我国家电分销渠道未来三年走势
可以肯定是，今后几年我国分销渠道将发生重要变化，全国性家电连锁、区域性强势连锁、家电商场、专营店、外资连锁超市等各种形态仍将存在，但各自所占据的市场份额则会出现重要调整。
一、主要发展趋势
全国家电连锁企业发展提速
以国美、苏宁为代表的全国家电连锁企业，在完善一级中心城市市场布局后，会积极地发展二三级城市的网络布。
目前，国美已经在全国除西藏等偏远自治区外的所有省会城市均建立了直营门店。此外，其在发达地区的二级市场扩张步伐也在加速，继2004年在无锡建立首个江苏区域内的连锁门店外，又开设了第二家门店，同时还通过收购江苏金太阳新街口店的方式介入苏宁电器的总部南京。国美透露，2005年其新开店数将超过300家，年底门店总数超过500家。
而苏宁电器的步伐也不慢，继在华东特别是苏浙皖地区建立了较为完善且强势的连锁门店后，且在华北、华南等地的开店速度和网络布局都在不断完善中。
面对全国2000多个县级市场、350个二级城市、30多个一级市场，苏宁表示首阶段要切入300个城市，并在这些城市开设500家连锁店。据了解，2005年，苏宁光在华南就要新开20家店。苏宁电器将重点向长江三角洲、珠江三角洲周边的二三级市场倾斜。
而随着苏宁、国美的相继上市，家电连锁企业自身融资能力的增强，在一定支撑着家电连锁的扩张势头。未来几年，全国家电连锁企业的主要工作还将集中于“完善一级市场布置，开拓二三级市场，关注四级市场消费动态”。
区域家电连锁强势扩张
以永乐、大中、五星、铭可达为代表的区域性家电连锁企业，在连锁大势所趋的背景下，通过前期在区域市场积累的一定人力、物力、供应商等资本和经验，开始全面发力。
永乐在华南重地广州通过收购丰泽电器，在西南重地四川通过与百大合作、在河南则通过收购通利股份，成功入主。
目前，五星电器已经牢牢把握南京、无锡、苏州等一级市场，还成功地在江阴、镇江、徐州、盐城、淮阴等二三级城市建立形成了一定的进入壁垒。而五星今年的扩张也颇令人震惊。2005年，五星电器预计开店数量为122家，基本覆盖全国一级中心城市。
今年，五星电器先是在安徽的马鞍山、芜湖、淮南三地开出超大规模卖场；随后又式与郑州亚细亚商城签下10年租赁合同，并成立五星电器在中原地带的首家旗舰卖场。之后，五星电器又在杭州开出其在浙江的第一家门店。而日前五星电器将在成都的第一家电器大卖场落下入川极具战略性的一枚“棋子”。最具爆炸性的消息，则是五星日前以神奇速度收购青岛雅泰电器，成功介入山东市场。
而大中电器在京津及其周围的河北蛰伏多年后，也开始向外扩张，跑到了远在广西的南宁开设连锁卖场。
无疑，以永乐、大中、五星，这些已经具备实力的区域连锁企业正在积极地向全国性家电连锁企业晋升，他们将成为全国性家电连锁企业最大的竞争对手。
此外，更多的区域家电连锁，未来几年内将会进一步在区域市场内部不断扎根，向三四级市场发展，或开设直营门店，或收编传统家电商场，或打造最具优势的，旨在建立区域市场内的绝对竞争力。
面对区域性家电连锁的发展，今后将呈现两大趋势：第一，扩张范围全国化；第二，扩张策略市县级化。
传统渠道面临变革
面对家电连锁这一新兴业态的挑战，传统的百货大楼、家电商场、家电夫妻店、个体专营店等一系列业态正面临着严峻的挑战。下一步，又该又该如何？
对于众多的百货大楼，必然需要转型，或调整经营思路。未来可预见的路径主要有两条：第一，全身退出家电领域，从事百货，像南京山西路百货等一系列有名气或者没有名气的百货商场，都选择了理性退出。第二，革新，向连锁大卖场的模式发展，借助传统百货商场的影响力和顾客忠实度等有利因素，将家电业务独立出来成立家电大卖场，通过“零售+批发”的复合式操作模式，在市内占据零售市场份额，在下面的三四级市场发展批发网络，应该是一条不错的路径。
而对于一些家电夫妻店、个体专营店，则根据其规模和实力的大小，未来发展也只有两条通路：第一、关门歇业。许多夫妻店和个体专营店，大多竞争力偏弱，依系其发展的力量主要是社会关系好、人际脉络广，但是这种优势在连锁大卖场的冲击下，将不会存在；第二，被收编。家电连锁业态在发展过程中，必然会遭遇水土不服、资金短缺等症状。在这种背景下，有一定规模和实力的个体专营店通过品牌连锁的授权经营的发展，仍然能够获得一定的发展空间。
此外，今后几年，一些区域百货大楼、家电商场，在以利益为纽带的前提条件下，为了确保自己的空间和份额，会在一定的区域内部进行联合经营，共同结盟。例如，江苏金太阳家电，与浙江五星电器，为了共同抵御来自外界的竞争和挑战，就可以组建新的联合经营体，但是这必须是实体。前几年，中永通泰这种合作体制，就因为没有实质性操作，自然就造成了一种先天性短命，不得不面临瓦解。
外资连锁尝试性进入
尽管家乐福、沃尔玛等国际连锁超市巨头已经进入中国市场多年时间，但是在国内一直处于低调、埋头研究市场的状态下，我国传统的家电连锁卖场和超市倒也相安无事。但是随着2005年，中国对外资零售市场的全面放开，家乐福、沃尔玛必将加速市场布局，此时他们充裕的资金、科学的内部管理、健全的市场操作体系就会彰显优势。
由于这种外资连锁超市操作模式比较成熟，但是他们对于中国家电零售市场还乏深入的了解，此外他们关注的重点也不局限于家电，而在于整个国内零售市场的把握。因此，在未来1-2年内还不会对我国家电连锁业态造成较大的冲击，但是这股力量不可小觑。
随着我国零售市场对外资的全面开禁，美国百思买、日本小岛电器等国外家电零售巨头也非常看好国内家电流通市场。但是，现阶段他们只侧重于中国也仅限于建立采购中心或市场调研阶段,尚未在市场进入方面进行实质性的尝试。
外资财团与国有资本组建超大规模家电卖场。去年末，国资委直接监管的特大型企业——中国建材集团斥资5亿元，打造了易好家商业连锁有限公司，结束了使民营资本在家电连锁业唱独角戏的时代。在易好家股本结构中，中国建材集团持股60%，其余40%的股份则由日本三菱商社及高层持有。易好家计划到2009年，易好家将覆盖内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元。
可以窥见，届时，民营、外资、国资将成为推动中国家电流通渠道快速转型的重要力量。
二、合作模式
开设直营门店：
家电连锁企业直接到各地商业圈寻址开设直营门店。目前，这是大多数家电连锁企业扩张时所采用的一种手段。由于这种操作模式能够保证家电连锁商的执行力和决策力，而各个门店统一门头、统一供货、统一管理、统一促销，能够强势拉动整个家电连锁的良性发展。
收购兼并：
进入一个陌生的市场之际，通过收购和兼并一些传统的家电商场或者实力较大的家电专营店，一方面可以节省前期店面选址、内部布置等一系列工作；另一方面，可以在短期内直接切入当地分销市场。
这种操作方式在家电连锁业态快速扩张之际，显得比较实用。例如，江苏五星收购青岛雅泰就是一例比较成功的收购案。
融资合作：
选择当地家电分销渠道的强势商家进行合作，一方面可以减少家电连锁卖场的快速扩张带来的经营风险，另一方面则可以积累对当地市场的操作经验。像永乐电器进入四川，就选择与当地较大家电商场——川百家电广场，共同开设川百永乐家电卖场，而其进入河南，通过入主通利，也介入河南家电流通市场。
授权经营：
在一些家电市场不发达地区，例如我国的西藏、青海等偏远地区，家电分销渠道不发达，也没有形成一定规模的家电经销商，连锁卖场进入其开设专营店成本大，费用高，效果不明显。在这种情况下，则可以通过授权品牌经营的方式，先将家电连锁企业的强大品牌实施输出。
三、影响力因素分析
关注开店数量、重在经营质量
2005年，国美电器在全国开设的直营门店将达到500家，苏宁电器也将突破500家。而永乐、五星等区域性连锁卖场的扩张也在加速，年底均要达到200家。
连锁门店的越开越多，单个连锁门店的经营质量是否也会随之同步提升，其赢利能力又有多少？利润空间保持在多少的水平基数上？
据不完全统计，目前两大家电连锁企业的众多直营门店中，一级中心城市的门店基本上能够保持在一个比较合理的赢亏平衡点上，但随着渠道的不断下移，越来越多的二级门店面临的经营成本和管理费用大增，同时由于一级中心城市的连锁恶性竞争，也出现了众多无效门店，只顾一时抢占有利位置，也没有分析今后的可持续发展。
今后，随着家电连锁卖的与日俱增，越来越多的直营门店的单店赢利状态和水平受到考验。
加强管理，重在人力资本培养
家电连锁的关键问题就在于管理，管理出效益，通过内部科学而健全的管理制度和完善的人力资源管理，往往能够产生强大的辐射力。而目前作为限制家电连锁企业快速扩张的最大瓶颈就在于家电连锁经营和管理人才的缺乏。
原国美副总何矩辞职后，加盟易好家，独树旗帜。而原北京大中电器二号人物，副总史明加盟永乐，协助其经营北京分公司。而来自各个区域性家电连锁企业内部的人事变动更是频繁。这种频繁的人事变动在家电连锁人才奇缺的背景下不断发生，说明企业的内部管理中存在许多不足和不规范。
因此，加强企业管理，特别是企业内部人员的管理，建立一套良性的人员培训体系，为企业的发展助力。苏宁电器在这方面走在了同行的前列，早在几年前就启动1200人才工程，直接到大学校园招聘大学生，通过对他们进行2-3年的培训和磨练，迅速使他们发展成为支撑企业发展的支柱。
加快现代化进程，重在物流等配套体系建设
随着日常的内部管理、健全的机制，作为现代家电连锁不可缺少的几大要素：物流配送、售后服务、企业资源管理系统等环节都需要同步提升。
目前，家电连锁的物流配送，苏宁采用自建物流体系模式，虽然这种操作模式前期投入费用大、短期内网络不完善等众多不足因素，但能够保证良好的配送服务质量和时间执行力。而国美将采取介于自己和外包第三方之间的方式，尽可能地运用第三方物流的资源。国美的配送车辆和司机都是用第三方的，但将其管理权掌握在国美自己手中。这种操作节省费用，短时间内建立完善的配送体系，但在今后的发展中会遭遇如何协调与第三方的合作关系，如何保证配送服务质量等矛盾。
而在家电产品的售后服务体系建设方面，苏宁也是率先建立自己的售后服务大军，而国美仍然采取将售后服务向第三方外包。不可否认，这两种操作模式各有优劣势，但是对于家电连锁企业而言，关键是寻找到一条适合自身发展的道路。
随着家电连锁企业扩张步伐的不断加速，如何实现一系列配套性环节都能够及时跟进，从而建立起一套真正有竞争力的连锁体系。
避免操作高度雷同、寻找差异化之路
家电连锁门店越开越多，存在于家电连锁企业内部的竞争同质化、雷同化矛盾也在日趋显示。
剥开各个家电连锁企业的外衣，裸露出来的是相对雷同的运作模式。在顾客眼中，各家电连锁卖场仅仅是样机展示的场所，样机边站的都是厂家的促销人员，各门店都提供24小时内送货承诺，售后服务都需要找厂家解决。
由于超低价是各个企业突出的主要方面，因此在消费者眼里，各连锁企业之间的区别仅是门面大小和价格高低的区别。缺乏差异化的定位使得各竞争对手深陷于价格战的漩涡中难以自拔。
就分销渠道而言，家电连锁是一种差异化业态。而对于家电连锁这一业态而言，国美、苏宁、永乐等众多企业却在使用着同质化的市场竞争手段。如何寻找到一条有别于其它家电连锁企业的经营模式和手段，将决定单一家电连锁企业今后的市场竞争力强弱。
目前，我们也欣喜的看到苏宁国美通过借鉴了欧美、日本家电连锁的发展之道，由单纯的家电连锁开始向3C卖场进行转型。
传统业态及时转型和调整
对于众多的传统业态而言，首要解决的问题是寻找未来发展的方向、主要经营产业、分销操作模式等问题，从而在激烈的渠道竞争中不被快速淘汰。
四、市场份额走势
家电连锁零售的高速增长已经在一级城市市场取得了相当成效，据不完全统计，国内前七家大型家电连锁企业已经占据包括北京、上海在内的中国27个一级城市近40%的市场份额，中国城镇居民每年购买的家用电器，超过20%是从这七家零售企业购买。
初步判断，今后，家电连锁的市场份额将以每年5%—8%的速度稳定增长，而传统分销渠道的份额也相应地以每年8%左右的速度下滑，个体专营店份额则将被超市所抢夺。
具体份额变化走势见下表：
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