IT业复苏线路图
这个年轻人拥有着一个普通的俄罗斯名字，谢尔盖·布林(Sergey Brin)，同时拥有着一个了不起的身份：网络时代最伟大的发明之一google的联合创始人。
对于这个刚满30岁技术怪杰而言，成功来得太容易了。他和斯坦福大学的同学拉里·佩吉（Larry Page）为了完成毕业作业而设计了google，它迅速超越了雅虎成为新的搜索引擎第一品牌，更成为一种网络宗教——如果这一论点成立的话，它可能是历史上成长最快，收入最为丰厚的“宗教”：过去的18个月中，google的企业规模已经翻了四倍，年收入则是之前的六倍，已达9亿美元。而其税前利润也迅猛提升了23%，达到3亿5000万美元。
不要忘记，google刚满5岁，更不要忘记：它的“断奶期”正是过去二十年中全球经济最为低迷的阶段。据第一风险投资公司Venture One统计，2000年前9个月上市的科技公司有184家，而在2003年前9个月，只有8家公司有足够的好运气。
但对于google，这不是任何阻碍。最迟到2004年4月，它将完成自己的首次公募（IPO）。银行家们将它的市值估为200亿美元，也就是说，出让10%股份的它在上市当天就可以融得20亿美元的现金。考虑到投资者早已为它疯狂，google的实际融资可能更高。
不过，google并非唯一的奇迹，已经有数十家技术公司开始筹备上市工作，其中还包括不少于十家的中国网络公司。
这在一定程度上有赖于股市的回暖，悄然之间，在科技和电信类股票的领涨之下，2003年纳斯达克综合指数涨幅超过43%。如果看一看IT企业们近来的业绩，就不难理解市场为何回升：微软、IBM、戴尔等强势公司依然保持着良好势头，而在网络业崩溃阶段业绩大幅下滑的甲骨文和思科也正重新证明自己。
甲骨文在其截至2003年11月30日的第二财政季度中实现净利润6.17亿美元，增长15%，超出华尔街预期。思科在其9月30日结束的财季中，利润暴增76%，达到11亿美元，收入则达到51亿，比其在2001年1月颠峰时期的收入还高。甚至完成巨型并购的惠普也逐渐取得华尔街的认可，观察人士认为，它在2004财年的每股利润将达到创纪录的1.43美元。
这一切似乎都说明，IT业的冬天已经过去。
但对于谢尔盖·布林而言，这并不比写出一行优秀的程序更令人兴奋：“我更喜欢泡沫时期，那时我们能做我们想做的。”
冬夜，整装待发
思科(Cisco)的首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）一直是硅谷性格最乐观的人。2001年初，纳斯达克已经崩盘的情况下，他仍然拒绝了他的高级经理们提出的裁员申请。但在3月8日，他结束 两周的商务旅程，从所有客户那里听到即将大规模缩减网络设备的成本后，他彻夜难眠。
凌晨4点，他决定召集公司高层举行会议；6点半钟，会议准时开始，第一个话题就让钱伯斯深感痛苦：裁员8500名。
在这之后，钱伯斯既没有做出不切实际的赌注，也没有束手待毙，而是开始反思公司的方方面面，并根据此进行了重要调整。“包括CEO在内，对于整个思科而言，‘过程’一度是个下贱的词语”，钱伯斯承认。
对于任何一家处于成长高潮中的企业来说，只要能够把握机会，就能够获得丰厚收益，这个时候你不需要考虑任何成本问题。但在市场转冷时期，如果它的经营方式不发生本质改变，就无异于自杀。“感谢”冬天，思科得到了一个转型的软着陆机会。
钱伯斯通过六条核心内容的计划实现了这一点。他设立新的纪律，强令公司高管们将精力从期权交易上转移到公司的具体事宜，如成本控制、团队合作、提高效率方面。
以前，工程师们可以在想出一个点子后不由分说迅速投入进去，但现在，思科拥有了一个技术长官，所有的新思路都要经过他的许可后才能展开。原本可以轻易获得1000万美元风险投资的中层以上员工再也无法轻易选择创业：账本已经紧紧地合上了。
另外，为了改变公司内部明争暗斗的局面，管理人员们的业绩考核不仅仅由数字决定，其团队合作能力及成果将决定分红中的30%；而对于热衷金融操作、不停地给思科寻找收购项目的操盘手们，也必须在收购公司中购买一定的股份；甚至，钱伯斯压缩了3000名销售人员及800名供应商的成本。
但是，对于一家试图保持年度20%增长的公司而言，仅仅加强管理是不够的。随着网络公司的风光不再，路由器和交换机已经不能单独成为公司利润提升的发动机。新的机会在哪里呢？
思科下了三个赌注：在WI-FI和安全软件等六个最新崛起的市场上，思科成绩不俗，现在这部分收入已占到整体收入的14%；路由器和交换机方面，思科正将销售深入到更多的传统企业中——这些公司的历史数据化将是此一市场的新机会；最大的突破在于，思科放弃了传统电话公司掘墓人的角色，帮助电话公司实现话音、数据、视频三网合一，思科明白：如果能在这个价值640亿美元的市场上获得15%以上的份额，那么现在只占此市场3%的思科将能获得很大的成长空间。
“在市场剧烈变革时期，你必须分析你对自己做了什么，并对比一下市场对你做了什么”，钱伯斯说，“你会始终对经济下滑表示惊讶，但你必须判断这个下滑还会有多久，有多深，并采取合适的动作，为下一轮经济腾飞做好准备。”
同样采取积极行动的是微软。11月11日，微软股东批准了不再授予股票期权计划的向员工发放受到限制的股票。外界普遍认为，放弃其多年来最重要的激励机制，这意味着“它已经完成了由创业公司向成熟企业的转变”。
事实上，自从比尔·盖茨（Bill Gates）将公司CEO及总裁工作交给史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)，后者就一直努力领导一场大变革：让微软从那个傲慢、功利的企业变成一家真正卓越的公司。这并不容易——
第一个挑战是：史蒂夫·鲍尔默如何树立权威？在微软，不可能有人超越盖茨的影响力，而且鲍尔默不懂技术，这让众多工程师对于他深感厌恶。甚至在交接最初的一年中，盖茨和鲍尔默两个人自己也无法弄清“谁是微软No. 1”的问题，两人进行了无数次争吵。一次，盖茨超越预算安排更多人进入某个项目，鲍尔默放开他的大嗓门喊到：”你让我负责公司管理，就让我来做着一切！”
没有像盖茨时代一样以技术决定一切，鲍尔默努力将微软调整到客户导向。在他就职不久后，发给全微软员工一封备忘录，其中指出微软的新目标是“让全世界的人们发掘自己的全部潜能”——这就意味着微软以后的一切作为都必须从客户出发。“这不是简单的陈述原则，而是对行动的呼唤”。
他还试图让微软走出盖茨和鲍尔默的二人秀，在此之前，几乎所有微软的决策都必须由这两个人决定。现在，微软的中高层经理有更多的决策权。不过，鲍尔默增加了更多原则设置：工程师与销售人员们必须进行更多沟通与配合，最终使软件的服务质量更高。这一直是长期以来客户对微软极为不满，但始终没有改进之处。“（对客户）我们要变得忠诚、开放、值得尊敬”，鲍尔默说。
鲍尔默的工作让盖茨有更多精力投入他的特长：对技术趋势的判断。这让他十分快乐，在最近一次接受采访时他说：“新冲击将会比以往大得多。”
现在，IT公司明白，那些看上去接近乌托邦的“新经济”理论并不实际，只有将自己变的更沉实，更顺应市场，更注意投资回报，它们才能生存下去——这些都让他们看起来与传统行业的公司无异。
知己知彼的厮杀
经过一段时期的“冬眠”，IT公司显然比以往更强壮了，但这并不意味着他们的生活可以就此轻松。恰恰相反，竞争已经更加激烈：看看已经被多数分析师宣判为黄昏产业的PC市场，就知道事情正变得多么残酷。
“戴尔(Dell)的竞争对手可以逃跑，但无处藏身。”尼达海姆公司的分析师查尔斯·沃尔夫(Charles Wolf)评论说。在戴尔一次又一次的冲击之下，无数对手败下阵来，终于，它开始直面自己最后的敌人：惠普(HP)。
数据显示，戴尔占全球PC市场份额的17.8%，惠普也保持增长，从年中的15.8%逐步上升到16.2%。尽管两家公司处于不同的情况下：戴尔保持盈利，惠普在2003财年亏损5400万美元。但如果考虑到惠普在2002财年亏损6.64亿美元，这一成长势头也可谓不俗。
卡莉·费奥瑞娜(Carly Fiorina)，这位惠普高调的女CEO将两家公司的死战关系比喻为两名拳击手相互过招：“未来将会出现交替领先的局面。”
或许这只是一相情愿。
由于研发投入低，供应链管理效率高，戴尔的直销模式令其拥有竞争中的成本优势。惠普认为，戴尔在成本上拥有高于惠普1个百分点的优势。但许多分析人士认为，这一数字应为5%。
但激烈交锋也是知己知彼的最佳途径，惠普显然越来越了解自己的特性——
与对手相反，惠普一直是开发新概念、研制新机型方面的领军人物。他们最新的尖端产品是平面电脑和媒体中心电脑，将硬件和软件结合在一起，能够开发出特殊功能，并减少故障。费奥瑞娜说：“我认为我们在技术创新上完全能够领先（戴尔），这就是为什么我认为我们在笔记本电脑上会比它们发展得更快的原因。创新在笔记本电脑领域中仍然十分重要。”
这还不够，费奥瑞娜表示，即使惠普投资于尖端产品，并致力于开拓发展速度最快、盈利最丰的市场部分，它还会通过降低成本坚守阵地。
惠普自己很清楚，如果试图将直销收入占总销售收入的比重从现在的27%增加到50%，他们至少还需要几年的时间。而在传统的分销方面，惠普也正努力重新启动与渠道合作商的合作，建立良好关系。
惠普终于开始强调：“引领惠普60年的正是‘惠普之道’，唯一不同的是，现在我们补充了‘速度及机敏’。信任和尊重是公司价值体系的一部分，奉献精神和客户服务热忱非常重要，对此我们无意改变。”由于同时与对手及自己作战，卡莉深感疲惫，但她仍然不停地催动变化：“对一家科技公司而言，停止创新便意味着死亡。”
现在，竞争已经降临新战场——消费电子产品。
戴尔在2003年10月推出了MP3播放器、17英寸液晶电视电脑显示器和内置移动网络Wi-Fi设备的掌上电脑。而惠普这个打印机巨头更是一口气推出158款消费电子产品，从扫描仪到数码相机，以及能将录像带内容转入DVD的小器具。
参战者不止此两家。PC厂商Gateway已经转型为纯平电视生产商，它的42英寸电视只卖2799美元，而在以前，40英寸以下的纯平电视售价也将超过4000美元。胃口巨大的微软在2003年9月推出了名为Windows Media Center PC软件的第二代产品，这让PC机能够变为多媒体录象机。
所有人都在觊觎消费电子产品的高利润率，这至少比PC行业高出15个百分点。但新的竞争势必让这个领域也横尸遍野。布莱洛克合伙人公司的盖布雷·洛韦(Gabriel Lowy)说：原本预备在厮杀中浴血而亡的IT公司还没上决斗场就突然丧生了。但毕竟，血不会白流，至少在厮杀过程中，IT公司会抽空重新考虑自己在当今商业社会中的定位。
新时代，旧赌注
去年五月的Harvard Business Review中，《IT末路》一文的作者尼古拉斯·卡尔(Nicolas Carr)指出，就像铁路、电力、内燃机一样，IT业已经成为现代商业的基础设施，而不再是一个创新领域。在他看来，现在最大的风险不是对IT使用不够，而是投资过多。
IT从业人员对此不以为然。微软的操作平台战略部总经理查尔斯·菲兹杰拉德(Charles Fizgerald)说卡尔只看到了IT中的“T”，而忽略了“I”：“商业竞争的根本优势就在于你如何处理技术提供给你的信息。”
原则上，IT公司必须认为技术发展上存在无限空间，只要判断正确，它便能被利润填满。例如，目前IT公司就认为，信息处理已经为该行业新的挑战。
“软件产业的最新浪潮是关于优化流程的”，AMR企业软件研究公司的资深研究员鲍伯·帕克(Bob Park)说：“下一个浪潮是如何重新设计决定：我为争取一个客户应该花多少成本？我在接到定单的同时是否应该增加库存？……”但这都需要更强大的技术支持，现在的32位芯片运行此类工作十分困难。
新的技术应运而生：64位芯片。这一新标准能够让计算机进行更多的逻辑思考，从32位升到64位，几乎相当于给电脑增加30到40点智商。
“产能就是战略”，原英特尔CEO安德鲁·格鲁夫(Andrew Groove)说，“亨利·福特用它革新了汽车产业，日本企业在25年前用它将我们赶出了内存领域，我们英特尔在十年前用它引发了PC产业的革命；现在我们又要用它将我们的商业超越PC。”
对于垄断芯片行业超过85%的英特尔来说，这不仅是巨大的机会，而且是危险性极大的挑战：多年来，其他公司都无法挑战它的地位，但由于64位芯片的设计与以往存在巨大不同，英特尔并无独特先发优势，其竞争对手IBM和Sun的机会巨大。对于这个每年销售达250亿元的市场，所有人都觊觎不已——
惠普就曾一度富有野心地研究自己的64位芯片PA-RISC。英特尔在看到这一点后，考虑到自己在技术方面并不占更多优势，于是当时安德鲁·格鲁夫与时任惠普CEO的路·普拉特进行谈判，最终将双方的工作室合而为一。
英特尔的武器是Itanium 2，这款本应在2000年推出的产品因为种种原因不断延期，而Itanium第一代因未得到软件商认可而很快过渡到二代产品。
“一个芯片里有5000万到1亿个晶体管”，英特尔新任CEO保罗·奥特里尼(Paul Otellini)说，“突然间，对于你能设计的集成电路的限制变得非常小。如果你想谈谈半导体的黄金时代，那就是（Itanium 2成功后的）未来，IT及电信和消费电子产业都将因此受益匪浅。”
不仅如此，它将令IT产业重排座次：Itanium 2如果成功，则原本位置尴尬的惠普能够成为英特尔之后最大的受益者，甚至能够由此一举超越它的夙敌：IBM和戴尔。而英特尔过去二十年中最强硬的对手AMD和Sun将有可能从此退出历史舞台。
但如果失败，英特尔15年的芯片霸主地位将让位给IBM，AMD和Sun也有机会分得一杯羹。而惠普将一无所获，唯一与现在不同的是，它将受到IBM更猛烈的进攻。
但英特尔已是弓在弦上——毕竟，这是一个以技术为本的行业，对技术的尊崇是IT产业在商业社会中的重新定位的根本导向；不过，它的指引并不能如IT公司所愿可以永远凭借技术的无限精进逃脱行业发展的规范，IT业仍在朝社会基础设施的方向迈进。■
Sun的转变标志着IT公司在性格上的成熟
在大多数处于生死存亡时刻的IT公司中，最受竞争灼烧的非Sun公司的斯科特·麦克尼利(Scott Mcnealy)莫属。在互联网最为兴盛之时，Sun风光无限，包括甲骨文、维尔软件、BEA在内的公司都只配为它的服务器编写软件。但现在，客户们都将选择投向了价格更为低廉的IBM和戴尔了。Sun的销售较颠峰时期下跌37%，连续两年，公司都处于亏损状态。其股价更是从60美元的高位跌至现在的不足4美元。去年6月结束的2003财年，它亏损34亿美元，即使今年能够有效止血，分析人士仍认为它至少亏损4亿美元。
今天Sun的处境如同1990年代DEC或硅谷图象，以及1980年代王安电脑所面对的：它们曾拥有垄断性的核心技术，但随着技术发展取得突破，这一垄断门槛突然消失，令这些曾称霸某一领域的“国王”们被逼宫。毫无疑问，服务器机房已不是它一家天下之时，Sun必须放下傲慢。
美林的著名IT业分析师米卢诺维奇指出，如果想生存，Sun必须接受自己的新角色：一个更小更专业的供应商，甚至是只针对某一个市场，如电信或航空业——在这些行业，它还有比较强的客户忠诚度。
麦克尼利认为他仍有能力力挽狂澜。过去几个月间，他已经对公司进行了相当巨大的变革：首先他增强了对公司的细节管理，以前这种工作已经较大程度的分给公司总裁艾德·赞德(Ed Zander)完成。他将管理结构由原来的五级减少为三级。最重要的，他委任两个高级经理进入软件和低端系统领域，以前Sun对这两个低利润的市场并不在意。
过去十年间，麦克尼利曾数次创造奇迹。1991年时，原本专注于工作站的Sun突然进入服务器领域，当时DEC、惠普和IBM已经在此取得相当优势，但Sun仍然成功击败它们。1995年时，当麦克尼利将Java推向大众，即使最卓越的分析师也不相信它在日后能成为互联网的一大标准。而当麦克尼利将比尔·盖茨称为“屁股脑袋”时，人们认为这只会伤害他自己的名誉，但这最终导致了一场前所未有的反托拉斯诉讼。
“当我们专注、有动力并齐心协力时，我们就能创造奇迹，很多人经常忘记这一点”，麦克尼利说——但这一次，并非人们忘记了它，而是人们不再相信它。
原载：《环球企业家》2004年一月