危机无处不在－－企业战略危机分析
第一、对新技术，新产品工艺漠视
现代社会，技术革新的速度远远超出了人们的想象。一个新技术的出诞生往往就有可能预示着一个新时代的来临和一些缺乏远见的企业即将退出历史的舞台。
来看看数码技术对宝丽来（Polaroid）意味着什么。在美国消费者的心中，宝丽来的地位并不次于可口可乐和福特汽车，对普通的美术教师来说，用宝丽来相机创作的许多经典作品具有极大的艺术价值；同时，科学家因为其对科学研究的贡献而尊敬宝丽来。1926年，对光偏振现象充满了极大兴趣的哈佛大学物理系学生爱德温·赫伯特·兰德离开了学校，并最终于1932年发明了被他命名为Polaroid的光偏振片。到了60年代，宝丽来的事业发展速度更是惊人。这一时期，宝丽来在海外建立了许多分支机构，并且推出了彩色的拍立得胶卷。公司的收益从1965年的2.04亿美元跃升至1969年的5.36亿美元。1971年，兰德制成了更具创新性的SX－70型相机，它可以让拍摄者亲眼见到彩色相片在相机内的洗印过程。其后，宝丽来新推出的One-step型相机和好莱坞演员一同出现在电视广告中，其拍立得相机成为了70年代美国家庭的必备品。1978年，宝丽来的销售收入飚升到14亿美元。
到了90年代初，宝丽来却犯下了一个战略错误。面对渐渐蚕食了各大相机公司的胶卷市场的数字技术，宝丽来从未加以正确应对。在打印机大张旗鼓地进入家庭时，宝丽来也无动于衷。这时的宝丽来将大量的资金投入到了一项被称为“太阳神”的医用成像技术。但是问题多多的“太阳神”计划就如泥潭一样，宝丽来的大量人力和财力被深陷其中。等到宝丽来丢掉幻想，从“太阳神”中抽身而出时，柯达已经凭借从3M手中购进的怡敏信（Imation）公司的成熟技术占据了医用成像市场。宝丽来最终忍痛割弃了这一业务。然而，即时成像的市场却在一天天地萎缩下去，一小时洗印店的兴起夺走了宝丽来的不少消费者，后来的数字相机又加剧了宝丽来的衰败势头。
2001年上半年，宝丽来的销售额是6．64亿美元，比去年同期下滑了25％，但宝丽来却从去年全年的2520万美元的收益一路降到今年上半年的2亿美元亏损。2001年10月12日，宝丽来及其美国子公司因举债过多而向设于特拉华州威尔明顿的美国破产法院申请破产保护。曾经因新技术而给世人留下美好记忆的宝丽来同样因为新技术而从人们身边消失。
让我们看看施乐、AT&T，也可从中亦可找到相似的经历。而对于许多国内的企业，技术的变革，似乎让他们消失的速度更快。
第二、对市场发展趋势和顾客的需求的漠视
任何一家以市场和客户需求为导向的企业都必须时时关注客户的需求变化，随需尔变。若稍有松懈，便会失去市场领导地位。
看看诸强在国内的手机市场争夺，作为电子产品的手机的在短短的数年内就从消费者心目的奢侈品和身份的象征成为了时尚消费品。手机更换频率越来越高，人们对手机的要求也逐渐从功能转向了外观设计。外观时尚性的需求成了大多数手机购买者考虑的第一要素。
而这时候就给了那些对市场有特殊敏感度的手机企业一个新的契机。韩国手机由此异军突起。有数据表明，2004年韩国手机厂商在全球同业中的排名继续迅速提高，全球前五大品牌中，三星电子坐稳了第三把交椅，LG也拿下了第五名。韩国手机无论三星还是LG，也谈不上掌握了多少核心技术。如手机芯片层技术至今掌握在TI(德州仪器)等极少数几家硬件巨头手中，如OS(操作系统)方面没听说韩国厂商取得什么惊人突破。惟一不争的事实是韩国手机造型新颖，外观时尚，不论是在外观设计上，还是内在功能上，都注重融入中国本土文化，深受东方人喜爱。当摩托罗拉和诺基亚正在规划着全球战略的时候，三星等韩国手机凭着时尚的款式和优良的质量，引领着高端市场，逐渐把设计跟不上潮流的摩托罗拉甩在了后面。一度引领中国手机产业潮流的摩托罗拉由1999年占国内市份额的39.38%降至2003年的9.3%；1999年摩托罗拉、诺基亚、西门子、爱立信这四家手机企业占国内市场份额达84%，到2003年，这个比例变成了24%。
第三、投资、并购和多元化失误
投资、并购是一把双刃剑，如果并购不能发挥协同效应，增加企业的价值。那庞大的规模只能是一种负担。并购的危机往往来自两个方面的失误，首先是并购钱未进行可行性研究的投资决策；其次是并购后的整合不利。
也许许多人还在对美国在线和时代华纳的世纪合并记忆尤新。当年，美国在线的总裁史蒂夫凯斯和时代华纳的总裁杰拉德李文曾许诺，AOL（美国在线）时代华纳这一全球最大的媒体公司将给用户带来全新的娱乐享受，他们为互联网用户描绘了一个美妙的的前景：电视、电话、音乐、杂志等娱乐媒体全都可以通过网络的形式为用户共享。
但事实远没有想象中的那么美妙。合并没多久，互联网业的泡沫破灭了，时代华纳广告收入一落千丈。安然公司的突然破产也对AOL时代华纳的产生了负面影响。仿佛一切不利因素都在同一时间降临了，而这都是凯斯和李文所没有想到的。在和时代华纳合并的三年时间里，美国在线不断爆出惊人消息：史无前例的巨额财政赤字，领导层的频繁交替，涉嫌会计假账丑闻等等。自从合并完成后，AOL时代华纳的股价下跌了60％，这以为着其市值缩水高达1170亿美元。
2003年9月18日，美国在线时代华纳董事会投票一致决定，将“美国在线”从名称中去处，改为时代华纳。这一举动被许多业界人士评为美国历史上最大合并案失败的标志。
专家们在研究这一失败的并购案时发现。从一开始这两家公司根本合不来。网络时代的新秀“美国在线”与历史更长、更为正规的时代华纳相比，企业文化和管理风格很不一样。但当时几乎没有进行任何努力来弥补这种差异。双方的企业文化格格不入，彼此又缺乏信赖，是导致并购失败的最重要原因。
随着国内企业全球化的步伐逐步加快，国际投资和并购也越来越成为企业的重要战略举措之一。从TCL对德国施奈德和法国汤姆逊的购并合资到联想以17.5亿美金的代价收购IBM的个人电脑业务。手笔可谓越来越大，但对于并购后的整合，也许道路并非一帆风顺，文化价值观的差异、品牌的差异、地域的差异、管理风格的差异都有可能会导致1＋1不一定大于2，甚至会小于一。失败的风险远没有并购者所表现出的那么乐观，扬帆远航的道路一定会充满艰辛。
第四、忽视商业伦理诚信、道德财风险
今天，人们对企业的定义以发生了改变，企业不仅仅是一个产生利润的工具，企业更要成为社会一名合格的公民。华尔街的数字已不是衡量其的唯一标准，人们眼中成功的企业还必须具备诚实、守信、遵守商业伦理。
对于许多企业，其无形的资产远远大于其有形资产的价值，而对于提供服务为主的企业尤为如此，商誉、品牌的价值就是企业的生命。一招不慎，便会全盘皆输。
一个又一个的财务造假案，把华尔街一次又一次地推上风口浪尖，从安然的6个亿至WorldCom的38亿再到施乐60亿美元的虚假收入。一家又一家的巨人企业轰然倒塌，让人们见识了企业在谋求光鲜的外表和据高不下的股价的同时，其背后所运用的伎俩是何等触目惊心。所有的人都对企业的可信度陷入到了空前的危机中。往日“气势如虹”的华尔街如今也被蒙上了一层厚厚的阴影。 而令人尊敬的五大之一安达信，也从此走到了它尽头。
令人更为担心的是，那些最令人尊敬的公司如通用电气、波音也非常有技巧地“管理”着利润。尽管这种“管理”没有破坏任何现有的会计准则，但肯定不是投资者希望看到的。而国内，从大家痛心疾首的郑百文、银广厦，到今天的创维困境。所有这些有背于商业伦理的举动，一旦进入人们的视线，将对任何企业都是致命一击，除非永远埋在地底深处，但纸是包不住火的。
第五、缺乏对宏观政策和法规的预见
这一点更多地适用于中国这样一个行政性调控扔是国家发展经济的主要手段之一的市场。虽然，随着市场经济的进一步深入，市场所发挥的的作用越来越大，但可以预见的是，在未来的一段时间内，宏观调控对中国经济影响仍然会很明显。而微观层面的企业个体必须顺势而行，方可避免覆舟的危险。
在即将过去的2004年，相信宏观调控会是人们谈论最多的一个话题，从年初的国家发改委对钢铁、水泥、电解铝、房地产等行业的点名，到年末的人们意料之中却又羞羞答答出台的银行存贷款利率上调。紧缩的经济政策让许多企业感受到了丝丝寒意，“铁本”的违规建设被国务院点名批评，德隆大厦顷刻之间灰飞烟灭。企业融资困难使得许多企业特别是中小企业、民营企业有一种呃喉的感觉。
诚然，行政命令似乎来得都很突然，没有什么征兆，难以预测。但作为有远见企业，应当时时洞察宏观环境的变化，分析未来的发展趋势，把握住经济发展的脉搏。同时，企业在面临不确定环境的情况下，必须要有应急方案，根据环境的变化制定柔性的战略方案。
第六、非柔性的管理和组织结果
当郭士纳接收蓝色巨人的时候，他面对的是一头笨重的大象。非柔性的管理和组织结构是当时IBM的主要病因，当时的IBM不关心客户的需要，而只注重公司内部的争权夺利；公司内部的各个部门之间各自为政，而不是相互合作；管理团队主要是主持工作而不是实际地去采取行动。
与上述机制相对应的是，公司开支过于庞大，机构臃肿而缺乏效率。从1991到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。对此，郭士纳先生为IBM开出的药方是：以“四海一家的解决之道”为原则，建立一支全球性的以客户为导向的机构，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业；同时，协调组织，打破IBM原有的地域分割、各自为战的局面。而对IBM的肥胖症，郭士纳先生所进行的工作是：自上而下的裁减冗员以及撤销效率低下的、不能带来盈利的部门。到1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元。今天，IBM公司业已成为全世界最大的软件王国。软件系统产品年销售额已经高达130亿美元。大象又开始跳舞了。
企业在发展的道路上，危机在所难免。企业应当建立一套成熟的危机防范机制并强化危机发生后的化解能力：
1、重新审视公司的发展战略，并作出相应的组织架构和运营流程的调整。
2、完善公司治理结构，建立合适的管控和沟通体系，实行新的战略导向的绩效评估体系。
3、文化变革，打破旧的传统，提倡新的公司文化和价值体系。
4、领导者必须表现出进取、坚韧、真诚的作风来应对危机，勇于作出决策并执行。
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