皖系白酒品牌出路思考：战略观
战略思考与战略思考意义
战略思考一开始并不叫战略思考，而是叫长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动。因此企业战略是指企业面对日益激烈变化、严峻挑战环境，为求得长期生存和不断发展而进行的基于宏观层面的总体性谋略。战略思考特点包括全局性、长远性、抗争性和纲领性。所以战略思考其决策的对象是复杂的，决策的问题往往是突发性，决策的性质涉及企业的前途，决策的评价十分困难。
但战略思考的意义对企业的影响十分巨大。所谓思想决定行动。安徽的白酒企业发展至今，面对主要问题基本上都是基于战略层面的问题。试举几例：
问题一：走专业化的白酒经营道路还是走多元化产业发展道路；
问题二：走单一品牌战略还是选择多品牌战略；
问题三：走全国性市场还是走区域性市场，亦或选择全国性细分市场品牌策略；
问题四：选择渠道制胜还是选择品牌制胜；
问题五：选择做产业低端还是选择全面开花；
问题六：继续做产品还是做品牌等等。
准确地回答、处理这些战略层面的问题才能在根本上解决安徽白酒长治久安的生存、发展问题。就现实来说，我们觉得安徽白酒需要在下列问题上有战略性作为。
战略观1、点状市场向面状市场的有效转移
安徽市场的白酒品牌首先面对的就是点状市场向面状市场的成功转移。某安徽白酒品牌在西安市场获得了巨大的市场成功，低端市场份额不断扩大。但当该白酒品牌向西北的其他市场大举进攻的时候却遭遇了前所未有的阻力。企业为此十分困惑。从市场特征与消费者价值观上看，该区域对白酒有着十分相近的经济状况和审美情趣。经过我们调查发现，该地区主要是缺乏强势的经销商，而该白酒在当地市场品牌认知几乎为零。西安市场成功带来的狂热很快冷静了下来，原来在西安市场获得的成功具有不可复制的特点，该地区强势经销商带来的得天独厚的资源优势。
确定了这样的品牌现状，该品牌迅速启动了针对西北市场的品牌市场复兴计划，通过针对性的品牌、市场推广，该品牌很快在西北市场连接成遍，实现了该品牌多年来市场断层以及点状特征。
在实际操作安徽白酒点状市场连成面状市场中我们发现这样集中市场连遍的方法。
第一、 培养强势经销商，借助经销商资源实现市场健康发育，通过体制、市场机制等方法促进市场良性互动，使市场平稳、自然实现对接。
第二、 培养强势大品牌，通过品牌整合市场，使经销商有产品认知走向品牌认知，实现大品牌统领大市场。对于区域差异比较明显的市场采取针对的市场行动，突出市场对特定区域市场推动作用。
第三、 通过细腻的渠道通路策略实现区域市场的连遍经营。具体说就是弱化区域通路策略，强化深度分销体系的建立。未来我们会在安徽白酒企业的通路战中描述安徽白酒在未来通路策略中需要规避的问题以及策略思考。
第四、 通过超级价格战实现市场的片状经营。
市场实现从点状向面状转移对获得更加优势的市场资源、对于建立更加强势的深度品牌、对于弱化市场风险、对于树立行业强势地位都具有巨大的作用。因此，市场从点状向面状的迈进不仅是战术性问题更是长久的战略性问题。
战略观2、策略预测与战略规划
我们在服务、接触安徽白酒企业中还有一个普遍的感觉，安徽白酒企业在战略预测与战略规划上前瞻性不强。除古井贡酒这样全国性品牌在某些领域有一些战略性思考外，安徽的绝大多数白酒品牌缺少这样的行业前瞻性思考眼光。
策略预测是基于企业对市场元素的准确判断以及行业趋势的策略性思考。安徽白酒企业对资料与信息的收集、使用几乎是一片空白。当我提出来想看一看广州时代、广州智洋、北京中企等资料公司的行业信息时，不仅是企业，即使是服务企业多年的智业公司也显得一脸茫然。对行业的盲目何谈对行业战略性预测。
战略规划是基于企业对行业掌控而采取的规避性战略调整。没有行业预测，对行业战略规划只能是纸上谈兵。
安徽白酒企业在行业认知上的盲目是安徽白酒企业即使是抬头看路也只能是一抹黑。
比如，安徽白酒行业普遍认为中国白酒行业依然是产品竞争时代，品牌时代还是遥远的梦想。这种判断对于安徽白酒企业简直是一种自杀行为。除非安徽是WTO市场环境外的一个区域，否则谁也阻挡不了白酒品牌进军安徽的脚步。
安徽企业的区域市场通路策略我称之为豪门游戏。终端大战只是安徽白酒面向策略竞争市场的回光返照，因为低端白酒企业正在走向平均利润时代，平均利润时代需要白酒企业有更加精准、集约化市场资源投入方法。因此，掠夺性使用终端资源只会自身恶果。
战略观3、竞争趋势与企业整合
自从外来资本进入白酒行业以后，资本在未来中国白酒发展的角色定位就成为了一个令人注目的话题。对于安徽白酒企业来说有没有意识到中国白酒业竞争的趋势与企业未来的整合。这个问题同样是决定安徽白酒企业未来生存方式的战略性问题。我们知道，中国啤酒业已经实现了寡头垄断的市场目标，未来安徽白酒业是否会出现资本整合的大戏？我以为安徽白酒从发展眼光看，一定大品牌愈强愈胜的时代。
对这种观点持否定态度的人认为，白酒是一个纯粹中国化的产品，外资对于中国白酒知之甚少，因此外资介入中国白酒的可能性不大。我们认为，着依然是一个自欺欺人的愚人之谈。我不知道国家对白酒行业是否有竞争性保护策略，如果按照一般的产业政策来看，中国白酒行业未来真的是非常不明朗。为什么？资本的特征是“嗜血”，只要有血腥的地方就一定有资本的影子。那种认为竞争只会在中国人之间展开，简直是痴人说梦。所以，我们认为安徽白酒行业在竞争上会出现如下基本格局
以古井贡酒为旗舰的品牌调整品牌战略，多点出击，全面覆盖，形成强势品牌地位，行业地位难以撼动；
以口子等为特征的白酒品牌出现两个趋势，要么向古井贡酒靠近，在中高端占据一席之地，要么滑落天堂成为底层。
缺乏战略的品牌完全推出品牌市场，获得微弱的加工利润。
对于中国白酒来说也是一样道理，中国白酒一旦迎来资本整合时代，则白酒业便会出现新旧两重天。
战略观4、战术方向与战略整合
从辨证的眼光看，战术与战略是没有截然的界限的。战术是企业为实现短期目标而采取的策略性方法，而战略则建立在企业为实现长期目标而建立的手段与方法。
在安徽白酒企业有一个典型的特征，那就是市场推广与品牌传播两张皮的问题。安徽的白酒企业有两家广告公司服务的传统，我们认为可能是安徽白酒企业对安徽广告公司品牌服务能力比较怀疑，因此在执行层面，安徽白酒企业出于便捷性考虑普遍会采取找安徽本土广告公司，在品牌传播上比较倚重北京、广州的广告公司。其实这样的作业安排需要安徽白酒企业自身具备非常好的品牌掌控力，但实际情况是安徽白酒品牌自身品牌把握能力平平，因此我们认为统一的广告公司服务或成立专业的品牌协调机构对创造安徽白酒品牌推广、市场行为一致性非常有帮助。同时对形成安徽白酒企业战略与战术有效整合也是大有益处。
战略观：高度创造价值
企业竞争，战术竞争往往很难建立竞争高度，也很难影响全国，这也是安徽白酒企业普遍显得大气不足灵活有余的主要原因。安徽白酒企业长期战略思考的缺失已经严重制约了安徽白酒业的全国性发展。安徽白酒业在面临很多问题时如果不从根本上思考自己的未来，必将越来越窄地在市场上流血地搏杀，其最终的结果是可想而知的。我们呼吁一切有良知的安徽白酒策划人努力在专业上为安徽白酒提供有效的、有创造性的服务，为安徽白酒争取光明的未来。
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