五粮液精品系列酒通路管理问题的思考
·通路的建设与管理以省级战略单位为中心，在公司统一的管控下，确立各区域市场各自的中心管理职能。
·产品价格政策与渠道管理的良性互动。
·渠道成本市场的管理问题。
·物流体系做为公司管理的一个独立平台，以各区域市场为一个载体来考虑，合理布局物流的区域规划。
通路的建设与管理以省级战略单位为中心，在公司统一的管理下，确立各区域市场各自的中心管理职能
鉴于五粮液品牌高档产品市场的营销状况，在通路管理的层面，在对产品进行研究的情况下，我们考虑把通路的长度通过寻求一个参照物来设定，在一个省级区域市场的通路管理中，以直辖市场为本区域的作战中心，区域内的成员在其直接掌控之下进行作战，对醉友缘公司而言，我们的通路是短通路，在指挥、监督的营销运作系统中，提高工作效率，统一政策，价格管理等方面都起着积极重要的作用。但这里并不是意味着，我们的通路管理不涉及到终端。我们目前的发展是跳跃式，裂变式的发展，我们确立了公司工作的重点。思路是主要抓住工作中主要矛盾和矛盾的主要方面。我们要讲求稳扎稳打，开发一个，巩固一个。力争在每个区域的市场中做到不仅只停留在品牌上的第一，也要做到通路管理，销售回款，物流管控，客户管理等各个层面的第一。所以我们的根基在于各省级区域的营销网络中心，确立了营销网络中心的地位后，通过中心的规划管理，资源优势，迅速建立起较大范围的销售网络。已经建立的通路应该按照我们公司要求进行重新整合，这样，不仅尽快地优化了我们的通路资源，也确定了各区域中心市场的营销管理职能。在公司统一管控下，既统一布署，又独立作战，为以后的通路管理逐渐延伸至终端管理作铺垫。
上面谈了各区域通路管理中心的确立问题，那么，确立的保障是什么呢？政策。这里的政策体系有两个方面：一方面是对经销商的政策，一方面是对各区域市场管理中心的政策。
对经销商的政策主要体现在价格政策，区域市场保护，广告促销管理支持政策，人力资源支持政策，返利政策等等。五粮液品牌高端产品应该讲究是一个长线产品，那么长线产品就应该有一个长远的打算，长远的做法。我们认为，由于我们产品的特性，重要的一点是，在区域市场保护政策、价格统一政策到位的情况下，能够杜绝和防止串货情况的发生。那么与经销商形成一个双赢的结应该是没有什么大问题。公司管理当局在这方面应加大管理执行的力度。上海捷强的问题，从某种意义上讲，应该是公司本身的问题。造成这一问题的根源是：多头发货，价格政策的不统一。若这种情况持续发生的话，我们公司的经营也必会遇到越来越多的发展瓶颈问题。
我们有一个想法，我们是否可以把经销商的职能转化为配送中心的角色，在价格政策统一的状况下进行经营。
关于各区域市场管理中心的政策，管理当局应尽快明确。只有明确，才有目标，有了目标，才有管理和考核的方向。这样在规范化的管理体系中，让员工清楚公司的发展规划和个人的前景，不管是对公司的发展，还是个人的成长都是有所裨益的。也都能够达到一种双赢的状态。
产品价格政策与渠道管理的良性互动
为什么把我们的产品价格政策单独列出来，与通路的管理体系中所设定把握的尺度问题进行探讨呢？
我们知道，价格政策的不统一，是造成串货的根源。这是营销业界消费品领域内最令人头痛的一个问题。但并不是没解决的办法。那如何解决这个问题呢？我们认为，我们产品的价格政策应与通路的管理形成一个良性的互动。
价格政策的掌握关键在于管理当局所设定和执行的力度。只有严格的价格政策体系，只有坚持不懈的执行管控，只有建立一个高效运转，紧密团结的营销管理团队，才能够保障通路管理的健康运行。
通路经销商对公司价格政策体系的怀疑，说明了我们公司在管理上的不规范。也正是由于这种不规范，致使价格政策的体系与通路管理始终不能统一。靠什么解决呢？靠制度。我们的管理当局要尽快拿出一套行之有效的操作思路来。管理靠制度，制度靠执行。同时也要尽快组建一个高素质能力的营销管理团队去执行到位。公司和经销商是合作伙伴，是亲密战友。只要我们通路管理规范运作，最终会有一个共赢的局面出现。
通路成本的管理问题
通路管理还要考虑一个因素，就是成本因素。五粮液品牌的高端产品的特性，限定了它的特殊的目标消费人群，在通路的设计上与普通白酒有所不同。所以在考虑通路建设规划的同时，对通路的成本也有另一层的考虑。以省级战略市场为区域市场的直辖中心市场，基本不考虑其它的小市场。以我们的角度来考量，短通路对成立不久的公司来讲，可以节约不少成本。省去了很多管理费用，销售费用，物流费用等。所以对通路设计和选择评估也很重要。
我们都知道，考虑通路成本应该根据公司的目标和战略规划做为参照，在通路管理过程中，我们经常性的从经济成本、可控制原则和适应性原则来对通路成本进行确定。
·经济成本原则
按照公司目前的发展状况，我们只有通过经销商来销售我们的产品。长通路会增加我们的营销成本。我们考虑把通路管理前期先延伸至省级直辖市场，对于地级市场营销战略单位基本上先不予太多的考虑。
·可控制原则
通路的成本管理，必须要考虑控制的难易程度，如果经销商不好管控，经常违背公司的政策原则，我们必须要慎重考虑不能任其破坏我们的营销管理。
·适应原则
营销运作过程中，通路之间的合作经常会产生矛盾和冲突，经常会出现合同期限，通路转换成本的问题，所以适应问题也较为关键。适应我们公司政策发展经销商才会有更深一步合作的可能。
物流体系做为公司管理的一个独立平台，以各区域市场作为一个载体来考虑，合理布局物流的区域规划。
物流体系的管理与规划越来越被业界所重视，很多公司都在考虑把物流的管理体系作为一个独立的平台纳入其战略规划中的重点。于是，宝洁的物流商宝供集团的运作模式与经验成为各公司效仿学习的样板。海尔的物流管理体系在2000年重新调整和布署后，也逐渐与国际先进的物流管理模式相靠拢。
在我们的通路运作过程中，我们感受到我们的物流体系不尽合理，供应链的混乱与各自为战，在加大了我营销成本的同时，也对我们安全库存的管理造成了很大的冲击。五粮液品牌高端产品的多头发货，捆绑销售是造成目前我们的物流管理体系混乱的根源所在。
我们公司所面临的市场是一个全国性的市场。按照我们省级战略单位的规划设想，非常有必要以省级战略中心为单位的区域物流中心。初步的设想为：以山东省为例，把山东省视为一个战略单位，此省区域的物流中心可以考虑设到济南，省内各地市经销商到济南的中转库提货。
针对经销商而言，正如上文所述，我们的想法是，在价格政策统一的状态下，把经销商转换为一个配货中心的角色，产品平价进出，通过其它政策的扶持结成利益联盟体。政策的设定需通过管理当局与经销商来考量。
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