向左转，向右转？－－从家电连锁纷纷”转向”看我国家电零售发展趋势
2004年04月23日《京华时报》报道，苏宁电器欲借其北京汉华店开业，全面改动北京家电销售市场的格局，并借机将大举进入小家电市场，更将以厨卫产品切入小家电市场，将小家电细分成季节性家电类、小电器类、厨卫类、消毒类四大系列，从而奠定在小家电销售市场巨头的地位。
2004年04月20日《世界经理人》转载报道，永乐家电下月将开出首家数码通讯专营店，而今年这种数码通讯专营店将以爆炸式的方式发展到50家。这一巨大“变脸”举措，隐藏着永乐今年直取上海家电市场110亿元份额的商业追求。去年，永乐家电在沪销售额达65亿元。永乐此番发动强劲攻势，大肆“越界”的原因不言而喻：数码产品作为IT市场的闪光点之一，可谓“钱”景无限。
2004年04月05日《中国连锁经营协会网站》转载报道，国美家电，5月份，将悬挂有国美标志的专卖店在天津市场亮相。每间300—400平方米的店面将主要销售通讯和数码产品。据透露，目前6家3C店面已选址完毕，另外4家店面将在4月初确定。据称，国美将天津作为3C专业店的试点城市，今后会将这一模式复制到全国范围。
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“转向”中的玄机
同一个时间，同一种声音，表达着几乎同一个意思:大型家电连锁企业经营重心纷纷转向……以通讯、数码产品、移动办公设备和传统家电的橱具、小家电等为主打的品类家电成为传统家电连锁商追逐的新方向。
下面的一些数据也说明了这一问题。2003年我国社会消费品总额增长率为9 .2%，家电消费增长在20%左右，主要是二三级市场的增长较快；而大型家电连锁企业家电销售每年仍保持20%—35%的高速增长，但是当前占其60%的比重的传统家电（彩电、冰箱、洗衣机、空调等）增长速度渐缓，其毛利率虽然也比前几年有所上升，但上升幅度不大，一般仍徘徊在5%-7%左右。而占40%比重并继续攀升的通讯、数码和移动办公设备等销售增长迅猛，尤其是手机和数码产品，销售增长均保持在100%以上，在一些一级市场的家电专业门店里，这种增长甚至达到了200%以上，毛利率基本保持在7%-10%左右……
从以上来看，我们似乎能感觉到当前的家电竞争又进入了新的一轮的激烈争夺中，品牌较量、渠道争夺……等等。但是我们又似乎能透过这种种的企业和市场迹象深刻的体会到，这种作为家电流通企业代表的家电连锁企业的经营重心纷纷转向，其背后又暗含着一定的市场发展规律和潜在的道理，通过进一步发掘这种规律和趋势，我们将会更加清晰的认识这种转向的动因以便更好的规划和设计这种经营重心的转向。
第一、家电连锁企业对商品品类管理的需求表现出前所未有的紧迫感和强烈要求。
家电专业连锁从其运营模式上更加体现的是一种“品类管理”的零售店，其经营的品类是消费类电子产品，其商品品类种数都在上万种。如大型家电连锁，国美、三联等其全国经营品种都在30000种以上，与之对应的供应商大约也在上万家（包括连锁企业各区域市场的供货商）。这些家电连锁企业也都以拥有强大的采购体系和销售配送体系来体现其市场操作规模优势。
但是家电竞争的激烈，又使其维持着广种薄收的经营水平。动辄几十亿元门店的投入和稍不留心即会形成潜亏的巨大反差，这些都不得不使家电经营者始终保持着一个精打细算的头脑，仔细盘点着每个商品品种带给自己的费用和利润。尤其是大型家电连锁企业，有时一个品牌或者一个型号的机器一次性采购和销售超过亿元，那么一个百分点或者半个点的损益都将会对这个企业产生巨大的影响。因此，当前的大型家电连锁企业为了适应这种经营需要，都加强了品类管理,增设专门的商品管理部门，着手做了家电商品专营、细分基础上的再细分，并辅之以这种细分基础上的采购、配送、销售配套措施和管理流程。如，有的连锁企业把经营商品分为传统家电和高增长家电，再把高增长家电细分成通讯类、数码类、移动办公类，传统家电又分为稳步增长型和高端培植型等等，把小家电细分成精品小家电和普通小家电，将精品小家电又分成进口小家电和国产小家电，并再进行细分，然后辅之以特定的专区和卖场进行展示和销售，有的精明的商家还为之制定了严格的品类考核制度，以确保这种品类管理良好效果的出现。前面提到的永乐电器通讯数码专营店就是其进一步加强商品品类管理具体体现。
第二、体现了家电商业资本永远追逐利润最大化的要求。
在家电行业，以前大家讨论和关注最多的是商业资本和工业资本的关系问题，其实，作为资本，它们都有一个共同的特性，那就是赤裸裸的追求利润最大化。那么家电连锁企业经过这几年的发展，均形成较雄厚的商业资本，并在某种区域或市场与工业资本形成了相抗衡的局面，这是好事，它反应了家电生产和流通需要平衡发展的一种关系，这种平衡协调关系利于家电产业经济的良性健康发展。正是基于此，作为家电连锁企业经营内容的家电商品，必然会被这种商业资本的特性筛选出市场销售形式最好、现金流贡献最高、市场潜力最大，获利空间最大的品种，并在经营中，始终随着这种商业资本固有要求进行动态更新和调整。
需要强调的是，这种经营重心的转向考虑和规划问题，一定要从该经营品类社会平均利润点和企业绝对利润为出发点，不能单纯的从门店数量和企业经营模式上考虑，比如，有的人说只要拥有了众多的门店（渠道），就掌握了市场的主动权，于是就片面追求门店扩张，殊不知其经营品类的社会平均利润率和该品类的企业绝对利润率才是影响其渠道好坏的决定因素。前几年一些传统家电生产商在全国各地建立了不少的自己产品的专卖店，如海尔专卖店、康佳专卖店等等，对自己产品推广和品牌宣传、培育市场都起到巨大的作用，但是现在，这种专卖店却难以看到，为什么呢？就是因为，这种原来传统的产品品类以专卖店的形式进行经营所获得的利润率已不远远低于家电经营的社会平均利润率，即不能满足其商业资本的利润最大化需求，如果再不转向就会出现利润递减。
第三、体现了流通渠道整合、企业差异化战略的要求
目前，我国家电流通渠道集成化程度还不高。大量的多种组织形式的家电经营业户存在，几家大型家电连锁企业虽然发展势头迅猛，但仍不能担当起家电流通主渠道重任，家电流通企业尚不能满足家电流通需求，因此，家电流通渠道的整合仍需要相当长的一段时间。这就决定了未来担当家电流通主渠道重任的家电连锁企业将在很长一段时间进行全国市场的“圈地运动”，但对于一个市场的新进入者，采取差异化经营战略与竞争对手进行错位经营无异是最明智的选择，那么采取什么样差异化战略呢？对于家电连锁企业来说，除去服务差异、营销差异等以外，最基本也是普遍使用的就是品种经营的差异化战略。包括品种定位、价格策略、促销配套等；在实行品种经营差异化战略时仍要考虑，不同连锁企业门店在区域市场所处的不同的市场位置（领导者地位、挑战者、跟随者等等）而采取不同的品种差异化战略。也就是其门店经营的重点不能等同划一，不能和总部实现同步的经营重点转向。比如，国美进济南开店（济南是三联的大本营，有着雄厚的顾客基础和经营基础），其相对于三联（已占有济南市场60-70%的市场份额）应该是市场的挑战者，因此，其采取的品种差异化策略是利用传统家电（以彩电和冰箱为主）的超低价定价策略抢夺三联的份额，经过2-3年的拼杀，国美济南店传统家电增幅较大，表现出了一定的优势，尽管市场地位尚处于挑战者地位。而三联作为市场的领导者，一方面通过传统家电（彩电、冰箱为主）以同样的低价策略（差价双赔偿）抵制国美的进攻，又加速向高端家电、时尚家电进行经营重心的转向，经过一两年的运做，现在其数码、通讯、移动办公设备、精品小家电等均处于高速增长良性循环状态，也通过其山东总部的配送中心支持和带动了其山东全省100多家连锁门店的经营重心的转向。而国美济南店则仍是没有象国美其他全国门店那样加速进行经营品种的调整，虽然也进行了一些调整，扩大了手机专柜经营面积，增设了电脑和移动办公设备柜台，但是无论从销售比重还是增长幅度都远远落后于其竞争对手。因此，大型家电连锁企业经营重心的转向必须考虑到渠道整合因素和区域市场的成熟度，不能盲目的进行一刀切。
第四、揭示了我国家电生产厂家逐渐将流通重任让位于家电流通企业的发展趋势
前者谈到，我国的家电流通企业当前尚不能满足家电流通需求，因此，家电厂家仍在很大程度上担负着本该流通企业承担的流通任务，这是由我国以前的家电产业结构发展不平衡造成的，属于计划经济的遗留症，但是随着以家电连锁企业为代表的流通企业的逐渐成熟，其对流通的责任和权利认识越来越清晰。因此表现在经营上就是：直接与生产厂家合作，取消中间代理商；代表顾客利益向生产厂家下订单，定制符合市场需要的产品和争取最低价格；大额包销代理推动连锁企业取得连锁规模效益。因此，现在的大型家电连锁企业的经营重心转向在一定程度上正是体现了这种发展趋势。
在理性中将经营升华
利用这一发展趋势的规律，我们可以就可以解决一些经营转向的方向问题。就在笔者写这篇文章的时候，一个上海的朋友正好就有关问题咨询我：他的企业是一个全国知名的数码产品生产商的大代理商，近几年通过对该厂数码产品代理，形成了一定的规模实力，但是随着传统家电连锁企业纷纷涉足数码产品和直接和生产厂家接触，其代理业务经营逐年下滑，这使他不得不考虑下一步经营出路的问题，他首先意识到没有终端，自己的代理业务是做不下去的，于是他想自己在全国投资建立其数码产品的专卖店或者是与别人合作共同经营终端销售自己代理的数码产品。那么他问那种方式可行和咨询应该怎么走经营代理的下一步棋。其实这属于一个典型的经营重心选择和转向问题，于是对其答复：1、厂家的流通地位会逐渐让位于家电流通企业，而其代理商地位会更加快速的被家电商品厂家直供方式所取代，因此其不宜做中间代理供应商长远发展打算，考虑尽早退出；2、如果利用手中资金建立自己的连锁终端门店，那属于一个独立实体创办连锁企业的问题，属于投资行为，投资的收益主要看该渠道经营什么，如果继续经营数码产品，则与大型家电连锁企业冲突，由于进入晚，也很难形成顾客选择商品购买优势，并且极易出现品种经营过于单一而形成竞争劣势，因此不宜建立独立的数码产品专营店；3、如果仍以代理商的身份谋求与其他渠道拥有者进行合作，销售其代理的数码产品，则表现其上游供应商优势不明显，合作中如果用货或者资金，无异于自己建立门店自己经营，容易造成和海尔专卖店、康佳专卖店一样的命运。因此，建议其不适合做原有数码业务的外延扩展经营，而可适当考虑凭着自己的优势，进行服务内涵的延伸经营，如第三方服务等。
综上所述，当前的大型家电连锁企业的经营重心转向背后体现了家电行业发展的四个深层的问题，这些都说明家电连锁企业的经营重心转向是一种市场和企业发展规律，如果顺应和适应这一发展趋势和规律，家电连锁企业的每次调整和经营转型便不会盲目和想当然，转型的成功几率也会大大增加。
郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。电子邮件：[email protected]