不听话的小兄弟？
为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总能通过求变而拥有最多的“创新”，而中国的龙头却总是喜欢躲在愣头愣脑的小兄弟背后随时准备“后来居上”？
为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总能通过“规模”积蓄更多有形与无形资本以不断开拓，而中国的龙头却总是通过“规模”来获得降价与窃取的资本？
因为，IBM已经在百年间修成了真正的“贵族”，而我们还是一夜发家的“暴发户”。这种气质与素质的差距，决定了IBM是“行业领袖”，而我们还只是“行业家长”。
贵族与暴发户的一大区别，往往就在于：暴发户做买卖，是只有看到白花花的银子，甚至只能是自己银光灿烂而他人必须菜色满脸，才会感到生活的乐趣；而贵族做生意，更多地是通过追求金钱以外的立意，进而获得财富与精神的双倍享受。全球首富比尔·盖茨每天关心的，并不是股市涨跌带来自己财富的胀缩，因为200亿美元与400亿美元，虽然数字上相差一倍，但对于个人感知而言，却没有任何区别。他关心的是：我的公司能否不断地改变着人类的生存方式。
领袖与霸主
但即便如此，微软依然只是“霸主”，而不是“领袖”，因为在业界看来，它的创新依然太少，它的产品借光太多，通常都是软硬兼施的“后发制人”。
相比之下，真正的“贵族”与“领袖”，还应该算是IBM。
过去，IBM的技术创新就多得让人喘不上气来，而现在，IBM的管理理念创新、管理操作实践，都在引领着整个全球IT业。而证据就是，每当IBM令旗一挥，不仅自身内部能够马上调动起来，更引得业界名宿蜂拥效仿。不是吗？IBM高调做服务，刚刚吞噬了康柏并直言以IBM为目标的惠普，在近来也在大张旗鼓地进军IT服务。所不同的是，惠普自量其力而谨慎地选择了“局部”开路。
在采访中，我们切身体会到的不仅仅是IBM业绩的辉煌，而更有融于其中不断开拓的非财务动机！IBM看到了前景，它不仅看到了自己的前景，还看到了整个行业的前景。因而，当IBM果断转型并果断前行时，总是高调高走，总是为众兄弟们能与自己一起走出更光明的明天而深感惬意满足……这就是领袖内在的气质、领袖外在的责任、领袖潜在的本能！
只有不断为自己提出“自己”以外使命的企业，才能成为领袖；只有将行业前景乃至整个产业界的利益，至少放到与自身利益同等重要时，才能成为领袖。
因此说，做领袖，做贵族，不仅仅是时间修炼的结果，而首先是动机层面对立意使命的不懈追求！“能不能”，首先还取决于“想不想”。
只要看看IBM！