五粮液十年模式在中国
●“鹰身人面”定乾坤
品牌性格决定品牌命运。一个没有梦想的品牌不可能创造出令人叹服的超凡脱俗的大手笔。五粮液的品牌梦想既不是花拳秀腿式的空想主义，也不是日出而作日落而息的田园模式，而是将现实的洞察力和超凡的跳跃力融为一个有机的再造生命体。这个生命体能将五粮液人的品牌梦想变成现实中的“酒业帝国实体”。五粮液毫不遮掩自已骨子里的这种“一览群山小”的霸气性格，而且将之浓缩为厂内的自励雕塑“鹰身人面”像：雄鹰的翅膀和表现着不同性格的人面合成的雄伟雕像。当你走进五粮液酒厂看到这尊展翅腾飞的雄鹰那酋劲的雄姿，你自然会联想到“吾国泱泱，惟我五粮” 那势在必得的浑宏的广告词，当你惊奇地发现这只雄鹰却长着数张警觉、督智、思考和坚韧的人面时，你马上会联想到五粮液在中国“与时俱进”的这十年市场的浪潮中那一个又一个精确、创新、有效和浑恢的营销大手笔。细研这十年五粮液的整合营销策略和历史，“鹰身人面”似乎就是其先知的浓缩。
（一）“永争第一”。五粮液酒厂内最醒目的标语是“永争第一”。“争”的高明和霸气正是雄鹰的市场态度。在竞争激烈的市场经济中，不进则退，今年的第一可能会成为明天的第二、第三甚至更靠后。而“保”就是不思进取和固步自封。正是有“争”的霸道性格，才制订出了要将第二名远远甩在后面的目标，才有了不仅连续十年稳居第一，而且2003年以123亿的销售佳绩远超第二名4倍多。
（二）碉堡推进
做强做大是伴随着五粮液任何营销阶段的总方针。
第一阶段：质量效益型；
第二阶段：质量规模效益型；
第三阶段：质量规模效益多元化型；
目前第一第二阶段已基本完成，第三个阶段尚处于尝试和导入阶段。
●品牌建设
品牌形象、企业形象、产品形象是任何名牌的有机结合体，对三者的整合与推广就会彰显出一个企业的综合运筹力。五粮液的十年市场表现足以证明品牌建设的高明与督智。
（一）品牌定位：高价值高价位
虽说高档酒并不一定非要高价位，但当品质、内涵及各种资源都已“黄袍加身”的时候，高档酒的低价位就是一种愚蠢和无知。二十世纪九十年代初，五粮液采取了“饥饿疗法”既按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略，核心产品在低于茅台3.5倍的前提下突然涨到了茅台之上，成功地完成了高价值高价位的定位目标，也就是品牌最核心标示的提升。尽管茅台、剑南春等虽也相继跟进涨价，但先入为主的在消费者心理的导入，加上五粮液整合提升的成功，连续十年都无法改变茅五剑这三个全国级常规名牌的定价梯级体系。
（二）与时俱进，点石成金
当中央电视台的报时钟声响起时，有五粮液为你报时的广告，很夺目地展示着五粮液的品牌商标。这是很厉害的一招，其强有力地支撑着五粮液的高档品牌地位。
（三）品牌诉求：历史感与现代感联姻。五粮液与茅台同样有悠久的历史，但五粮液更多地是塑造一个实力雄厚、充满活力和现代色彩的“酿酒帝国”形象。她的商标形象、产品包装形象、主题之歌、企业形象等不仅包含着历史的厚重感，而且更多张扬的是一种明快的现代感。如果没有厚重的历史感作支撑，可以说白酒品牌就没有了长期发展的根基；但从另一角度看，时代在发展，一个民族品牌仅仅依靠历史的厚重显然已远远不够，应该实现由历史到现代的衔接和跨越。无论从五粮液的品牌广告词“吾国泱泱，惟我五粮”或是从子品牌金六福的“好日子离不开金六福酒”，都精确地传达着同一个品牌诉求点：历史感与现代感。
（四）品牌造势
胆商、智商和情商的有机整合，是品牌塑造的完美境界。而能将胆商和智商无任何痕迹地体现在情商的营造上，则是一位大智若愚的圣者。五粮液将大部分自夸式的广告资源转化为口碑造势，用人民关心的活动打动人民的心。比如：1998年五粮液杯名人网球邀请赛、1999年五粮液长城世纪跳，2003年钓鱼台大师桥牌赛，这些活动赢得了很多高层人士的青睐，社会反响极大，有些活动的影响力甚至长达数年之久，有力地塑造了五粮液在社会上及政府系统内的品牌声誉，培养引导了老中青三代高档消费者。包括子品牌金六福体育营销的极大成功，都足以证明五粮液口碑造势手段运用的精到。
（五）大音希声，众星捧月
大象无形，大音希声，于无声处听惊雷。定位核心品牌五粮液为恒星制高点，打造众多知名的行星为子品牌，充分体现“吾国泱泱”中的“吾国”的高度，众多成功的子品牌充分体现着“泱泱”的宽度和厚度。在众星捧月中不断塑造着“惟我五粮”的强度。多年来，五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、等众星子品牌交相辉映，都在业界以优质高品味的广告及宣传留下了一幅幅可圈可点的精彩案例。五粮液的群星荟萃坚挺地捧着“惟我五粮”恒性品牌的十年不落。
（六）品牌丰满
1994年五粮液虽然荣登白酒榜首，但距实现既定的远远甩开第二名的营销目标，仅靠现有的产品结构是不够的。因为此时五粮液的品牌结构仅有价格二三百元一瓶的五粮液和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理。要想获得规模上的跳跃式发展，就必须对不同消费界面进行“全民皆兵”式的产品整合。
一是将传统的五粮液名牌本身系列化。既根据消费者需求的变化和不同消费者需求差异，在全国率先开发出52°、39°、29°、和25°等口味相对较淡的系列酒；
二是将五粮液系列酒进一步细分和精确化。既根据曲酒本身多层次的特点，在五粮液系列酒内逐渐分离和开发出了五粮春、五粮醇、五粮神等新的品种；
●市场扩张：“OEM”与买断经营
在全国市场范围内，五粮液仅靠自身的资源和实力要尽快地完成对全国市场的纵深发展与全面覆盖显然是不够的。于是“OEM”及买断经营策略自然而然地成为五粮液“自控品牌”之策略的补充和强化。OEM和买断经营是二十世纪八十年代初家电行业常用的营销策略，但在白酒界却还是个新名词。
（一）“五粮液OEM模式”
OEM（Origin Entrusted Manufacture）的基本含义是定牌生产合作，俗称“贴牌”。就是名牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的“关键的核心技术”负责设计和开发新产品，控制销售渠道，而生产能力有限，甚至连生产线、厂房都没有，为了增加产量和销量，降低上新生产线的风险和赢得市场时间，通过合同订购的方式委托其它同类产品厂家生产，所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式既为OEM厂商，其生产的产品就是OEM产品。而许多媒体将五粮液的许多厂商合作品牌统称为OEM品牌不仅是不科学的，而且是本末倒置的。如北京新华联拥有的金六福品牌，在1998年以前“金六福”是名牌么？金六福之所以要和五粮液合作，是因为借助名牌五粮液的强大势场能够更快更有把握地打造金六福品牌。因此相对于金六福而言，既不能说其是委托五粮液生产的合作方式是OEM，相对于五粮液来说，其生产的金六福产品也不是OEM产品，而是一种整合资源的强强合作。品牌双方共有，各取所长，联合开发。因此五粮液的OEM必须加上引号既“五粮液OEM模式”。
（二）买断经营：这种模式倒很清晰，也是目前酒类市场普遍采用的一种经营方式，所谓买断经营就是一般由商家独家买断厂家拥有的某一品牌的经营权，商家全权负责市场目标的完成和推广，而该品牌的归属权永远属于厂家，如五粮液的五粮春、五粮醇等。
1994年福建省邵武糠酒副食品总公司成为中国白酒第一个也是五粮液的第一个品牌买断经营商，该公司买断五粮液的“五粮醇”品牌全国总经销权。次年五粮醇销售量就达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨。在尝到买断经营甜果的基础上，五粮液再上厂商合作模式新台阶：“五粮液OEM模式”。
1998年，五粮液与北京新华联及湖南浏阳河合作，分别共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。五粮液此时已形成的强大品牌号召力和“金六福”“浏阳河”雄厚资金及营销手段整合创新的有机结合，在1998——2003年短短的五年内，在中国中档白酒市场上形成了五粮液所属两个子品牌“金六福”“浏阳河”二龙戏珠的壮丽奇观，2003年，两个子品牌的年总销量占到五粮液年总销量的五分之一左右。正是这两个品牌的规模爆发使五粮液的销量锦上添花，一举超过了白酒行业第二名的四倍左右，轻松地完成了远远甩开第二名的战略竞争目标。
某个历史阶段存在和发展的任何营销模式都没有对与错，只有成与败，发展才是硬道理，抓住市场阶段性机遇是一切战略营销制胜的法宝。前怕狼后怕虎是成不了大气的。试想当自己有了足够多的好儿子，自己在养不起而宁愿痛失其成长的机会而不愿让有能力领养的人领养，是不是一种“生而不养父之过”的渎职罪？“鹰身人面”的五粮液人不会这么愚昧。买断经营在五粮液的大获成功使当时正在挣扎的白酒行业象抓到了救命稻草，业内企业纷纷仿效，品牌买断蔚然成风。自五粮液之后，全兴、泸州老窖、沱牌等国内诸多品牌都加入了买断的行列，甚至国酒茅台也不例外。然而市场最愿意惠顾的却是先行者。
那么，“五粮液OEM模式”和买断经营为什么能获得巨大的成功并成为整个白酒行业效仿的品牌推广策略呢？首先要看一看二者的共同之处：（1）商家须向五粮液交一定数额的信誉保证金；（2）商家须全权完成双方制定的年度销售目标；（3）五粮液只负责生产及相关标准的达标，其它一切推广费用（包括产品设计和包装）皆由商家负担；（3）利润按双方合作初的协商按比例分享；（4）合同到期，在商家没有违背合同的前提下保证金如数退还商家；（5）合作过程中，在商家没有完成年销售任务的前提下，五粮液有权单方终止协议；
长板：众多实力总经销在分担了五粮液的品牌推广风险的同时，由于已经的付出和五粮液终止合作的皮鞭声时时响彻在耳边，显然如不能成功便只能成仁，所以只有心无旁骛地调动一切可以调动的资源向成功的目标迈进，这无疑增加了成功的机会；
短板：由于“五粮液OEM模式”中的品牌由经销商提供，当品牌做强做大时，总经销会有自己的“雄心壮志”，如金六福从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时，2001年末出资3100万元，收购了云南香格里拉酒业股份有限公司5⒌97%的股份，2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂，这无疑削弱了与五粮液的合作力度；同时，由于“买断经营”和“五粮液OEM模式”的过度开发，已使其品牌子多为患，至2002年其摩下的子品牌达100多个，常规的矛盾和隐患也伴随而来。五粮液人知道应该在此阶段采取什么样的策略。
合作战略的风险系数：拥有自身品牌的经销商在实力壮大后会提出更高的条件，甚至改与其它优秀酒厂合作，不是没有可能。但在双方建立了战略合作伙伴后，出现这种可能的机率并不大，因为机会成本太高，风险太大，除非五粮液提出过分苛刻的条件，且其它厂商的品牌力强于五粮液或条件优厚且能保证质量。另一方面，自2001年开始，五粮液所有新开发的品牌，不管由谁提供，都归五粮液股份公司所有。
平衡：猴子攀树效应的“瘦身运动”。品牌的发展就象一颗不断长高长壮的果树，弱小的时候，树上的果子小而少，只有极少的小猴子爬上去吃果子；随着树越来越高大，果子越多越肥美，越来越多和大的猴子就会拼命地往这棵树上爬。可树的承受力已到了极限，面临着整颗树都被压垮的危险。此时树（品牌）的拥有者（企业）必须狠下心来，抓紧核心树干（核心品牌）用劲摇晃，将那些无足轻重但却贪婪地狠吃果实的群猴晃掉一些，那怕折断一些树枝，只要不摇断核心树干。同时还要严格上树制度，将那些不能与大树同价值发展的猴子拒之树身之外。2002年12月，五粮液突然采取了“瘦身运动”，终止了原服务公司下的许多子品牌的合作合同，只留下了一些有市场潜力及市场规模的品牌，也称“1+9+8”运动。既五粮液一个国际性品牌，9个全国性品牌，8个区域性强势品牌。这时候，五粮液人终于明白，“众”星捧月的“众”并不是“繁星点点”，因为从自然常识来讲，“繁星点点”往往是“月黑天高”！实际上，月亮最亮的时候，往往星星最少，这最少的星星往往都比较亮。于是五粮液在达到第一个战略目标“做大”的时候，顺势调整，将第二个战略目标设定为：做稳做强。于是五粮液的“瘦身运动”再次形成业界的跟风，泸州老窖、全兴等也不敢怠慢，因为五粮液把握的阶段性营销火侯比较好哇。更主要的是OEM及买断经营的过度开发在五粮液市场上所出现的问题在类似的白酒企业也出现了，直至目前，“瘦身运动”几乎成为行业共同的运动。
●品牌整合与完善
（一）销售规模：自1998年“金六福”、“浏阳河”在中国中档白酒市场的导入，到近几年两子品牌创下连年近30多亿的销售额，目前尚没有培育出新的年销售额超过10亿元的子品牌。而一个流行品牌的生命周期从导入到成熟在到规律性下滑一般不超过五年。在全国范围内的全面覆盖式导入则需要2.5——3年的时间，而白酒品牌的规律性下滑速度一般在25%左右，金六福和浏阳河也不例外，当然不包括这两个企业自行开发的其它品牌，如金六福买下的湖南邵阳酒厂，因为邵阳酒厂不属于五粮液集团。在此种前提下，未来的3——5年内，这部分规模缺失应如何补充？
A、打造强势区域品牌：如1+9+8品牌组合中的8就是指8个区域性品牌，依据当前的市场实际情况，某个品牌再采用98年前那种大广告、大公关、大网点、全国同时拉动的策略已有些过时。集中相对的优势兵力，打造强势区域品牌是目前较快增加品牌力和提高销售力的最佳市场布局策略。为了更稳、准、狠、快地达到这种布局效果，2004年12月18日五粮液宣布：成立了专业的开发品牌事业部，对开发品牌要提供“一站式”服务，包材、酿造、运输、整合宣传等工作将一改以往多个部门负责的格局，完全由开发事业部“一站式”搞定。指导思想是：在烘托核心品牌的同时，能将开发的品牌打造成上规模的名品，无论是面向全国的大区域或是面向全省的小区域。这种软环境的很大改善将给那些欲与五粮液合作已久的强势跨行资本提供很大的机会，大大增加了强强合作共同开拓市场成功的机率；
B、横向扩充市场范围：中国的白酒市场虽在萎缩且容量清晰可测，但面对WTO以后开放的国际市场，积极推广明显是销售规模的极大增长点。好在五粮液早就高瞻远瞩，根据“经济全球化”的趋势，1994年就提出了“充分把握历史机遇，利用现有的各项优势，积极推进对外经济开发与经济合作”的思路。为冲出仅仅是创造“世界名牌”的樊篱，提出了“全球配置资源，全球寻找市场的对外经济发展理念。”自1995年以来，五粮液出口创汇一步一台阶，一年一个大垮越，是直线上升的趋势。1995年创汇首次突破100万美元，1996出口创汇达300万美元，1999年创汇1642万美元，2000年创汇2400多万美元，2003年出口创汇达8600万美元，实现了历史性的突破，有效地与国内市场进行了平衡和呼应。
（二）继续提升核心品牌
全兴和泸州老窖通过品牌再造成功地推出了价位远远高于五粮液的水井坊和国窖·1573，作为行业老大，五粮液怎么办？
A、核心品牌提价：如果说上个世纪九十年代初五粮液是顺应市场机会，价格涨为全国白酒最高价是天时地利人和的话，那么2003年8月五粮液的涨价，主要是为了拉近与水井坊和国窖·1573的距离。涨价幅度之大令业内人士揪心，令经销商恐惧。如52度五粮液原厂价280元，涨价后为389元，终端售价630元左右。这种硬性的提价，就目前来看没有给五粮液带来什么好处，不仅影响了销量，同时为了上量许多经销商不得不低价销售，所以造成了不少经销商赔钱的情况。在2004年12月18日的经销商会议上，五粮液宣布了对策：净化经销商，严控供货量，加强终端推广力度，将人为涨价转化为市场的顺势涨价。
B、纵向提升亚核心品牌：五粮神。五粮神的价位高于五粮液，名符其实的超高档白酒，五粮神品牌早就研制和开发，只不过没有更加积极主动地进行市场推广。2003年，五粮液开始斥巨资打造“五粮”家族中的贵族：五粮神品牌；
C、品牌再造：为了增加超高端更大占有率的成功概率，五粮液又与强势经销商联合倾力打造高档再造品牌“百年老店”、“锦上添花”等。目前五粮神和百年老店的推广还算比较顺利，但离水井坊和国窖·1573的亮度和业绩比仍差一段距离，但通过核心品牌五粮液的涨价，亚核心品牌五粮神和再造品牌“百年老窖”等的三面出击，仍对五粮液品牌起到了主体提升的作用。
（三）渠道重心调整：在以往的市场运作中，五粮液没有摆脱大流通产品的很多特性，相对淡化了终端市场在中高档产品销售过程中的重要性。面对产品结构由低档全部转化为中高档产品的品牌策略，终端营销与管理明显是“酿酒帝国”五粮液的软助。2004年底五粮液对全国经销商宣布：为了给经销商在竞争过程中补充更多的能量，五粮液在今后几年内不在建厂房、车间等基础建设方面做过多投入（目前年产量已接近50万吨，5年内的生产能力已经得到了充分保证），而把工作的重心和投入倾斜到激烈的渠道特别是商超、酒店等终端上。
从以上五粮液的十年营销模式中不难总结出，五粮液之所以能做大做强做稳并将五粮液塑造成绝对强势名牌的原因，是他具备了所有强势名牌所拥有的营销素质：伟大的品牌梦想和与梦想相称的品牌定位，清晰的战略经营目标和与目标相称的策略创新，营销资源的全方位整合和坚定不移的执行到位，科学的阶段性预测与把握和大胆的超脱自我。所以，就五粮液目前的总销量、综合实力及新策略，同时综合行业跟近品牌的增幅规模，本人最保守的预测：近三年内，在排除五粮液的纵性增长的情况下，年销售额只要不低于2004年销售额，其仍会保持行业第一。
从五粮液上一个10年的营销质量和综合水平来看，我们有理由相信并希望五粮液能尽快成为中国的“世界酒业大王”！
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