类格林柯尔系：拢过来的品牌最终会抛弃掉
可以预见的是，这些被出售的品牌在一个有限的阶段内仍然会被使用，在此之后这些品牌仍将被重组的东家弃掉。
发生的家电业内的第一轮重运动实际上是把很多地方品牌停掉。本来这些品牌已经没有多大的影响力了，这些被重组的企业直接变为大的家电企业的销地产的生产基地，重组的实质是大的品牌在扩大自己产能的同时，减少了国内品牌的数量。
第二轮的并购重组会有些差异并，被并购的对象是像荣事达这样的夕日“家电诸侯”由于这些企业仍然保存了些须影响力，所以，并购方不会马上把这些品牌停掉，这样就出现了中国家电行业的“一树多花”模式，就是一大的家电集团拥有几个品牌，比如说格林柯尔系已经拥有科龙、容声、美菱、康拜恩四个品牌。
TCL在重组乐华彩电，也是希望自己拥有两个彩电品牌，用以区隔自己未来的产品。这样的重新组还会延续，也就是说家电公司在急剧减少，品牌也在集中，这样的景象在未来的几年内将会比较普遍。
尤其是获得了国有股退出的政策面的支持之后，不仅仅是经营维艰的企业，就是现在经营良好的企业仍然会因股权的变化，而出现意想不到的格局转变，因此，本土家电品牌的流向令人关注。
对荣事达们来说，长时间的经营不善其实早让这些品牌失去了光泽，它们基本上成为中国本土家电品牌中的低端品牌。我们虽然看到中国拥有多个品牌的家电企业给自己现有的多个品牌在做中、高、低端的定位，但抱歉的是这种安排只是一相情愿，因为在市场上这些产品同处在一个档次，几乎就没有差别。
尤其是同类产品的前提下，品牌的作用实际就是区隔不同的消费空间，在现实的消费环境中这些品牌没有差别的话，它们的存在显得没有任何必要，无论是用不同的企业操作这些品牌，或者是整合之后一只手来操作这些品牌，因为没有区隔，品牌之间实际上在打架，运行的成本实在太高。
前一段时间，松下公司在海外放弃使用NATIONAL，集中力量推广PANASONIC品牌就说明了这样的问题，在品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌战略。要集中资源做自己的拿手事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。
拥有多个品牌的中国家电企业怎样使用自己的品牌？可以想象，在这样的品牌群中企业仍然会把主要的精力与资源放在关键的品牌上，肯定不可能平均用力。所以，我们还可以这样预测，在不久的将来，荣事达们仍将被弃而不用。
所以说这类并购重组活动在一定意义上盘活的是这些生产制造意义上的企业而不是品牌，品牌的前途无望。
以格林柯尔为例，它目前在海外没有品牌，目前的赢利状况也决定它没有能力用自己的品牌开拓海外市场，所以，只会着眼于国内市场，而在国内市场如此多的“问题品牌”实际上没有多大的市场意义。格林柯尔仍然在一直说自己的品牌少了，其实，它的高端的、具有市场号召力的品牌就没有，低端的品牌太多。
笔者认为，格林柯尔系它真正的潜力在它的产能，它在很长的时期内会成为一个大的为OEM制造厂商，并且还必须是在管理得当的情况下，它根本没有能力拖动如此多的品牌，这是中国真正意义上的家电大企业产生的另外一条道路。
１９９５年，国内的家电品牌有２００多个，２０００年留存数量只有２０多个，５年间品牌数量锐减９０％，如按这样的淘汰速度测算，２００５年，家电品牌数量基本上只有两到三家。 这样的预测已经不能再被称为预测了，因为整个行业正大踏步地超这个方向走去，荣事达们只是我们的一种美好回忆了。
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