IT厂商渠道整合若干问题的探讨
面对日益残酷的市场竞争，单一渠道模式会因失去某些市场良机而使市场份额下降，不少IT厂商为了保住市场占有率，纷纷采用直接销售队伍、电子商务、call center、直邮、集成合作伙伴和分销渠道组成渠道模式。然而，IT厂商的合作伙伴——分销商担心分销渠道转移到直销渠道而利益受损，因此对这种渠道整合充满敌意。分销商们往往会抵制甚至拒绝销售IT厂商的产品，形成分销商与厂商的矛盾。另一方面，IT厂商在渠道选择上，习惯于肯定一方而否定另一方，并以此为时髦，好像不这样就显示不出自己专注于行业的决心。事实上，不同的产品，营销模式有很大的不同。IT厂商应当在全面分析市场竞争形势、用户需求结构及自身产品分类的基础上，找到能支持企业整体战略的最优渠道组合，作到优势互补，这才是最明智的选择。
第一部分 渠道整合之必要性
中国IT市场是全球增长最快的市场之一，平均每年的增长率几乎都能达到35％，这样的爆炸性增长，使IT行业得以迅速地壮大，而IT行业壮大的主角又是分布在不同地域的庞大的经销商群体。渠道企业数量的迅速增长，造成产品的流通渠道越来越长，效率也越来越差，产品在渠道中流通的时间也越来越长，经销商的利润难以获得保证，市场就会失控，往往出现同一产品的经销商互相竞价，造成恶意的价格竞争，这样对经销商、IT厂商、用户都会造成许多不必要的损失。快速增长的经销商数量也迫使经销商自身仔细思考，如何才能从众多的普通代理商中脱颖而出。IT行业是一个变化迅速的行业，就产品而言，IT行业的产品大概是更新速度最快的产品，以最基本的PC来说，现在主流的PC机型在市场上流通的周期只有3个月左右，如果3个月不能销售到用户的手中，那么经销商就难免会造成损失，产品到达末级经销商手中的时间越短，末级经销商承担的销售压力就越大，也就会对经营的该品牌失去信任。显然，冗长单一的渠道无论对IT产品生产商来说，还是对渠道企业本身，都是一个噩梦。
IT行业的高速发展和变化需要IT厂商和经销商不断改造自身，来适应环境的变化。IT产品丰富而广泛，即使是同一类产品，不同的品牌就会有不同的技术特点性能指标，而且技术也在不断的推陈出新，这就注定渠道的多样化，必然要求整合已形成合力。因此，IT厂商必须与经销商保持比较紧密的合作关系，以便使其及时地了解产品的技术特点、最新变化、市场定位、消费群体等等重要信息，才会在实际的一线生产销售过程中不至于手忙脚乱，使经销商了解IT厂商的动态，对IT厂商来说同样重要。经销商往往是市场桥梁的主体， IT厂商经常展开各种各样的市场活动，比如产品促销。IT厂商需要使经销商保持同样的步调和声音，只有这样才能使双方充分利用渠道提供的资源达到保障自身利益的目的，而这恰恰需要经销商与厂商保持紧密的联系，了解厂商最近的主攻方向，是什么行业，主打产品是什么，促销活动的目标等等。同时，双方紧密的合作关系很容易建立起双方的相互信赖的关系，这将在一些关键销售活动表现出非常大的作用，因此不少IT厂商出现市场的后向化，横向化与渠道企业进行合作。
用户的需求变化也是促进渠道改变现有结构的主因。在IT产品开始普及的阶段，人们对IT产品的认识是模糊不清的，只有一些粗略的概念，因此，产品的购买需求也是比较简单，比如购买一台普通的PC也许就满足了具体应用的需求。而今，随着IT产品的日益普及以及产品应用的广泛深入，人们对IT产品的应用有了相对具体的需求，比如购买具体配置情况的PC、网络设备及其软件等，能够解决具体应用的方案。在IT产品的普及阶段，传统的渠道模式使经销商的作用可以得到充分的发挥，而在解决应用问题的阶段，经销商在有些方面就有些力不从心了，比如大批量的产品配置、库存保障、货物管理、运输等。
从IT厂商的角度考虑。在传统的渠道模式下，厂商将产品交给总分销商（总代理），再由总分销商处流通到地区分销商或者经销商，最终流通到用户手中。IT行业中，产品的变化非常迅速，以PC来说，基本上主流产品的生命周期只有3个月时间，如果渠道冗长，产品在渠道中流通的时间就很长，因此，末级渠道销售产品的压力就增加很多。从而使末级经销商逐渐失去对该品牌产品的信任，原本厂商对末级渠道的影响能力就较弱的情况下，如果某个品牌厂商的渠道是这样游走不定的渠道，这个品牌必将会逐渐失去市场。另一方面，在传统的渠道模式中，产品的最终销售是由末级经销商来完成的，所以，经销商最了解用户的购买需求，最了解用户的购买方式，也最了解市场的变化。IT厂商与末级经销商之间存在着渠道中间商的环节，因此，中间环节越复杂，厂商对市场的把握能力就越弱，产品的市场针对性也会逐渐削弱，久而久之，产品将逐渐失去市场竞争力，厂商也将被市场所淘汰。因此，对厂商来说，平衡的、合理的渠道结构是关键。
总之，在新的形势下，传统的渠道销售模式需要调整，从而改造成为能够适应当前形势的、充满效率的渠道结构和模式。实际上，渠道的变革已经露出了冰山的一角，作为渠道企业的领导者、联想科技已经展开了将现有渠道改造的更加扁平化的工作，大量地与末级经销商直接沟通，建立直接的合作关系，在降低产品流通成本的同时，也是渠道合作伙伴具有了更多发展空间和机会。同样地，作为在渠道建设方面领先的惠普公司，也在展开着同样的工作，使更多的惠普经销商能够在惠普的帮助下获得良好的发展。在渠道建设思路上，这两家厂商不谋而合。
显然，渠道必须要变革，那么IT厂商怎样改变渠道的模式才能使渠道企业适合当前的发展方向和形势呢？
第二部分 渠道如何整合
渠道整合是利用多种渠道模式涉及更广泛的市场覆盖面的一种行为，其目标是获取广泛范围的交易量，提高销售额，扩大市场份额。渠道整合有三种类型，集中型指单一产品多种渠道，渠道间彼此重叠竞争；选择型则是对特定产品有相对独立的渠道，渠道相互补充；模块型则是指多产品多渠道，模块间既相互竞争又相互渗透合作。
渠道整合往往是两种或两种以上的组合体，混合渠道整合位大多数成功的销售企业所采纳。
一、 渠道整合混合整合应考虑的原则：
1、 企业的大客户决定渠道模式（ABC法） 客户的需求是企业选择渠道模式的基本原则，集中型渠道模式服务于大客户市场具有强大的作用，按照80/20的原则，要将给企业带来80%销售收入的那些20%的需求当作主要满足对象。
2、 追求利润率，而非只是销售额 有多个渠道带来广泛的市场覆盖面，销售额是否真正能够得到增长？这要分析新渠道的设置市是来了渠道转移（客户从原来的渠道转移达到新渠道），还是渠道增值（即新渠道为企业带来了新业务）。对渠道销售利润率得追求，要求企业的收入增长率大于其渠道成本增长率，即新渠道的增加必须使的整体渠道的交易成本降低。
3、 多种渠道模式补充单一渠道模式的弊端 单一的渠道模式往往使得企业失去在渠道中的控制权利，比如实力较小、新兴企业的渠道控制权就不在厂商手中，企业发展中过分依赖一个渠道，造成的后果就是渠道自主权的丧失，需要其他相应渠道的补充，以在渠道控制中取得平衡。地域广大、客户分散的市场，需要有灵活的、可供选择的多种渠道模式。
4、 求发展，树品牌，而非谋生存 联想、方正、清华等国内知名IT厂商纷纷采取专卖店、电话直销售、独家代理、网上在线等各种渠道整合方式，不仅将其产品传送给用户，更树立起企业的品牌，渠道企业的品牌，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
二、 渠道整合的时机的把握
设立多种渠道，进行多种渠道整合，意味着IT厂商应善于把握时机，解决渠道冲突。企业直接销售（比如销售队伍、电话销售、网上销售）和直复销售间的冲突是可以解决的。客户有更多的购买选者，交易在几个渠道间转移，对企业来说并不产生根本冲突。
直接渠道与间接的分销渠道间的矛盾，如果不好好解决，就意味着合作伙伴的分道扬镳，可能为竞争对手带来机会。因此在渠道整合时，首先应注意以下两个问题：
1、 价格 对于分销商来讲，价格就是利益，如果直接渠道同一产品的销售方面可以有更优惠的价格，这是他们最不能接受的事情。而且客户也迷惑不同渠道间的价格差异，影响其购买的决策。
2、 产品差异 为了解决必要的不同渠道不同定价的现实，制定特定渠道的产品差异是非常必要的，也许这些差异并不那么明显，但细微的差异是的价格差异在渠道整合模式，面对不同目标客户群体的不同需求，他们完全能够接受他们自己选择的现实。
企业不同渠道既相互独立又相互竞争，这就要求IT厂商在进行渠道整合前必须将价格，产品差异，告知渠道企业，并召开多客户研讨会。一家IT厂商，曾以直邮的方式散发宣传手册，邀请其潜在客户参加该企业的地区研讨会，同时邀请该企业各地的代理商。在研讨会上，企业的高级销售经理为公司的软件产品作宣传，随后有兴趣的客户与地区代理建立联系，代理们负责客户的售前、售中和售后服务。通过这种方式，该当年企业得到150宗交易，超过1500万美元的业务量，而且藉此进行渠道整合，并获得分销商的信任。
三、渠道整合的几种形式
a) 渠道分销与在线零售相结合
虽然网络经济的泡沫已经破灭，但随着互联网的健康发展和网民队伍的扩大，渠道的一个重要发展趋势仍是在线销售。美国Dell公司凭借这一法宝，迅速占据了同行业第二的宝座，锋芒直指老大哥Compaq；同样，Amazon公司凭借网络在线销售图书，在短短几年时间，其市价总额已经超过了全球最大两家图书销售商市价总和。此外，很多其他在线销售商都取得了巨大的成功，在传统营销模式前，在线产品销售显示出巨大的优势。
首先，在线销售有着其他渠道无法比拟的方便性和交互性，利用网络，商家可以为消费者提供每年365天、每天24小时的家庭购物的便利性，消费者足不出户便可选购自己喜爱的产品。其次，利用在线销售，商家可以节约大笔投资费用，如庞大的库存管理费用、长期的资金占用费等。利用低成本优势，在线销售价格优势非常明显。对市场需求高效、便捷的反应提高了库存周转率，大大增加了投入收益比。例如作为一家开发汉化翻译工具软件、Internet网络工具的软件公司，实达铭泰的产品包括东方快车翻译工具、东方网神搜索工具、东方卫士网络健康工具以及即将发布的东方网译网页翻译工具等。这些产品具有一个共同的特点：易用、方便，对用户的技术要求少。因此，为了以最低的成本将这些优质产品提供给客户，实达铭泰在与连邦等公司联合进行一级分销之外，也积极利用网络进行在线直接销售，投入巨资建设www.suv.com网站，进行产品销售。2000年6月18日，实达铭泰举行“东方网神”首发仪式，当天网站销售量就达到200多套，引起同行广泛关注。
在线销售更多地被视为面向未来的软件销售渠道的话，而经销商分销体系的建立和管理依然是现今渠道的重点。原因是多方面的，首先是在线销售存在的不足：在我国，网民总量虽已突破1000万，但相对而言，这个数字仍然太小；同时，我国在线销售服务速度也不尽如人意，看一看网上生存试验的过程和结果，我们没有理由为在线销售欢呼；此外，上网费用过高，网上信息浏览速度过慢等都成为在线销售的障碍。其次，渠道分销仍然具有优势：经过多年努力，渠道已经成为产品销售的一种成熟途径。通过与最终用户的直接接触，渠道商与用户建立了广泛的联系，掌握着大量的用户信息；同时，渠道对产品的销售具有技术支持和服务响应的作用，可以保证用户满意度和回头率。成熟的产品要想迅速进入市场，扩大市场份额，传统渠道的作用还很重要的。
b) 行业直销与专卖店、仓储中心
在线销售显示出巨大的适用性，但这种渠道模式只适用于一些小型通用软件、通用设备。一旦涉及到如系统集成等大型应用方案的销售，这种方式就不再是最佳选择。原因很明显：首先，大型应用方案投入大，风险高，在客户方面，为了寻求信息的充分交流，同时追求心理的安全感，大多倾向于招投标等面对面的销售。其次，在厂商方面，因用户需求随着经济的发展呈现不断加强的消费个性，每个用户的需求都是具体的，要能够建设好应用系统集成，必须与用户面对面地充分交流。
c) CALL CENTER 电话直销
与在线销售类似，CALL CENTER 电话直销是依靠当今便利的通讯、依托企业的数据库而新兴的销售方式，既能与客户进行充分的信息交流，又能满足消费个性需求，同时投资费用很低，是国外广泛采用的一种销售方式，在中国随着通讯的迅速发展将有广阔的前景。
d) 高端产品、软件的增值分销
高端软件产品的销售是个特殊领域：软件应用的技术含量很高，对实施单位的信息知识水平要求很高。目前，在我国这一条件很难满足。要想最大限度满足用户需要，提高用户满意度，必须对产品进行增值开发，提供完整、易用的解决方案；同时建立完善的后续支持体系，解决用户后顾之忧。随着用户群体不断扩大，单靠IT厂商自身很难保证良好的技术支持和服务。事实上，在现代经济中，资源相对紧缺，自身的资源很难促使企业获得超常规发展；企业要想超常规发展，不断突破自身的局限，必须有效地利用外部资源，正所谓“借鸡生蛋”。因此，高端软件增值服务要想迅速推向市场，也必须有分销能力——在增值之上的分销能力。
但是，在高端软件领域，用户的技术实力、产品需求等情况并不相同，为了对不同用户量体裁衣，提供最佳的产品和技术支持与服务，增值分销渠道要具有自己的特点：合作伙伴多样化，厂商具有综合的高端软件产品的增值开发能力，同时对分销商提供技术支持与培训等。以实达软件的成员企业东方龙马为例，东方龙马推出了自己独特的增值分销渠道建设计划：东方龙马世纪伙伴计划。在计划中，东方龙马将合作伙伴分为三级，并授权使用相应的合作伙伴认证证书和认证徽标，这三级为：产品合作伙伴ProductBusinessPartner（PBP）、解决方案合作伙伴SolutionBusinessPartner（SBP）和关系合作伙伴RelationBusinessPartner（RBP）。其中，产品销售合作伙伴的业务主要以产品经销为主，东方龙马提供其全线产品资源与最优惠销售折扣；解决方案合作伙伴的业务主要以开发及销售解决方案、系统集成或服务为主，其所拥有的成功行业解决方案，将被收入到《东方龙马合作伙伴解决方案集萃》中，共同作市场宣传推广活动；SBP可享受特殊销售折扣及市场合作基金。关系合作伙伴主要授予有特殊行业关系的合作伙伴，可获得东方龙马销售经理、专业技术和市场人员的全力支持配合。
四、渠道整合的管理
美国管理协会(AMA)把渠道定义为：“公司内部的组织单位和公司外部的代理与经销商、批发商与零售商的结构。通过这种结构，进行商品、产品或服务的交易”。优越的渠道结构能够带来竞争优势。这就是为什么大量企业把各种能力综合起来进行渠道安排。企业只有通过渠道范围内的和其业务伙伴的合作、市场营销和物流的成功配送才能得到充分满足。作为渠道成功的结果，每一个参与者，包括IT企业自身、其分销商和客户都可享受到利益回报。渠道整合的管理是使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。
2001年3月，方正发布2000年销售业绩83.6万台，大大超过了70万台的预期目标，其制胜法宝，渠道的管理，它对核心代理实施了衡量代理商合作与否SMART奖励政策。当然作为渠道的新变革——渠道整合更离不开管理。成功的渠道整合必须做好以下管理工作：
1、 渠道工作分析，使渠道与销售任务相匹配
将渠道销售工作流程化，分析个环节的工作任务和工作动作，并且将销售按销售额大小分级，分析各个环节的销售成本，规定什么级别的客户的那个环节是那个渠道的任务，将渠道与销售任务匹配。
2、 做好渠道任务的移交管理
渠道间任务的移交往往是交易的风险。因此移交管理地规定必不可少。移交管理包括定义各个环节任务的完成，各个环节明确的工作程序，任务完成的移交双方均明确什么是上一任务的完成和下一任务的开始。
3、 客户的责任的有效分配
多渠道销售过程中不同的环节分别担负下列责任：
-确保整个过程中的每个任务已经准确无误的完成
-解决移交中的问题
-确保潜在的机遇成功，促进交易的达成
-在一次销售中寻求新的机遇
-将渠道销售中的责任明确，是保证整合渠道达到目标的基本原则
4、 渠道管理的创新
渠道创新的竞争是当今IT厂商在产品创新（技术创新）、服务创新的同时，必须关注的又一创新形式，在中国IT市场上增长率和市场占有率领先的国内外厂商，无不重视渠道的设置、渠道伙伴的选择、渠道激励机制的创建、渠道冲突的管理和渠道效益的提高，归根结底，就是在当今多种渠道并存的情况下，将渠道组合达到整合的艺术境界，以保证在激烈的竞争中长盛不衰。
第三部分 渠道整合效益何在
一、实现IT厂商与渠道企业的整体优化
渠道整合使渠道系统各方面的要素综合运作，实现耦合聚变，产生功能和优势的放大效果，其首要的当是整体优化。在当前时代背景下，企业营销实践的复杂度前所未有。面向问题的思考方法，很容易陷入“按下葫芦浮起瓢”的顾此失彼的怪圈之中。渠道整合面向全局，从系统要素、结构和环境等角度综合分析和解决问题。如HP公司在新形势下实施“渠道升级”的“资源整合战略”，就是十分明智之举。渠道整合中特别注意以知识为核心的活性要素的作用，以此带动了其他要素功能的改善。不少IT业界知名公司纷纷加强了对渠道的知识培训与提升的力度。如联想集团的“大联想学院”、Cisco公司的“网络大学”等，从产品功能、技术趋势、营销技巧到服务策略，对渠道商乃至用户展开深层次的培训。
二、形成互动联盟
渠道整合就是一个互动联盟，它能通过优势互补，营造集成增势的效果，从而在纵深两方面强化渠道竞争能力。这主要包括以下几个方面的内容：
1、 增强渠道内部的联盟意识和良性互动。
通过渠道整合使IT厂商和渠道企业从利益共同体到命运共同体的认识，已然大大深化：渠道本身就是一个战略的联盟。其中，服务意识、服务内容、服务手段在联盟运转中起着关键的作用。供应商的服务从产品研发开始，通过对渠道的全面支持，最终到达用户，并以获得用户的认同为指归；渠道企业的服务要同时面向供应商和客户，对于供应商要提供市场信息、用户反馈等，对于用户则要全力确保用户的最大满意度。这个服务的链条会使渠道联盟更加稳固，供应商、渠道商和用户之间的亲合度大大增强。我们看到，围绕“大联想”的渠道策略，联想在振兴渠道方面采取了一系列非凡的举措，显示出民族高科技产业的旺盛活力，令人鼓舞。CA、HP等公司在渠道服务方面也做了大量卓有成效的工作，通过“解决方案提供”等增值服务来增强渠道的专业化和创造力。这无疑是一个良好的开端，国内商家对此尤应予以足够的重视。
2、 拓宽了渠道，加大了与外界的战略结盟。
渠道整合是多方面的，它不仅仅有利于IT厂商与渠道企业的联盟，更有利于与外界的联系。它易与消费者结盟，更好地识别并满足消费者需求，如用友公司的“中国计算机用户协会用友分会”，匠心独具，影响也不小；与其他生产商、供应商结盟，降低了供应成本，增加市场触角，减轻了企业自身技术开发压力，节约了成本，如IT业盛行的OEM就当属此列；与科研机构联盟，获得了人才、技术优势，如联想集团与中科院计算机研究所共建的“联想研究院”，堪称业界之典范；与政府联盟，获得了人力、财力支援，加大产品的市场影响力度，如前不久HP公司与国家经贸委培训司、中小企业司合作的“21世纪中小企业信息化建设培训示范项目”，显然是高人一筹的举措。
互动联盟是一项能够极大提升渠道优势的动态工程，通过多方协调，发挥彼此的资源优势，以实现延伸市场触角、分散市场风险、扩大优势范围的目的，达到共生共荣，协同推进，多方长远受益的效果。
三、有利于对渠道企业的模糊控制
当前企业营销渠道系统要素之间正越来越多地相互渗透，特别是集成运作本身也要打破系统原有的许多界限，很多问题变成了亦此亦彼的综合体，解决起来颇为棘手。整合正是运用模糊理论的思想，对系统演化作出正确的分类、判断和控制。
首先，渠道整合是在对渠道系统中大量似是而非、亦此亦彼的模糊事件进行抽样统计，然后作聚类分析，最后再确定各要素之间的集成程度。随后，在尽可能保障渠道系统协调度的基础上，进一步建立预警、报警系统，这样通过阶段性的协调、整治，确保渠道运作由一个均衡态平稳过渡到另一个均衡态。
四、利于高效沟通
IT厂商和渠道企业都深谙信息及信息沟通的价值。这个“信息沟通”，包括观念、知识、文化、商务等方面的内容。在渠道整合后，能够实现高效沟通机制，表现在以下几个方面：
1、 观念现代化。
IT厂商、渠道企业乃至用户的参与是渠道良性发展的群众基础。在传统与现代观念激烈碰撞的改革时代，观念现代化便成为“参与合理性”的关键。渠道整合后的企业把促进观念更新作为自己的一个商业使命，同时充分利用学界、传媒和政府的能力，在渠道内和用户中普及、推广现代观念。观念现代化已成为营造高效沟通机制的重要前提。
3、 文化整合化。
在渠道整合的过程中，不可避免地会伴随着文化的输入、输出、交换或冲突。营销渠道本身也是一个包含多重文化的系统整体。整合必然强调内外集成，势必要引出中西文化之间、地域文化之间、企业文化之间的交流或交锋。如果这些文化之间存在着相互冲突或抵触，将给集成效果带来极大的负面影响。渠道的整合将对不同的文化进行系统整合，增进其亲和度，才能使渠道文化资源变成优势。正如法国著名的发展经济学家弗朗索瓦·佩鲁所言：“各种文化在经济增长中起着根本性的作用。经济增长不过是手段而已，各种文化价值才是抑制或加速经济增长的发动机。”
4、 信息数字化。
在渠道网络日益广布、渠道沟通成本成为商家竞技焦点之一的今天，渠道沟通的数字化已是大势所趋。近来业界有人提出e－Channel的理念，即在于呼吁业界重视在渠道内实现信息交换、知识传递的数字化，特别是实现电子商务的重要性。其实，Dell直销能引发“渠道风暴”，关键是由于其产品消费的个性化和沟通的畅捷所造成的。渠道整合的最大优势在于信息沟通的数字化，IT厂商利用其庞大的数据库系统，向渠道企业及时提供本身信息和相应策略，接受渠道企业反馈的用户信息并迅速分析。
第四部分 渠道整合展望
2000年以来，神州数码、佳都、英迈（中国）、和光等分销企业都提出了自己的e计划，佳都国际推出e-Distribution策略，全面启动渠道e化；英迈提出“联结英迈，与世界互动”的电子商务理念。在传统分销渠道进入瓶颈期，渠道竞争格局日趋激烈和明朗化的今天，渠道整合必然成为一种新的盈利模式，它将使IT厂商和渠道企业占据更有利的市场地位，形成更快的增长，获得更好的利润。
结束语：“欲善其事，必先利其器。”渠道就是IT厂商生存和发展的基础和依托。在激烈的市场竞争条件下，面对如此多的渠道，IT厂商只有善于抓住渠道整合的时机，通过渠道整合，加强渠道整合后的管理，才能充分利用市场资源，发挥IT厂商和渠道企业的整体优势，才能赢得市场，取得丰厚的利润。
参考文献
渠道组合及整合的艺术 《中国计算机报》2001.4.30 第30期
金融业渠道整合势在必行 《中国计算机报》 2001.6.11 第42期
EMC带你重返伊甸园 《中国计算机报》 2001.6.25 第46期
渠道整合 《计算机世界》 2000-07-26，
从物流管理到供应链整合 《世界经理人文摘 Chief Executive China Online》2000年12月
通路的增值与变革 《销售与市场》杂志， 2001-02-28
以用户为中心 《计算机世界》2000-07-26
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