我们需要重建信心和勇气－－专访上海家化副总经理王茁
相关链接：王茁简介：管理与营销战略专家，美国圣约翰大学MBA。上海家化联合股份有限公司担任主管战略规划、市场营销和信息系统的副总经理、市场总监。出国前历任上海家化品牌经理及品牌管理部经理，1996年到美国学习，曾任美国IT业界著名的GARTNER公司咨询师和美国MDY高级技术公司市场主管。曾为IBM、惠普、康柏和微软等美国企业提供市场营销战略咨询服务。
1：众所周知，家化处于一个竞争非常激烈的行业，在这个行业中，家化面对了来自宝洁、联合利华、欧莱雅等公司的正面进攻。我们看到今年家化似乎在尝试不同的思路，这比如美加净在央视的投放和分销商合作计划，这是不是家化试图在改变一些游戏规则，以让自己居于竞争的有力地位？
王茁：思路是制胜的必要条件，但不是充分条件。但是如果说思路完全相同，做一个ME TOO的战略的话，是肯定不行的。我们改变游戏规则是必然的，但是要改变游戏规则之前应该改变我们自己。其实我们的问题在于对手有多么强大，我们最大的敌人是自己。我们过去存在着因循守旧的一些因素，我们有教条主义、文本主义、经验主义一些毛病，造成了今天部分品牌的被动局面。面对强手如果没有快速的增长，没有特别大的胜利，就可能出现一种最大的伤害：这就就是信心的萎缩。信心萎缩就把很多机会都流失了。所以内省是我们最主要的一个功课,但这个是最困难的，这个涉及到一个企业的变革、文化的变革问题。内省的重要内容是思想解放和创新，是因地制宜地寻找适合家化的商业模式和作业方式。我们现在常说：抓住机会比学习先进更重要。学习是为了抓住机会。学习的最高境界是学以致用，解决问题。而过去我们做得比较多的是学习先进，天天都在研究宝洁怎么做，欧莱雅怎么做，而抓住机会这个事情恰恰没有做。由于信心的不足，胆量不够，不敢迈出去，天地就被自己的思维和企图局限了，实际上天地没这么小。所以说信心的建立、想象力的发挥，勇气的重新引入，这是我们很多本土企业需要做的事情的根本。
真正的信心是说你遇到挫折时能不能坚持，会不会轻易改变，是一种韧性的精神。你看我们为什么选择美加净作为今年的突破口？是因为美加净在1994年，她从91年到庄臣，受到了雪藏，4年后回到家化，从3亿到6000万，实际上元气大伤，在这样的情况下，大家对她有希望有梦想但是信心不够。就造成一种局面，确定了一个方向后，有人说好象不行。于是就改一个方向，试着试着做，再改一个方向，一试就是8年。这实际就是一个信心问题，如果对第一个方向信心充足的话，也许就做出来了。所以我们现在确定的一个观念就是坚持，定力也是竞争力。没有一定的定力，朝令夕改，或者年初定的年中改，这样的多变和紊乱必定造成严重的市场份额的萎缩。萎缩从某种程度上讲也带来信心的萎缩，这就陷入一种恶性循环。所以我们要做的事情就是要止住这个恶性循环，慢慢把它纳入一个良性循环的圈子。逐步让我们的团队回到 朝气蓬勃、勇于探索和进取的精神状态里去。
2：我们刚才谈到，家化主要的竞争对手来自外资公司，我想大家都会非常关心一个问题，和宝洁、欧莱雅、甚至日本的资生堂这些企业相比，家化的竞争优势体现在哪里呢？在未来的相当长一段时间内，家化依靠怎么和他们竞争？
王茁：这也是我们考虑得最多的一个问题，我们家化的很多管理干部，很多都来自于这些跨国公司，包括我在内，我们之所以选择回到家化，也许就是有了这个问题的答案。
这个问题可以分成两个部分，一个是外部的竞争环境，一个是自己的比较竞争优势。应该说，从竞争环境看我们处于一个很大的被动，这个被动就是目前中国消费者的公众认知。现在的认知是化妆品毫无疑问国外的好，甚至有些群体还认为，洋的东西连性价比都比本土的好。这导致了我们很多品质优异的产品需要做很大的营销努力才能赢得消费者的认同。这样的认知背景让本土在争取消费者方面处于巨大的劣势。但是我不认为没有一个转折点，这个转折点在日化行业的发起会很晚、很困难，但是我相信一定会发生。就像家电业，汽车等很多产品一样。如果说3年改变，也许不乐观，5年有可能，10年也许完全改变。这就是我们为什么立足长远做本土的品牌原因。
说道比较竞争优势，我认为本土企业至少有三点是应该把握的，首先就是速度，我们的决策和运作速度有条件比跨国公司更快。跨国公司决策的速度应该说是典型的慢，他是全球总体策略，需要完整的数据支持，层层上报，这必然决定了他决策速度慢。这样的决策方式和过程保证了信息的完整性和格式化，但是损失了信息的新鲜性和及时性。而当今社会，我们不是信息太少，而是信息泛滥和信息爆炸。我们希望可以通过依托在中国社会文化土壤中的市场和消费者洞察来提高我们决策的质量和速度。这也就是我要说的本土智慧。
本土智慧的根源是深入生活，了解消费者，是长久的经验和生活累积产生的灵感和直觉。跨国公司可以是全球公司，但是到底多少跨国公司拥有本土策略，或者多少本地智慧能顺利地进入他们的决策机制，能真的做到汇丰银行在广告里所说的“全球资源 本土智慧”，是个很大的问号。家电、手机包括我们日化等行业的本土智慧取胜已经获得了举世公认的成果。
还有一个就是细分市场，跨国公司虽然具有全球化的资源和品牌，但却需要在很大程度上保持产品设计和全球化品牌营运的一致性，因而不可能在一些关键细分市场上毫无顾及的满足本地消费者的需求。这也是很多本土企业的竞争空间，比如我们的六神在夏季市场的成功。
其实家化相对于其他上市时间不长的企业可能还有一个优势是历经时间考验累积起来的使用和情感口碑。我们在对很多家化品牌的忠诚使用者的访谈时，他们对于品牌的忠诚程度令我们自己都非常感动。他们是我们珍视的宝贵资产。
3：我们看到前不久家化在央视投入了很大的资金推动老品牌美加净的复兴，这出乎了业界很多人的意料， 这就是家化为什么不用更多的资源投向“六神”、 “佰草集”，这些已经获得成功的品牌，或者去发展新的品牌，这是不是一些历史的感情因素起到关键的作用？
王茁：对美加净我们是有一些情感因素，有些梦想在里面，有些不可割舍的夕日的辉煌在里面。但这不是决策的关键因素，复兴美加净完全是一个战略层面的安排。
首先从学理上讲，这是一个关于创新还是坚持的问题。最近美国托普乐公司的前营销主管，他写了一本书《Renovate Before You Innovate》，翻成中文就是说在创新之前要修复或者修缮。副标题是做新的事情未必是正确的事情。他批驳了一些一味鼓励创新的人的观点，他认为：可能一味地说创新就是轻易地说放弃。这种思想不仅是懒惰的，而且是危险的。如果你盲目地放弃有一定资产，有一定优势一定核心的品牌，而去做新的，就是说一是懒惰，二是危险。我是赞同这个说法的。可能在我们中国这样一个各方面都大举扩张的发展的时代背景下，很多人就会想拆了重来，这是一个主流的认知。这种认知在美国也有，所以你会看到每年有几万个新产品出来。尽管80%以上是失败的，但是还有人去这样做，而没有把原先的东西继续做做好。这是一个大的背景，不管在美国还是中国，人们在经营策略上都有一个“喜新厌旧”的习惯。
回到为什么要做美加净的问题，我认为，复兴美加净远比再创造一个新品牌要有意义，容易成功，风险小，时间、成本、难度都比较小。我们也不是说没有尝试过创新，在过去几年我们推出过很多新的品牌，但是由于不能坚持，由于资源的不充分，最后都浪费了。
那么刚才我讲到的抓住机会，我们现在来看看美加净所在的护肤品市场，200亿左右的一个市场，玉兰油一支独秀，但是看看除了玉兰油之外的品牌，第二梯队的基本相差不是很多，第三梯队还有很多。但是整体的类别的总体集中度极低，前五位加起来大概也不超过30%。这种情况下，集中度低就说明这个市场有机会，当然首先要看他的规模，市场的SIZE够不够大，增长率够不够快，在这两个前提满足的条件下，集中度低对于进入了竞争门槛的企业来说机会是非常大的。所以我们选择了在这个领域进行一种长期的、坚持的、持久的努力。我们也一直在关注竞争对手的变化。现在有的品牌被外资收购后在调整，策略有些紊乱，对我们来说就是一种机会，有的在走下坡路，也是机会。
整个护肤品市场的规模、增长速度、竞争强度和类别集中度问题，这都是属于机会的。那么我们的竞争优势，家化在护肤品的研发力量上非常强大，生产、控制、设备，所有的一些都是能够充分地支持到护肤品市场的进入和发展。对于家化来讲，我们有这么好的一个物理优势，我们没有一个很好的品牌去充分利用这些资源，除了佰草集，他创立的时间不长，规模不是那么大，不能充分利用这些资源。所以先不从传播和营销上讲，在利用资源方面，我们能选择的品牌所剩也不多。六神从历史上顾客对这个品牌的认知来看，我们不认为目前适合发展护肤品。而美加净是一个拥有强大认知有资产的品牌，所以选择美加净是一个内外部综合考虑的结果。
4：众所周知，家化很早就实行了跨国公司的组织模式，比如品牌经理制度，那么如果今天家化在营销模式上寻求更多的创新，原来的组织模式会不会有所调整以支持这样的变化，比如在新产品研发上、流程变革上？
王茁：这是毫无疑问的。家化从92开始一直是以一种品牌经理的制度来原作企业的品牌、新产品开发和市场营销等。这样的制度让我们经受了市场化的考验和全球品牌的冲击，获得了很多品牌的成功。但是12年下来我们感觉目前品牌经理在作用上的发挥由于组织流程和架构的设计受到了一些拖累。拖累的主要来源在新产品开发中的协调工作。在新产品开发上，产品从概念到发展到计划书出来，品牌经理很多精力，有时候80%的精力都用到了内部协调上去，在开发过程中也是，而这种协调其实是低效率的。不仅是低效率的，而且是低效果的。花的时间很多，但是做不成什么事情。他们要协调研发部门、生产部门、采购部门、计管部门。由于大部门精力都用于不是战略性的，甚至不是战术性的，而是日常性的一些协调和沟通上面，挤压了他们的时间去思考战术行为、战略行为。比如，品牌的规划、传播的主题、媒介形态的变化，消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化情况、整个行业的走向，所有这些东西都用20%的精力去做，这些都是重大的战略性的问题，但是花的时间却是最少的。那么结果就可想而知了。所以这次我们的改革就涉及到这个层面，就是品牌经理的职责和角色进行重新定位，要负责品牌的战略发展规划、要发展一个品牌的概念，根据品牌发展战略规划去寻找市场机会，然后把产品的发展方向制定好以后就转由企业的研发部门作为主体来负责，他们做了以前品牌经理做的事，他们也是具备这样的资质、能力的。而品牌经理就更多关注一些市场动作。这也是很大的一个变革工作。还有一个工作就是日常的与销售部门的配合工作。这样的话，品牌经理才能把精力的大部分放到能够创造价值的工作上去，而不是一些低价值创造的工作。这应该说是对于人才利用的一个优化，对组织结构也是一个优化。这种优化反映在研发上，品牌经理就被解放出来，我认为接下来我们进入家化品牌经理制的第二个阶段，是品牌经理制的变更、变革的第二代的性质，不是说人员上的变更，而是说思维、运作模式上的变更。所以我们把更多的精力用来研究市场、研究消费者、研究竞争对手、研究媒体这样一些外向的前台的工作的。而不是纠缠在内部事务上。这也是一大转变，这个转变也是来之不易的。虽然接下去要经过时间的检验，但是我们的判断是符合我们特点的，应该说是能够有成效的。
我们的一些品牌的视觉识别上都比较混乱。比如这次我们做美加净的推广，不能说是整体的改变，但我们做了一定程度上的改变。就是把产品分成主要的三条线路。每一条线路都有清晰的视觉系统，有助于我们的管理，有助于顾客对品牌的认识，这个任务目前还没有完成，在明天会进一步去完成整个品牌的规划，包括理念、价值观念、表现风格还包括他总体的一个视觉规划、包装的改造，整个一套工作会继续推进下去。我认为新的组织架构和流程会让这些工作开展得更顺利，速度会更快。
5：我们知道前几年家化进行过不少多元化的投资，比如酒店、房地产、药业；而很多专家都认为在2000年到2002年的几年，宝洁等跨国公司是比较困难的时期，许多民营企业都趁机推出许多新的品牌，家化这期间好象缺乏大动作，这是否因为多元化而分散了注意力？
王茁：我们葛总最近做了一个重大的调整，我们做了差不多10年的药业，然后把药业上的收益全部投到日化上。我想多元化投资实际上一个权宜之计，是在日化行业暂时缺乏信心、想象力和勇气的情况下所做出的决策，这个时候我们可能需要暂时利用一下我们其他方面的资源，比如被实践证明我们的这些投资都是非常成功的。但是，如果我们在想象力和勇气方面有所突破的话，我们完全可以把我们其他行业获得的巨大收益全部卖掉，换成支持日化发展的这样一个资源、资本。也就是集中各方面的资源，资本上，精力上的。
至于传得沸沸扬扬的家化投资酒店，实际上从现在看，我们在三亚亚龙湾的酒店的收益不亚于日化行业上的收益，所以说判断一个事物不能说当时怎么样，或者理论上教条上讲怎么样，多元化的问题在中国有个特殊的机遇，所以不能讲这样做就是错误，有时候有意外的收获。如果完全用理论教条去做的话，很多事情做不好。孟子两千多年前就讲：尽信书，不如无书。超越于传统的理论、模式、数据的束缚，是我们这些在中国市场做事的人必须铭记的。
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