向蒙牛学习－－针对中国乳品行业的六个观点
靠宏观数据推算得到的乐观预期对大多数企业产生了误导—问题是有的人有饭吃有的人没饭吃。
有关专家透露，2004年全国大概有三成乳品企业陷入亏损，2005年预计全国1500家乳品企业中将有超过四成面临亏损，全行业中只有不到1/4的企业盈利。乳业发展并未出现前几年预测的“井喷”行情：大家瞪眼了。
神化时代的终结警示投资者和经营者：有所为，有所不为，看准了再下手比较好。
观点二：亏损根本不是成本的问题，是怎么使用资源的问题
现在是大家都想当老大，都想占据市场，骑到虎背上的难下，而没有骑上去的还想往上爬。
据说，导致行业亏损的主要有以下原因：
1. 行业竞争越演越烈，企业大战连绵不断，先后爆发了“奶源大战”、“奶牛价格大战”、“牛奶价格大战”、“广告大战”、“保鲜奶与还原奶大战”等等，据统计，我国乳品加工企业增长速度为３０％，而原奶的增长速度为２０％，消费增长速度为１５％；
2. 原油价格上涨导致运输成本上升，连带糖等各种原材料的成本都上升；
3. 包装材料涨价，企业不得不考虑压低原奶价格，这是典型的地主作风，坑害老百姓。今年以来，有些地方的原奶价格每吨甚至下降了接近200元。
与此同时，加工企业增长速度、原奶的增长速度却仍然在快速上升，而且是越亏越张扬。三元20万吨的液态奶项目落户迁安市轻工业园，2005年底将投产。此外，国内去年进口的十几万头奶牛今年开始产奶。
看来并不是成本上升造成了亏损的问题，这样走下去大家只能走上绝路：有多少空间赔进多少空间。该赚钱的总是在赚钱，不赚钱的总是没有希望赚钱。
违背行业规律的做法将进一步激化各种矛盾。
观点三：营销误区，不是不够，而是过度
1. 奶源：得奶源者得天下。
2005年3月初，伊利投资2.5亿元，联手内蒙古乳业第三大品牌牛妈妈乳业，兴建了年产30万吨大型液态奶基地。4月，伊利与福建长富乳业密谈合作，欲借助其庞大的牧场实现公司在南方地区的布局。
在行业集中度不高的情况下，伊利过分强调没有利润的上游环节，而忽视利润归属的下游环节，一旦陷入中小企业的狼群中就将很难自拔。乳业的地产特性以及产品类型足够丰富等，即使对单一厂家也面临不同产品之间的灵活转产考验。庞大的奶源基地需要强大的消费消化，伊利在消费环节做的已经远远落后，其盈利其实是潜在和预期的。
这和一味强调技术实力、产品功能或质量是一样危险的。关键是利润的“势”不在这些环节上。
2. 促销：价格就是出路，坚持就是胜利。
促销的结果是各大企业乳品竞相降价，有的甚至赔钱销售。白奶变成白水，奶粉变成了面粉，奶片变成了瓦片，酸奶变成酸汤。
福建省常富乳业以每公斤２．５至２．６元收原奶，加工后卖出去的成品奶每公斤仅为２．３元，几年亏了好几个亿，宁夏夏进乳业也面临如此危机。
跟零售行业一样，大家实际是在进行消耗战，规模在10的时候不赚钱，那规模在100的时候肯定赚不了。蒙牛并不是因为有了规模之后才赚钱的。
3. 口水与话题：从随意到恶意。
为了争夺乳业市场竞争的主动权，达到诋毁削弱竞争对手的目的，企业间通过概念大战来谋求畸形领先。
最早出现的是“无抗奶”事件；随后又提出“保鲜奶”、“还原奶”、“巴氏奶”、“常温奶”、“杀菌奶”、“灭菌奶”等概念，引发了“保鲜奶”与“还原奶”之争、“巴氏奶”和“常温奶”之争、“杀菌奶”和“灭菌奶”之争，这些大战无一不是搬起石头砸自己的脚，损失的多是始作俑者。
营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来，盈利模式可以有效提升企业利润，降低营运费用。
观点四：行业风险
1. 自然风险，主要是疫病风险；
奶牛分散养殖，容易导致各种疾病隐蔽扩散，影响原奶的产量和质量。甚至可能导致食品安全危机。疫病风险是以前在营销环节没有注意到的，希望不要变成下一个行业性的话题。
2. 市场风险；
在预期利润的鼓动下，大家都想当老大，都想占据市场，奶业企业是扩张得很快速。但是，这种预期利润对于那些盲目跟风者来说很难兑现，只能导致市场秩序进一步恶化。因而市场风险很大。跟进者不会有利润只有那些跟进并把自己资源优势放大的才能赚钱。
3. 食品安全风险。
牛奶是易腐食品，如果质量在原奶、生产、流通、销售环节保证不了，其风险性可想而知，2005年中暴露的行业性“回收奶事件”对一些企业冲击很大。不管是国内企业还是国际企业，应当看到这是中国市场社会成本的提高，中国市场越来越往高出走，人民的消费意识在逐步觉醒，应当看到这些问题在以前肯定也存在，但还没有成为消费者关注的焦点，现在不同了。
形式的变化意味着乳品企业生产成本与成本结构的变化，这直接导致经营模式的相应变化。
这三大风险足够摧毁整个行业。
观点五：行业利益从投资导向、产品导向转移到渠道和消费导向。
乳业富了流通领域。我国乳业的效益既没体现在原奶生产上，也未体现在乳品加工上，而是主要体现在流通环节。
据中国奶业协会统计，目前，我国乳品企业投入促销的资金占产值的３０％以上，而利润仅占产值的２％左右。据内蒙古自治区农牧厅产业化办公室刘永明处长讲，现在，一个收３００头牛奶的收奶站，年收入在１００万元左右。
怎么适应、激发、借势是关键。尽量避免做无用工，精确锁定利润源头，坚持并不断放大利润生产过程，最终达到精确盈利的目的。
观点六：向蒙牛看齐，好好设计（盈利模式），天天向上（稳定长久）。
蒙牛已经从奶源控制到以品牌拉动消费、以消费拉动主要的利润节点—渠道上了，借此喂养上游产业环节，这是良性的长久之策。而且蒙牛激发消费的做法也在相当程度上规避了中小企业狼群战术的威胁。靠适合中国市场的大流通产品—液态奶起家，而且崛起之时，行业利润趋向厂家，这样靠大流通模式在迅速放大市场份额的同时利润总量也在放大。当利润趋向消费下游特别是渠道末端和消费者倾斜之后，蒙牛又迅速以新产品面目推出冰品，现在是酸奶，后两者是以消费者为导向的品牌模式，在酸奶身上尤其明显。
我们可以看到蒙牛每次切入的产品类别都是先从主流做起，充分利用利润集中环节的自然拉力，快速放量，之后在每个产品大类中进行产品结构横向拓展，就向子弹一样，尖锐的头部和大的尾部，头部是看清楚盈利的趋向环节、找准盈利点，尾部是独占并使自己稳固，增加抵抗冲击的厚度。
在传播上，也是采取这样的策略来拉动关键环节，激发这些环节产生销售或者消费拉力，释放利润。如果利润不向消费者趋向和集中，那么蒙牛就不会策划什么航天员牛奶的思潮营销了，靠大的民族感情提升白奶的消费者感知形象，达到提升消费频率的目的。而在酸奶身上，又先推出了适合家庭食用的2L酸奶，这种形式就是当初白奶的“大流通”模式，适合消费习惯和趋势，能够快速上量。随后，冠名“蒙牛酸酸乳超级女声”，在主力的大流通产品基础上实施横向拓展，推出了一系列的酸奶细分产品，进一步强化和稳固酸奶的渠道和消费者形象，不断激发并攫取相对高的行业利润。如果没有这些品牌升值的基础工作，蒙牛很可能陷入“规模不利润”的“伪规模陷阱”里。
而三鹿在酸奶的运作上，我们看到了相反的做法。所以，尽管三鹿推出酸奶产品很早，却一直很难打开局面。三鹿在产品切入和品牌升值两项工作上我们没有看到蒙牛那样恢弘大气、恰如其当的做法，一头扎进“君乐宝”这种细分市场中的细分品类上，变成了地道的小家子气和产品跟进者，我们没有看到一颗子弹，而永远是一根针。这跟企业当初的行业认识以及对利润的产出形式没有梳理造成的。
林文龙,上海英昂管理咨询公司(http：//www.inoutchina.com)，行业研究中心研究员。擅长内容：行业格局解读，企业案例研究，人力价值研究。沟通联系方式：Email:[email protected]