陶建幸再投传媒业 春兰多元化没有尽头
有人说，这些年，陶建幸是用自己的行动一步一个脚印地证明着春兰的多元化。
这句话不无道理。从家电业起家的春兰，产业涉足到汽车、摩托车、电动自行车乃至镍电，这些产业无论是从研发、生产还是营销，都很难看出与家电业有何关联。然而，春兰却力排众议，没有止步地走着自已的产业扩张之路。
如今又有消息说，继去年12月份春兰入股“上海星期三”之后，陶建幸再次出击媒体市场，与南京当地一家都市报联系，并且说这有可能是春兰进军传媒业最大的一次投入。
二度出手传媒业
记者了解到的信息是，春兰集团将要入股新华日报报业集团下的南京晨报，投资额在6000万元左右，分三期注入，该股份约占新华日报融资总股的30％。但南京晨报办公室一位负责人对这突如其来的消息感到惊讶，“不可能的事，我们怎么没有听说呢？”他说，“如果是你们说的情况，那可能是老总在谈吧？我们现在还不知道。”
春兰集团新闻宣传人魏振海也同样否认了此事，并表示，如果有这方面的情况，作为春兰宣传部门的人士肯定会知道的，但到目前为止，他还没有接到这方面的通知。
消息来源于南京当地一家媒体的记者，春兰入股新华报业的原因是春兰集团主席陶建幸与新华日报报业集团老总周正荣私交甚好，他们的合作从周主政扬子晚报起便开始，在周出任新华日报老总后，双方合作更上台阶。
从这个角度看，这也是顺理成章的事。况且，春兰入主传媒业又不是没有先例。
去年，12月18日，春兰集团与文新传媒集团股权置换曾一度开创了传媒经营的新模式，成为中国传媒业与企业界深层次合作的美谈。
当时的合作条件是，文新报业集团及其属下的上海星期三报社向春兰集团 公司转让上海星期三报业经营有限公司30％股权；文新报业集团旗舰之一的文汇报与春兰集团 公司就今后发行、广告、企业形象宣传和版面联动等方面开展多方位合作。
而对于媒体的投资与合作，陶建幸当时表示，这次合作是两家不同行业的公司在新的形势下探索新的合作发展途径的有益尝试，其意义远远超过一般概念上的投资和合作。当然，这是长期以来，春兰集团和文新集团两家公司一直保持着十分友好的合作关系的必然结果。
而这次合作呢？是否会让春兰与上海方合作受到影响？
魏先生说，目前，春兰与上海星期三合作的情况很良好，每月定期出稿出刊。“当然，我也没有听说，如果与别的媒体合作会影响到和上海这家合作的消息。”
尽管双方一再表明，自己不知道此事，或者说消息还没有到达他这一层，有可能是老总方面的事，然而，消息人士说，陶并非随意放钱之人，他专门成立了一个相关部门负责对南京晨报进行市场评估和未来前景预测，甚至请到了北京、上海的专业测评机构前往南京调研，耗资200万，最后才定夺投资的。
然而，这到底是否算春兰多元化的另一个强有力武器，业界人士对此褒贬不一。
多元化再进一步
与此相关的消息是，春兰卡车与日本日野的合作原计划于近期就有关情况进行最新的对话，但因为ＳＡＲＳ的影响，这项计划就被延迟了。
春兰集团宣传人员对此也作了否定的回答，理由是他不知道合作方是谁，更不用谈合作的具体情况。
而此前，记者获得的消息是，春兰在上马卡车之后，因为出击的是一汽和二汽的软肋，起步发展很快，用春兰宣传人员的话说，在某种特定的车型里面，春兰卡车排在第三位，并有可能上冲一汽、二汽。
陶在各种场合也多次表示：在他60岁退休前的愿望是把春兰做成中国的“通用电气”，力争销售收入达到500—1000亿美元之间。而实现的主要方式就是靠汽车，因为销售一台空调和销售一辆汽车的意义远远不能相比。
为此，人们看到了春兰接下来在汽车上的一系列动作：1997年，春兰以7．2亿元接手南京东风汽车公司，成立南京春兰汽车有限公司；2001年3月份开始投入批量生产；拓展汽车销售渠道，直指一汽、二汽；力图和外资进一步合作，发展中型卡车的上下游产品，等等。
与此同时，从春兰内部人土传出春兰外联菲亚特、握手日野的消息，并且传出双方合资规模多少，双方股权多少，何时生产等等。
然而，据日本共同社日前报道，面向中国发展的计划受挫的是日野汽车，该公司与中国的生产厂家正在商谈建立合资的生产企业，而现在，日野的高层人员苦恼地表示，“因为有非典，看来要延期”。
一位汽车业资深记者表示，日野所指的合资方显然是春兰。而记者从其它渠道了解的信息也证明了这一点。
问题的关键不在于春兰的合资方是否延期，而在于春兰的卡车能否承担春兰多元化突破重点的问题。
据春兰提供的统计资料看，目前春兰产品主要是两大块：家电和自动车，家电占60％，自动车占近40％；其中家电当中空调占70％，自动车中汽车占80％。这说明在春兰整个产业支撑中，空调仍占42％，新兴的汽车占32％，两者相差10个百分点。
从春兰宣传部负责人提供给记者的信息来看，汽车和空调仍是春兰的两翼，进军传媒业也是一个新的利润增长点。
其实早在90年代开始，春兰就逐步探索多元化的进程，先后进军冰箱、摩托车、彩电、洗衣机、卡车、电子信息、投资贸易等领域，迅速形成了多元化经营的格局。由此，1997年，春兰组建电器、自动车、电子、商务、海外五大产业集团，其管理由高度集权的“扁平化”转向了适应“多元化”的分权管理。
春兰决策者在多元化发展中，表现出高度自控能力。而这一次，春兰在汽车和传媒产业上表现出来的信心和勇气也足以证明这一点。用陶建幸的话来说是，“上哪个项目，涉足哪个领域，春兰看重的不是眼前利益，而是长远利益。”
从这一层面来说，陶建幸的投资意义远不在单家媒体或企业，而是有更长远的目标。这正如业界对春兰的评价一样，“看得清春兰的产业链是个很大的进步”。
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原文发表于《经济观察报》2003-05-26第110期