美登通讯的客户发掘型企业设计
同样，这些原则和方法也适用于小型公司、私人公司、大型公司的各个部门和这些公司里的中层管理者。
怎样做才能给客户带来真正的价值
1975年，吉姆·多纳休被位于芝加哥的美登制图公司雇为推销员。那时他本能地问自己：“我怎样做才能给客户带来真正的价值？”在他被提升为这家公司总裁后，这种坚持以客户为中心的思想仍然保留着。
多纳休意识到
这既是一个问题又是一个机遇
美登公司在其创新之路上的转折点要追溯到1988年。
当时，美登公司争取到了一份为美国一家最大的食品制造商印制10万份促销宣传品的合同。该食品制造商要以每份宣传品6美元的成本，赶在劳动节前，给美国的每个食品杂货店送一份美登公司印制的宣传品。在1988年，这项价值60万美元的业务大约占公司全年订单的10％。
劳动节期间，多纳休来到一家杂货店，想看看自己公司的印刷品。令他大为惊讶的是，他没有发现这些宣传品。他想，这可能是个例外。于是他来到了另一家杂货店。可在那儿，他也没发现这些宣传品。当地的杂货店都没有展示宣传品，甚至仓库里也没有。“原因何在？”
直接向商店送货的计划
多纳休意识到，这既是一个问题又是一个机遇。他调查了其他的促销宣传材料，包括已经被他的客户投放出去的和那些没有被客户采用的。“我们很快就明白了问题的所在——他们投放得太多了。”多纳休说，“他们的数据资料显示，当时在那一地区，他们只有25000个用户，但是他们订了10万份宣传品，每个商店有4份！真是闻所未闻。”
一位客户经理带多纳休参观了他的仓库，那里积攒了成千上万废弃的宣传材料。这个经理雇用一个清洁工，每2个月将这些废弃物装进一个三码见方的垃圾箱里，由仓库员工把它扔出去。
“你们为什么要这样做？”多纳休满腹狐疑地问，“你们公司订了货，向制造商——也就是我——付了钱，把宣传品分发到全国各地，运进仓库。还没等进商店，你又雇人把它们扔进了垃圾箱，是这样吗？为什么不停止这种做法？”
这位经理平静地解释道：“因为如果我不订这么多，公司总部的人就会打电话来说：‘过去你们都订2万份，这次怎么只订了1万？你这工作是怎么干的？’”
对多纳休这样有头脑的人来说，这种体制毫无价值可言：成本巨大，收益甚微。
这一调查导致美登制图公司设计了直接向商店送货的计划。该计划把公司从一个没有特色的印刷商变成一个与众不同的、能提供增值服务的供应商。
美登公司第一次控制了价值链
多纳休去见客户，对他们说：“为了更好地实现你们所有促销活动的目标，我有一些想法。” 美登公司仍然承接印制宣传品的合同，但也第一次控制了价值链。
其方法是，只印制和分发与实际需求数量相符的宣传品。这样既创造了价值又节省了开支。美登公司通过努力了解客户公司的运转，以及美登公司产品的使用情况——什么对客户有意义，什么没有意义，多纳休探索出了这项具有附加价值的附属业务。
现在，美登公司的300名员工将业务集中到10个以内的客户身上，但这些客户都是各个重要消费品制造行业里数一数二的公司。
坚持这种以客户和利润为中心的思维模式，多纳休把这个第二代印刷公司从1980年的年收入500万美元，发展到1990年的1000万美元，1997年的1.2亿美元！
扩大规模、产量不能使企业永远保持在利润区
众所周知，印刷是一项以产品为中心的业务，是由经济规模和生产能力来驱动的。一个成功的业主会购置一台最大的印刷机，让它一天24小时、一周7天都不停地运转，所有的价值都在源源不断印出的图片中产生。
只要印刷机高速运转，大笔的投资分摊在成千上万的印刷品中，这个业主就成功了。如果这台昂贵的大型设备的运转时间只有50％或60％，印刷商就会陷入困境。在美登公司的本地市场上，有很多各种各样的印刷公司，大多数都不能开足马力获得盈利所要求的订单数量。
印刷商们都希望通过扩大规模、产量和市场份额、卖出产品来赚钱。对多纳休来说，这正是本行业的特点，但光这样做不能使企业永远保持在利润区。以一家小规模公司去对抗拥有数十亿资产的大公司，你永远也不会赢。
美登公司花了大量时间来讨论怎样才能为客户增加价值
多纳休将注意力从产品转移到客户身上。
在公司新的企业设计中，美登制图公司改为美登通讯公司。该公司的核心业务仍然是印刷，但美登公司的人已不再真正把印刷本身看成是最终目标。他们关心的是公司能为客户和客户的贸易伙伴做些什么，而不再只关心技术、印刷机和清晰度。这些要素也很重要，但不是公司的最终目标，它们只是达到最终目标的手段或方法。
多纳休说:“我们花了大量时间来讨论客户的业务——怎样才能为他们增加价值。永远也不要说：‘买一台转速快15％的新印刷机，这样一切都有了。’那就好像把印刷业当作一个梦境之地，以为‘建一个印刷厂，客户就来了。’光想着建一个印刷厂，你迟早会破产。”
推销美登通讯公司的价值主张并不容易，因为对客户公司来说，这种做法会触及到很多人。传统的印刷商通常只是定期地与客户采购部门的一个人接触，而美登公司的人却与客户公司的很多人接触，他们需要跨越客户公司里横向和纵向的障碍。
为了传递价值，他们必须与客户的销售人员一起工作。他们在零售渠道花费了大量的时间，这里正是他们的客户与竞争对手的争夺之地。
“我们销售的是完全一体化的解决方案”
美登公司努力克服由于客户公司的体制和传统采购模式带来的困难。大多数企业解决问题的办法是，把一项任务分成尽可能小的部门。他们依靠设计部、促销部、采购部，这些部门与美登公司分头谈判和签约。
多纳休说：“这种方式与我们正好相反。我们销售的是完全一体化的解决方案，这种方案把所有以前被分割的功能，综合到一个简洁的系统中。这一系统可以缩短时间，消除不必要的费用，整个系统的成本最低。我们总是在适当时候为适当的人提供适当的资料。”
1989年，美登公司与一个客户建立了直接送货关系，1993年这个客户放弃了这种关系，回到了大量订货、建立分发中心、由推销员往商店递送的老路。但1997年初这个客户又恢复了与美登公司的合作。
为什么这个客户又回来了呢？事实证明，放弃一体化解决方案是个代价沉重的错误，在这4年中，这个客户损失了2000箱宣传品，价值大约在200万美元。客户已经支付了大量费用来购买这些宣传品。但这些宣传品却被堆放在仓库里，根本没有送到预定的客户手中。
在多纳休领导下，美登公司找到了能够在竞争中处于领先地位的方法，使它能够在上千家印刷商的公开竞争中不受伤害。
改变了游戏规划和报酬方式
“我们曾是一个关系型的企业。”多纳休说，“我们与客户企业的采购、培训等部门的人建立了传统的关系。如果关系户，也就是买主不在了，那对我们将是一个沉重的打击。他们会把合同交给了自己的朋友。”
就在这时，多纳休对他的推销员宣布：“游戏规则已经改变。”他把推销员的劳动报酬改为工资制，取消了佣金制。
这个新的组织运作起来更像一个广告部，最下面的是客户业务小组，这些小组针对特定的公司或商店。每个小组都有一个客户业务指导，数名客户经理和一个客户服务小组。这个服务小组负责与客户公司的总部和现场推销员通过“800”免费电话进行通信联络。他们的工资很高。如果干得好，还有大笔奖金。
“我们改变了在街上随便招人的方式。” 多纳休说，“我们不再需要经验丰富的推销员，即使他去年卖了100万美元的印刷品。相反，我们要自己培养员工，寻找那些最聪明的、懂得如何读、写和思考的年轻人。然后对他们进行培训。”
“如何培训和指导我们的员工？” 他继续说，“这涉及到三件事情：第一，我们必须真正是熟悉客户业务的专家；第二，我们必须恰当地影响客户的预期；第三，我们必须很好地沟通。”
需要的不是推销员与客户之间的关系
而是美登公司与客户公司之间的关系
美登通讯公司要让他的客户事先知道，它的推销员都是挣工资的，而不是付佣金的。他们需要的不是客户与推销员之间的关系，而是美登公司与客户公司之间的关系。
“这仍然是一种关系型业务。”多纳休说，“但这个关系取决于我们公司如何为客户创造价值，而不是依赖于个人。我们曾被一些企业拒之门外，他们嘲笑说：‘你们这些家伙只不过是印刷工，怎么懂得我的业务？’一个客户说：‘我们要购买印刷品，而你们却要帮助我们管理企业。’”
当其他印刷商努力为尽可能多的客户服务时，美登公司只是有选择地为那些能带来高利润的客户服务。当其他印刷商关注印刷操作，想要通过降低每一张图片的成本来为客户创造价值的时候，美登公司通过共担风险和收益的方式，用一体化的促销方案来创造价值和获取价值。
“没有人喜欢管理数据库
但我们明白它有多么重要”
近些年来，美登公司把业务范围扩展到营销信息领域。现在，只要按一下键，就能从美登通讯公司的因特网址上自动订货。美登公司建立了很多数据库，但这些信息仍为客户所有，美登公司拥有的只是维护和管理这些数据的软件。
“有了数据库，我们就可以随时满足客户。”多纳休说，“这些数据是我们的圣经。所有的工作都以这些信息为基础。没有人喜欢管理数据库，但我们明白它有多么重要。”
多纳休说：“以前我们只是印刷，后来我们转向服务、组装和分发。现在我们正进入信息服务领域，我们的整个组织又要新生了。”
美登公司成为为数不多的为客户提供业务解决方案的印刷公司
大多数印刷商在企业设计中没有建立战略控制手段，在竞争中没有显示出与对手的差别优势。美登通讯公司是全国为数不多的能够为客户提供业务解决方案的印刷公司之一（见下图）。
企业设计：传统印刷商与美登公司的比较
在任何一天，任何一种品种上，多纳休的客户都能找到比美登通讯公司更低的价格，因为印刷本身已经不再是美登公司业务的惟一内容。多纳休说：“在我们与客户的所有合同中，都有‘激励’条款，将我们和客户捆在一起。这种机制是：如果我们能够降低成本，减少浪费，我们可以得到大笔回报，而我们的客户可以节省金钱并达到更好的商业效果。”
“如果我们以正确的方法做正确的事，我们就能够长期立足。”多纳休说。