我国中小企业如何应对国际市场竞争
改革开放以来，我国中小企业得到了迅猛发展，尤其在缓解就业压力、优化经济结构、应用新技术和增加税收等方面发挥着越来越重要的作用，逐渐成为推动国民经济发展、促进市场繁荣的重要力量。
据统计，截至目前，我国的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%，为城镇提供了75%的就业岗位，安置了2至3亿人的农村剩余劳动力，实现的销售额和工商税收分别占全部工业企业的60%和45%。
中小企业目前所面临的众多难题
我国中小企业的发展在面临国家体制、经济政策与国际市场竞争环境时，仍然存在着种种难解的问题：
1、中小企业的自身劣势：规模小、实力弱，难以同大企业抗衡；资信差，不易获得银行贷款，而且融资渠道少、成本高、难度大；产品品种单一，抗风险能力弱；管理不规范，体制不健全。
2、受传统“大而全”、“小而全”的体制制约：中小企业自身固有的劣势，决定了多数无法独立地生存，而必须与大企业形成分工协作关系，成为大企业的配套企业或附属企业；中小企业自身在搞“小而全”，盲目追求独立经营，不愿意做配角；地方保护主义成为分属于不同地区和不同部门的大企业与中小企业之间分工协作的严重障碍；企业普遍缺乏信用，履约率低，交易成本高，妨碍了大企业与中小企业之间的分工协作。
3、企业产权制度不合理：集体、个体私营和三资企业已经成为中小企业的主体。集体企业封闭性的产权制度，给职工进入或退出造成障碍，不利于生产要素的自由流动和资源的合理配置，限制了企业规模的扩大和竞争力的提高。同时，私营企业的家族制度，限制了其向规模较大企业发展。
4、外部政策环境歧视中小企业的发展：国家扶持政策一直向大企业倾斜，资本市场的发展歧视中小企业，严重阻碍了中小企业的技术创新。私人产权得不到法律保障，乱摊派、乱集资、乱收费、乱罚款严重，长期发展环境差，往往因担心政策变化而缺乏长期发展的动力。
5、中小企业资本金的融资渠道比大企业窄：因其经济规模达不到股市要求，中小企业不能上市，我国目前又没有便于中小企业上市的创业板市场。同时，也是因为其规模小，不具有向公众发行债券的能力，也难以承受信用评级、推销、债权管理、印制成本等带来的发债成本，这就使得中小企业企业运营资金融资也很难。而信贷方面，由于一些中小企业正在成长中，很难在短时间内树立自己的信誉，也有中小企业不遵守市场规则而影响信誉度，银行不敢轻易贷款。还有的中小企业缺少抵押品，难以获得银行的抵押贷款。此外，还有成本问题，一个大企业和一个中小企业同时向银行贷款，银行要做的工作是一样的，而向后者所带来的收入却没有前者多，因此有银行不愿为中小企业贷款。
日本的中小企业发展方略
日本中小企业占企业总数的99%，是支撑日本经济的主要力量。在市场竞争日趋激烈的环境中，日本中小企业始终保持着旺盛的活力。在日本510多万家企业中，中小企业所占比例高达99%，其就业人员约占企业从业人员总数的77%。日本能做到全民就业，主要原因是中小企业异常发达。
日本中小企业一般指资本在1亿日元以下、从业人数低于300人的企业。批发行业的情况较为特殊，其标准为资本金3000万日元以下，从业者100人以内。零售业和服务业的标准为，资本金1000万日元以下，从业者50人以内。
在市场竞争日趋激烈的环境中，日本的中小企业仍能保持旺盛的活力，这与政府的政策扶持是分不开的。1988年，日本实行3%的消费税时有一项规定，对职工人数在5人以下的小企业实行优惠，凡年营业额不足3000万日元者，可免交个人消费税。日本政府曾多次对中小企业实行政府贴息贷款政策，几乎每次贴息贷款都详细规定，资本金和职工在规定范围以内者，最大贴息贷款额度为多少，贴息率为多少，依次划分为几个至十几个档次，对中小企业可谓体贴入微。
不过，仅凭政府这些有限的扶持，并不能使中小企业长大变强，关键还要看企业自身能否在市场中找到立足之地。日本的中小企业很少搞小而全，它们往往与大企业合作，根据资金、设备、人才、技术、商品的不同，实行垂直分工或水平分工，把产品做精、做细、做专，做深。如果一个企业做不到精、细、专、深，那它注定是要破产的。
做精：高精度占领制高点
日本阿拉发电子株式会社最初以精密金属箔电阻器作为主打产品。该产品需要精细加工，要把铌合金加工成2.5微米长，大约一根头发丝的1／30薄厚的箔片，在上面点一个电阻点，然后制成电阻器。由于阿拉发的电阻器稳定性好，耐温差性强，可广泛用于多种自动控制装置，不仅在日本市场供不应求，国外客商也纷纷前来订货。1989年，阿拉发电阻开始在美国组装生产，1994年该产品被美国宇航局正式采用。据说，美国发射的土星探测卫星中，装有1万个以上的阿拉发电阻器。现在，阿拉发电阻已占日本市场的85%，世界市场的23%，预计2001年度的销售额将达到21亿日元。阿拉发的员工仅150人，是日本名符其实的以“精”著称的中小企业。
做细：超细微打市场空当
名古屋市有一家企业，专门为加油站生产洗车机，年产3000台，占日本市场的65%。日本各地的加油站几乎到处可见该公司的产品。作为一个专业生产厂家，如何保住市场，至关重要。为了不断满足客户需要，该公司建立了一套用户信息管理系统，根据客户需求变化，不断推出新产品。第一代洗车机采用的滚动式喷水擦车技术，容易损伤汽车的表面，于是该公司利用电子感知系统，采用含水性很好又特别柔软的纤维材料做毛刷，解决了这个问题。紧接着，公司又开发出泼水、防锈、防紫外线照射的第二代洗车机。有了这些新产品，不论雨天、雪天都可以洗车。由于不断开发新品，该公司在狭小的市场中始终居于主导地位。
做深：深度开发做足文章
东京A＆D株式会社主打产品是高精度电子天平。在精密测量仪器方面，日本有世界著名的岛津制作所等许多大厂家，A＆D要想打入该领域，惟有做深，在大企业都不容易做到的产品深度开发上下功夫。该公司采用数字技术，把模拟式电压计和电波转变成数字技术，使电子测量仪器的测量精度一下子提高了几百倍几千倍。该公司生产的电子天平，其测量精度可以在测量最大重量12千克的物体时，测出它的万分之一克重量，使单一产品的覆盖面急剧扩大。用户买了这样一部高精度电子天平，可以替代许多仪器。A＆D公司的电子天平投放市场仅4年多，市场占有率就超过了岛津制作所，居同行业之首。2000财政年度，该公司的年销售额已高达170多亿日元。
以上列举的几家日本中小企业，是日本企业经营中的成功典范。它们虽然各有诀窍，但都有一个共同点，就是发挥了中小企业的优势，在专业化、社会化水平分工中，凭借着精、细、专、深的经营之道，创出了高质量、有市场、有销路的产品，从而确立了大企业不可替代、不可动摇的地位。
随着中国加入WTO，在国际经济一体化发展趋势的影响下，国内的市场竞争日益激烈，作为中国经济的生力军——中小企业来说，这既是一种机遇又是一种挑战，如何在新世纪的市场大潮中，发挥自身优势，成为众多中小企业家们深刻思考的问题。不能上就得下，不能进只有退，不能胜只有败，我国的中小企业正处在一个前所未有的发展时空，面临现有的国家扶持政策和国际竞争环境，中小企业该如何进行二次创业呢？
一、积极拓宽融资渠道
我国的中小企业要想在最短的时间内把企业做大做强，首先要做好融资工作。除了要利用好传统的融资渠道外，还有必要依靠一些政府设立的中间服务机构，如专门为中小企业提供贷款服务的金融机构、信用评级机构、国有商业银行设立的中小企业部、政府投资建立的担保公司等，这些机构贴近中小企业，易了解贷款人，信贷方面更容易，对企业的投资项目或有价证券进行信用评级，判定贷款者的风险大小和投资者是否值得投资，以专业化的服务帮助银行作风险评估工作，这样就大大提高了中小企业融资的成功率。
我国中小企业还可以根据自身情况申请风险投资，尤其是对成长性好、有高风险的高新技术中小企业来说，不失为直接融资的好渠道。
二、慎重实施品牌战略
在国内外众多强势品牌的挤压下，受制于自身财力和规模而以市场追随者面貌出现的中小企业，该如何面对自己的品牌梦想？
一提到创立品牌，许多中小企业都认为必须花上一大笔钱才能实施品牌战略，而北京大学中国经济研究中心教授、博士生导师、著名经济学家周其仁认为：品牌虽然重要，但打造品牌需要金钱和长时间的培育。企业首要的是生存，因此在选择打造品牌的时候，不要盲目，必须在顾及企业自身财务安全的情况下，选择适合自己规模与能力的品牌，否则企业将很难活到品牌胜利的那一天。
目前，对谁需要品牌这一问题，社会上的普遍看法是一个企业、一个地区甚至一个国家都需要有品牌，并把实施品牌战略作为促进经济持续发展的重要推动力。但在市场经济中，品牌最终是为消费者服务的，归根到底是他们需要品牌，满足他们需求的品牌才是企业、地区乃至国家所要追求的品牌。因此，品牌的产生还是根源于市场。
没有不变的市场，更没有不变的消费者，企业创品牌也就需要因时而异、因人而异、因地而异，现实中不可能有什么统一的品牌战略，政府也不可能让企业都来实施某种品牌战略，能卖出去的产品就是有品牌。广东中小企业很多，现阶段要很好地研究哪些品牌能适应市场环境，不要好高鹜远，如果单个中小企业不够实力来创品牌，可以用“市场”来创品牌。像温州的打火机很有名，销售上已占国内市场的90%、欧洲市场的70%，但不会有人在意某种打火机是温州的什么工厂出品的，你只要一提是温州的打火机就很有知名度了。
中小企业的品牌困惑
杨先生最近很忙也很吃力，他经营着一家不算小的批发企业，本来，从白手起家到现在，他对驾驭自己一手创办起来的企业还是得心应手的，但最近，他刚获得了台湾一家企业的授权，被授权在内地独家经销其一种市场前景非常看好的产品，对方提出的条件只有一个：一定要将该产品做成内地的第一品牌。为了争取授权，杨先生做了大量的努力，况且该产品在台湾确实声名显赫，这一要求并不过分，但这样一来，又是市场调研又是品牌策划，还要和各种媒体打交道，有许多东西都是杨先生以前未曾涉及的，虽然他为此专门请了个副手，但公司的规模决定了他还必须亲自打理大量的相关事务，力不从心之感顿时油然而生，更要命的是由此而带来的各项费用使其原先并不紧张的资金立时捉襟见肘起来。做了这么多年的批发，杨先生自己也说不清经销过多少种产品，见惯了一些所谓的品牌的起起落落，对于一些企业大把撒钱做品牌最后终因各种原因轰然倒下的事也早已见怪不怪。“对于做品牌，我的感情很复杂。像我们这样的企业，要做好一个品牌并不容易，财力、规模、影响力都是问题，还有大企业强势品牌的打压，但不做品牌，我们似乎又永远也做不大。”杨先生指着桌上的台灯解释，“这样的台灯，我们只能卖七八块，人家把品牌做出去了，性能没什么差别，能卖到二十好几，而且还比我们卖得好。”
有着同样困惑的中小企业并不在少数。拥有一个知名品牌，对于众多在夹缝中求生存的中小企业来说无疑是一件梦寐以求的事，但品牌之路并不平坦，这一点，看一看国内诸多粉墨登场的所谓“品牌”的花开花落就很清楚。我国的中小企业由于规模、财力、经营指导思想以及营销的实践等诸多方面的欠缺，如果一定要创品牌，和强势品牌正面碰撞，不仅很难取得预期效果，反而会在激烈的商战中败下阵来，加速企业的灭亡。
对于国内众多的中小企业来说，做品牌做得不好是找死，受制于自身条件，做好的希望又是那么的渺茫；然而在日趋激烈的竞争中在品牌方面无所作为也似乎是在等死。这种局面是谁也不愿意看到的，他们迫切需要找到一种方法来破局。
放下品牌情结，脚踏实地
创品牌是一项耗费大量人力、物力和财力的长期艰苦劳动。任何企业，如果不管其自身状况与条件如何，一味去争创名牌很可能适得其反、得不偿失，尤其对一些实力较差的中小企业，如果自量其力，采取无品牌化策略，以退为进，不失为其立足市场，以求生存和发展的良策。
当你走进华联超市，你可以发现，从针线包、螺丝电线、文具用品、水暖配件到护手霜，你能找到许多以“华联超市”为品牌的系列组合袋装小商品。这些商品当然不是华联超市自己生产的，其针线包来自江苏一家不知名的企业，而护手霜则产自上海高姿化妆品公司。
恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌并一举抢占了国内掌上电脑最大的市场份额，当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。
以上这两个案例就是我们要向众多中小企业介绍的无品牌化策略（包括不使用商标策略和采用零售商标策略）。
一是不使用商标。70年代以来，西方有一些日常消费品又回到了不使用商标的状态。商品之所以能不使用商标，一方面是因为有些企业的产品由于难以形成“产品差别”，或质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高，无需进行特别的辨认，如电力、矿石、铁、坯等，从而使得使用商标的可能性大大降低；另一类是人们日常生活中经常接触的商品，不需要特别的专业知识就能够辨别真假、好坏，如衣服、食品、饮料等，也可以不使用商标。而这类商品不使用商标，可使生产企业省去商标设计、注册、广告宣传、使用、保护等项工作及其相应的一些费用，包括采用简易包装节省的包装费用，从而降低了产品成本，同样质量的商品由此可降低售价20%—40%。这样企业大批量生产，薄利多销，具有低价格的竞争优势，能使企业获得比较好的经济效益。
美国的两家大零售商“沃尔玛”和“凯玛特”近年来相继推出了无品牌商品大宗销售法，他们要求消费者成打、成箱或按—定的散装量来购物，商品仅限于无品牌，甚至是无正式装璜包装的统货，价格相当低廉，商品十分畅销。此法迅速在美国35万家零售商店中流行，有10万家经销这样无商标的大众商品，这充分说明，这种不使用商标的策略在一定范围内还是颇具生命力的。毕竟低成本和低价格是许多生产者、销售者与消费者追求的主要目标之一。我国消费者的主体仍是广大的工薪阶层和农民，一方面他们想跟上消费潮流，而另一方面却苦于囊中羞涩，所以物美价廉的商品就成为他们的首要选择。
在不使用商标品牌方面，我国也有一些较为成功的例子，如上海时装集团公司设立了无品牌缝纫摊，他们摸清了“工薪族”们既想提高穿着打扮水准，跟上时代新潮，又希望有一个合理的价格，防止被厂家、商店“斩”一刀的心理，专门购进优质纺织面料，设计新式服装，开设裁剪、制衣窗口，推出价格低廉，具有鲜明个性特色的时装，结果生意十分兴隆。
二是采用零售商商标。零售商品牌是商业竞争发展到一定阶段的产物，它是零售商为突出自身的形象，维持竞争地位，充分利用自身的无形资产和优势而采取的一种竞争战略。具体做法是零售商通过了解消费者信息、提出产品的设计开发要求，并选择生产企业进行生产，然后利用零售商品牌把产品推向市场。
在国外，采用零售商品牌已有几十年的历史。如英国最大的零售集团——马狮集团，共有800余家供应商为其生产圣米高商品，该集团在其所属近千家连锁店内出售一个牌子——圣米高牌商品。大规模生产与大规模零售的有机结合，使马狮集团成为全欧洲最具创业精神的企业，它使制造商与零售商之间建立了同谋共事的关系。我国目前一方面是不断发展壮大的大中型零售企业、连锁超市，另一方面是大量生产能力闲置的中小型企业。日趋激烈的市场竞争将迫使制造商不得不逐渐使用零售商品牌，而零售商经营自有品牌必须有为其生产产品的大量生产企业，这就为零售商与中小企业合作，形成生产与流通的新型结合体创造了有利条件。
零售商品牌在我国刚刚处于起步阶段，据报道，上海开开百货商店自1987年实施零售商品牌以来，推出开开牌系列产品，其中开开牌衬衫荣获“中国十大名牌衬衫”的殊荣，开开牌羊毛衫荣获“中国名牌产品”的称号。上海的华亭伊势丹在商店的显著位置摆放企业的自有品牌，上海市共康服饰城内近1／3达6000余种商品采用厂一个共同的品牌——“共康”，并在电视上大作自己的广告。北京的王府井百货大楼也有了自有品牌“丽人”时装，由王府井丽人时装公司生产。上海第一百货集团、华联集团等商业巨人也都竞相推出了自主的品牌。
品牌的盛行不仅造就了众多的制造企业品牌，同样了催生了为数不少的流通企业品牌。流通企业品牌的兴起，和制造企业品牌的冲突使人们对品牌的认识变得微妙起来。尤其是在假冒伪劣盛行的情况下，人们不仅会关注哪个牌子的东西好，更会关注在哪买东西买得放心，当人们对流通企业品牌充分信任时，制造企业品牌在某些时候反倒变得无关紧要。正是这种微妙的变化，给中小企业和强势品牌的竞争创造了新的机会。随着我国流通企业品牌的兴起，国内的流通企业与制造企业的品牌之争将不可避免，由于流通企业直接面对市场和消费者，掌握着产品到达消费者的渠道和终端，他们在这场争夺中将逐渐获得主动，这一点从美国已有的结果中可以得到确证。在这种情况下，制造企业把难于形成特性或消费者不易进行有效辨识的产品采用无品牌甚至无正式装潢的方式，以节省广告和包装费用，降低成本与价格，增强竞争力的“非品牌化”策略和在自身不具备创品牌的实力的情况下，利用流通企业的品牌、网络和营销技巧，放弃自有品牌，改用流通企业品牌的“放弃品牌所有权”策略的应用将变得非常普遍，国内中小企业应从自身实际出发，重新审视自己的品牌思路。
在条件不具备的情况下，执着于品牌迷梦不能自拔只会把自己吊在半空中。其实，放下品牌情结，换一种思路也许会走出“柳暗花明又一村”的境界。既然创品牌无望，那又何妨暂时放弃品牌，脚踏实地？
喝“刷锅水”是为了长大
在创品牌无望的情况下，“非品牌化”策略和“放弃品牌所有权”策略不失为一种对抗强势品牌，发展壮大自己的有效方法。由此引申开来，做OEM、品牌专卖、特许加盟是否也都是这种思路的具体应用？
广东格兰仕企业(集团)公司，1978年从一家小羽绒制品厂起步，1992年调整产业结构，注册家电行业并改为现名，1993年试产微波炉并投放市场，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，并将格兰仕做成了世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。
对于这种策略，不屑一顾者有之，认为这只是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点别人的“刷碗水”；忧虑重重者有之，担心这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。
不屑一顾者显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，要在众多的强势品牌中亮出自己的旗号显然是一件投资高、风险大、收效微的举动，搞不好只能使企业倒得更快，而采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然确有喝他人“刷碗水”的味道，但只要这“刷碗水”有营养，企业能生存、能发展，喝喝“刷碗水”又有何妨？
忧虑者的想法也许更富建设性，也更具代表性，他们的想法可以说就是前段时间人们对OEM能否做成自有品牌的忧虑的翻版。对于这个问题，业界尚未有定论，但事实或许更具说服力。格兰仕的发展模式对国内企业来说也许有着很好的借鉴意义，格兰仕以前给GE和欧洲的一些企业做OEM，做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地，人们都知道有个格兰仕，也都知道其实很多品牌的微波炉就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花多大的力气去打自己的品牌，这个品牌已经打出去了，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到许多知名企业的经营方法和经验。对于采用“放弃品牌所有权”策略的企业来说，格兰仕的路子很值得认真研究研究。
放弃品牌本身就是一种品牌策略，它不是要企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先将远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量。喝“刷碗水”是为了长大，对品牌梦想的暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。
创造中小企业核心竞争力
进入21世纪，学习和创新是每一个中小企业的核心竞争力。一方面，中小企业家素质的提升是关键问题，由于中小企业创业型的比较多，所以老板、企业管理者来自各种不同阶层，很多都不是职业经理人，没有受过正规的工商训练，包括一部分高科技企业技术专家出身的，在管理、理财、金融运作上都有误区和缺陷，所以他们必须提高自己的素质。另一方面，构建学习性组织、不断提升企业的创新能力是保证中小企业不断发展的动力。
内控与外包的相结合
想喝奶不一定要养奶牛，就是这个简单的问题却让众多的中小企业家大伤脑筋。对于一个发展中的中小企业来说，扩大融资，节省运营成本是保证企业良性运作的基础，但是由于中小企业资源匮乏的情况下，往往要想达到这个理想的状态是非常困难的。比如说，一个中小企业的人力资源成本问题，大量的事实已经证明，现代市场竞争已经上升到人才的竞争，人才成本是相当高的，对于一个中小企业来说，这项成本就显得更为昂贵。但是，如果不引进优秀人才，企业只能停滞不前，无法发展壮大；如果引进优秀人才，又存在很高的风险，于是往往会落入进退两难之中。其实，如果换一种方式思考的话，处理这个问题就相当容易了，如果企业需要一个销售总监，他可以选择一家咨询公司或聘请一位销售专家作顾问，以解决企业的短期销售问题，这就是目前较适合我国中小企业的经营外包方法。
当然对于中小企业而言，凡是感到力不从心的事情都可以暂时采取经营外包的方式，一方面利用外脑资源迅速提升企业核心竞争力，保证企业正常发展，另一方面迅速培养和带动本企业员工快速提高和发展。如在资金融通、信用担保、创业辅导、技术支持、管理咨询、信息服务、市场开拓、人才培训、人力资源、营销、物流、企划等等，目前国内都有专为中小企业服务的体系。
外包-走向策略型HR的助推器
招聘、薪资福利、培训、会议，甚至合并、收购、裁员，HR实务中的许多工作可以外包，但做HR经理的人要想一想，如果很多工作外包了，你干什么？把这点想通了，你就可以着手做了。
在企业，人力资源部的角色有多种分类。从最高方面来说，作为人力资源总监，帮企业制定整个人力资源的战略，等于是一个战略家。但是，更多的时候作为一个职能部门是在提供建议或是服务，如档案管理、员工工资管理、培训、业绩考核等，我们绝大部分时间往往花在这里。
作为HR经理，在不同的角色中转换，有时会希望自己长出三头六臂。如果不得不做取舍，理想的选择当然是做高层次的工作，帮企业做一些决定和策略，有助于企业发展，推动变化。因此，HR部门的角色会发生改变。这种改变形象地表达出来，就是一个倒置的三角形。这样的人力资源部门必然有人要做下面的工作，外包战略其实是很可行的。
外包提高效率和灵活性
外包能给公司带来不少好处。
首先是节省成本。如果在一个公司，HR事务的对象可能很少，但如果和其他公司合作，你的规模效益会使成本降低。
其次，人力资源部门可以专注于比较重要的战略性工作。同时，由于你委托外包的人对有些工作比你更擅长，也会使这些工作完成得更好。
第三，能够寻求到专家意见。现在很多国内公司需要专业方面的意见，对企业行业的意见，外包能提供这些东西。 外包的推动力是多方面的，比如技术的发展，网络的普及，公司业务流程的"e"化，但比较根本的仍是人力资源部门职能的变化。
企业面对诸多变化时外包的意义尤其明显。合并与收购时，最重要也是难度最大的问题都是和人有关的，比如两公司的员工工资等。如果两家公司都委托同一家咨询公司做薪资福利，合并时就很简单，员工依然和原来的咨询公司打交道。反之，就可能有很大的麻烦。很多东西负载会对一个企业的灵活性产生负面影响。
现在一些企业外包是为了改变管理体系，比如企业要上市时，对正规运作有更高要求，财务和人力资源的管理得到特别关注。外包为企业迅速建立健全的管理体系提供了可能，体系的建立过程也是培训本公司人员的好机会。
外包市场发展迅速
近几年，外包市场也得到很大发展。招聘、培训、工资福利都可以采取包出去的方式。以前外包往往是一次性的、临时的需要，现在，某些企业已经和外包商建立很好的关系，外包提供者对企业的介入越来越深。外包供应商原来只是一个合作伙伴，后来可能取代公司一个部门，甚至他可能到你的公司来上班。帮公司集中做三四天，然后回去，过一段时间再来。
在HR实务中，薪资福利是最方便外包的部分，既省力又方便保密，还有招聘，培训等。甚至裁员，都可以外包，国外已经有把裁员外包的例子。
外包范围的拓展更广泛。一个企业要召开总经理会议、年度计划会议，可以把组织和主持推动的工作外包给别人。
目前很多咨询公司其实在提供更高层的外包，比如给企业做整个组织结构的变革，他的卖点是全面解决方案，此方案不一定涵盖所有职能，但可能是某个职能的全部。比如，未来三年内，某公司要在新技术开发区花100亿美元建个企业，咨询公司、猎头公司怎么想？一笔大生意！以前你可能找HR经理，现在要直接去找总经理，告诉他你能提供整体解决方案，大大节省他的时间和开支。
随着网络的发展；许多电子商务公司协助企业E化或提供在线的服务，在另一空间拓展了外包市场。
中国加入WTO，很大的承诺就是开放服务市场，可以预见，外包市场的服务内容会得到拓展，竞争也会日趋激烈。
中小型企业之所以成为经济的骨干，是因为它们的创业成本较低，并能灵活适应瞬息万变的商业环境，利用“短、平、快”的策略，在竞争激烈、瞬息万变的市场上出奇制胜、脱颖而出。
然而，与大企业相比，中小型企业毕竟规模小，管理水平较低，抵抗经营风险和外部冲击的能力也相对较弱。中小型企业相对集中于劳动密集型产业和传统行业，受到劳动力短缺、经营成本上涨等因素影响较大，加上全球经济不景气日益加重，正面临着越来越大的竞争压力。尽管中小企业在目前国际市场竞争的压力下处境艰难，但在政府和社会各界的关注支持下，凭借其灵活性和敏感度，将会迅速崛起。
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