危机公关和可持续发展
中美天津史克制药公司总经理杨伟强莅临本报“华商名人堂”北京大学对话现场
主持人（经济观察报总经理张忠）：欢迎大家光临《经济观察报》和北大案例中心主办的“华商名人堂”系列访谈节目。2000年国家医药管理局发了一个通知，明令禁止生产含ＰＰＡ的药品，中美史克的康泰克由于使用了ＰＰＡ，一夜之间销售额由6个亿减到了零。这对公司来说是一个非常大的打击。但是在不到一年的时间之后，新康泰克东山再起。我们曾经讨论过品牌咸鱼翻生的故事，一旦品牌蒙上灰尘之后，一般在若干年后，才会重新焕发光彩，但是中美史克的康泰克成了特例。今天，我们希望能够在天津中美史克总经理杨伟强的帮助下，从这个典型案例中得到货真价实的启发。
杨伟强：我先将我简单的经历介绍给大家。我中学毕业之后就出来工作了。我在管理方面的知识，是后来在工作期间通过晚上学大专学的，更多的是在工作里面学习。我在医药行业里面有四十年的从业时间，我从一个基础工作岗位做起。凡是跟药有关的工作，我基本上都有不同程度的参与和经历。
我在葛兰素工作了17年半，然后到了香港美国强生医药部，我把医药部独立出来，变为香港杨森公司。后来我到中国西安杨森工作。离开西安杨森以后，去强生做泰诺进入中国的策划工作。后来到了香港威康公司负责大陆跟香港的四个部门。其中有个品牌是夏士莲。1995年，我到了上海施贵宝。1997年12月我来到中美史克，2000年12月，葛兰素跟史克合并，改名葛兰素史克，我现在又回到起点，又跟葛兰素在一起。我现在负责非处方药的生产管理和销售。
主持人：有调查数据显示，一个人在一年之中平均要患感冒的次数是4．5次，这说明做感冒药市场潜力非常巨大，但是2000年11月国家药品技术监督局明令停止使用含ＰＰＡ的感冒药品，中美史克市场遭到巨大打击。在危机出现了以后，企业通常有两种态度，要么不说，要么又说又做。中美史克当时采用很多方法，就是又说又做，不断去沟通。我们对这段过程非常感兴趣，当时中美史克说了什么做了什么？
杨伟强：假如我要谈ＰＰＡ事件危机，我觉得应该从源头做一个简单的报告。事情主要不是因为ＰＰＡ用作感冒方面带来的副作用，而是因为ＰＰＡ在美国长期作为减肥药，跟脑出血状况有一种关联。因此就建议药厂含有ＰＰＡ成分的药不要再用了。美国的决定影响了一部分的国家，但是在全球里面，现在有一些国家还在继续用。
在这种困难的时间里面，我们觉得一定要有一个强有力的组织。假如没有一个强有力组织的话，我们根本不可以应对各个方面所带来的问题。要有一个坚强的组织，我们的组织叫做危机管理小组。这个危机管理小组有几方面的人员参与。
其中这个产品能不能再回到市场里面是一个关键。因此我们在几个方面来进行一些工作。
第一个，我们有一组人负责产品改配方。虽然政府宣布的是临时暂停使用，说明有机会让你重新回到市场里面继续使用，但是我们不可以把希望寄托在比较虚的字眼上面，我们做了最坏的打算。最后的结果是，我们开一个新的配方，以最快的速度让一个产品重新回到市场里面。
第二，要有跟政府对话、跟外界（包括媒体和行业领袖）沟通的渠道，因此我们有一个沟通小组。我们还要注重与内部员工的沟通。在大风大雨中，我们的员工就好像在波涛下面的一个小船，他们很难知道自己明天会有怎么样的结果。我们要保证他们的信心。我们还要退货，因此需要一个强有力的财务测算，以便知道我们的财务风险到底有多大，我们现有的基金能不能帮助企业顺利渡过危机。我们有好多销售人员在市场里面，我们有商业客户，我们有最终消费者，所以我们的销售队伍要跟我们的客户、跟我们的消费者保持对话，让他知道中美史克是一个负责任的企业，他们暂时受到的损失或者遇到的困难，我们完全会来解决。
我们不生产康泰克了，工人的后路怎么办？人事问题也有小组来负责。所有这些小组都是由包括公司的最高层的领导来参与管理。我们把这些小组的权利和工作任务说得很清楚。我们开始的时候民主，让大家可以畅所欲言，但是没办法达成一个结果的话，我们就只能够集中。集中的权力就是背这个黑锅的人，背黑锅的人就是总经理，总经理来拍板。 整个协调小组跟我们危机小组里面有游戏规则，在所有的危机出现的时候，最宝贵的就是12个小时到48小时的时间，两天时间内是最宝贵的。假如在两天时间里面，你没有把它用好的话，你未来两年做出来的努力和补偿，也不能补偿这两天所取得的效果。
在这个过程里面，我们看到另外一个事情，媒体对ＰＰＡ事件的正确认识是非常重要的。我们在11月20日举行了一个跟媒体的恳谈会。希望能够让媒体更了解我们的产品，更了解我们公司经营的道德观念，更清楚地了解我们以后应该怎么对消费者去处理。结果是通过恳谈会，有关我们的报道慢慢从负面变成正面的。
可能很多企业管理者很害怕跟媒体打交道，但是我站在另外一个角度看问题，我觉得假如我们跟媒体之间的认识更加密切，我们有更多的理解，对企业认识更多的话，媒体是企业很好的伙伴。
我们九个月把一个新配方做出来，而且让产品上市，大家觉得是一个奇迹。但是，其实中美史克在康泰克的配方改变，已经是在计划日程里面。我们做了很多前期的工作。
我们的成功也得到了政府对我们的支持。也是因为不断的沟通，我们只用九个月就把配方的申请药检批下来了。在这个过程中，跨部门、跨国家、跨地域的合作也很重要。一个新的工艺从改变工艺到可以生产出一个产品，一般最快需要24个月。为了尽快让这个产品回到市场里面，我们通过总部跨部门的协作，取得优先服务。到今天为止，我们已经不需要从英国进口半成品，现在所有新康泰克的成品、半成品都是在天津史克工厂里面生产出来的。
可能有一些人会说，ＰＰＡ事件以后，为什么还有这么大的胆量用康泰克这个品牌？这确实是一个很难做的抉择。后来我们通过科学的调研来寻找一个最佳的决定。通过20多个地区和城市的调研结果，我们发觉，虽然我们已经离开市场，但是消费者对于康泰克这个品牌的信任和支持还是很高的，大概百分之八九十的消费者支持康泰克这个品牌。
我们拿到这个信息之后，就做一个决定，我们还是沿用康泰克这个名称，但是在沿用的时间里面，我们跟过去的康泰克有所分别，所以我们在康泰克前面加了一个“新”字。另外我们在包装盒里面也加了一条，不含ＰＰＡ。这些东西都是在过渡时间里面要选用的市场策划方法。
主持人：刚才杨先生提到，48小时之内搞了一个媒体恳谈会。之所以叫做恳谈会，我想，另外一个原因可能是新闻发布会需要报批，可能48小时之内开不了，所以我觉得恳谈会是危机公关中跟媒体沟通的很好的方式。
我对中国的ＰＰＡ事件记忆深刻。药监局的决定实际上是在美国耶鲁大学的研究报告被国内媒体报道一个月之后作出的。 我不知道当初耶鲁大学报告出来以后，从中美史克来说，是否意识到政府有可能会做出这样的决定？有没有预警措施？如果按今天的眼光来看，作为一个医药企业的管理者，你认为中国的药监局为何在这么快的时间内作出这个规定？
杨伟强：政府有这种权利做此决定。最近药监局里面类似的事情，他们做得非常稳。所以，在这件事情中中美史克对中国的贡献就是让政府在处理问题方面更加成熟、更加达到让所有人满意的境界。
另外，可能这事情对中美史克来说受到的打击最大，但是，中美史克在这个事情里面也得到一些好处。通过危机让员工得到锻炼，让企业有危机感。
主持人：从销售额来看，老康泰克一年的销售额暂停之前是6个亿，恢复生产以后，它的销售额目前是3个亿，所以我们说这个品牌又起死回生了。我个人也目睹过一个品牌的衰亡，就是当初著名的爱多。爱多ＶＣＤ曾经是一个很好的品牌，但是到了1999年以后，出现了管理危机，而且股东之间出现了分歧，还有财务危机。紧接着发生了一连串的危机，包括经销商要求退货，债主上门逼债，银行要求还钱，消费者要求退货，媒体进行负面报道。所以， 当一个危机出现的时候，矛盾不是来自某一点，而是多点。在这些复杂关系里面，杨先生认为处理什么关系是最难的？
杨伟强：最重要的沟通是跟政府。因为政府里面有很多事情是在互动状态下面不断改变，我们就不断去沟通，你希望一个环节一个环节把它解开，每个环节里面增加大家彼此之间的谅解。
其次是我们跟供应商、分销商之间的问题，退货的问题。其中我们最成功的公关管理之一，可能就是我们退货的事情媒体没有报道。一战、二战德国失败，其中撤退时间带来的损失是最大的。每一个环节里面都会带来很多的竞争对手利用的机会，也会吸引媒体报道。过去从ＰＰＡ事件以后，到我们新康泰克重新上市，这一段时间里面，几乎没有一个媒体来报道我们退货的问题。我们在这个问题上处理这么好，是很满意的。你把全国的销售往回收，工作量很大，要医院帮你去做，药店帮你去做，分销商帮你去做，所有的工程都是非常浩大的。我们做这些工作都是在夏天，我们所有的员工都要派到外面去，到每一个库里面，到分销库里面跟他们去点货。某些地方有假药，假如收的时候，同时把假药收回来，我们会面临一个双重损失。因此我们在收的过程里面，有一套管理的方式方法。我们在整个工作里面，这方面的工作量最大，取得这样的成绩我是蛮高兴的，我有一种成功的感觉。
主持人：一个品牌蒙受灰尘之后，如果一年之内再使用，风险是非常大的；若干年以后再使用它的话，可能使这个品牌复活，或者唤起人们对这个品牌的某种情感。但是中美史克却在一年之内重新启用了这个品牌并且取得了成功。我想请杨先生讲讲怎么让消费者重新信赖这个品牌。
杨伟强：对于新康泰克的使用，我刚才谈到，当我们通过市场调研，对新康泰克的品牌名，对新康泰克代言人康泰克先生都有一个比较正面的了解以后，我们就看看到底我们在新康泰克上市的时候，应该怎么来跟消费者对话。我们在对话里面分了几个不同的阶段，第一个阶段我们在比较短的时间里面，告诉我们的消费者，现在我们新康泰克重新上市。康泰克离开市场是因为国家药监局禁止它使用，所以它离开市场，我们要重新回到市场里面，一定把国家这个权威摆在老百姓面前，让大家知道，现在的康泰克是得到国家批准的，就是不含ＰＰＡ。并且让消费者看到新产品的包装。
第二阶段，我们要跟消费者谈谈到底新康泰克能做什么，不能做什么。新康泰克的新配方是不含ＰＰＡ，可以提供给消费者的疗效跟过去含ＰＰＡ比较，应该是差不多，个别状态下比旧康泰克所取得的疗效更好。第三阶段，介绍康泰克缓释技术。
主持人：葛兰素史克是在中国投资最大的外资药品公司，你如何看待中国的医药市场和葛兰素公司在中国的战略布局？
杨伟强：中国人口有13亿，所以我们的野心是具备的。但是你要把野心变为一种动态，变为一种事实，策略和经营上有很多工作要做，要做得很细很小心。中国有6000多家医药生产企业，你要做大做强的话也是不太容易的。中美史克的策略是以非处方药作为发展趋势，现在处方药生命周期大概是10年，但是非处方药生命周期长达50年以上。假如还有好的品牌，市场发展机会也会很多。
观众提问
观众你们的药当时收回来的时候肯定是非常大的数目，你们是如何处理的？为什么没有向公众发表？我现在不敢吃你们的药，恐怕你们是重新包装以后再上市。
杨伟强：这是一个非常沉重的问题。我们8万多件的康泰克都是在药监局的监督下把它全销毁了。ＰＰＡ事件已经过去，我们不希望给社会一种压力。所以我们还是低调去处理。
观众怎么处理停产生产线的工人？
杨伟强：在动荡纷乱的状态下面，我们把让工人下岗所取得的利益跟把工人留在公司里面所取得的长期利益两个比较起来，我们决定不让工人下岗，我们把他转到另外一个岗位去工作。我把工人留在企业里面所取得的正面效果会振奋公司里面的其他员工，帮我们共渡难关。我们没有一个人因为这件事情下岗。
这样，今天我丢掉6个亿，可能过一段时间的共同努力我可以达到10个亿或者20个亿。
观众我是山西《太原科技报》的。医药公司为什么投放这么多的广告？
杨伟强：假如每个产品靠广告成功的话，这个世界就没有那么多的ＭＢＡ学生，也没有那么多商学院案例去研究。投广告也是有学问的。假如没有广告的话，产品是靠疗效。是不是因为我的药比其它的好？不是。我的产品有一个更明确的定位，我的定位是在感冒前期，或者过敏性鼻炎的时候。一个产品没有疗效，它不可以在过去12年里面能够不断重复来使用，而且用量超过50亿粒，它肯定有它的疗效。广告上去销售额上去，广告下来销售额下去，说明每次打广告的时候，把新的客户招来，但是放弃了旧的客户，旧的客户被你骗了一次以后就不再受骗了。13亿人口，可以骗很多次，所以那样也可以暂时得逞。
观众您反复提到一个细节：从ＰＰＡ危机到新产品的上市只有九个月的时间。我们知道在这九个月的时间里，您做的工作非常多，应付危机要解决很多问题。老的康泰克从研制到上市的周期有多长？新的康泰克从研制到上市的周期是多长？危机出现之前，你们已经在着手改进这个药，包括在配方在工艺上。新康泰克的研发是为了让公司走出危机的分量更重，还是说九个月已经能够把这个药升级换代？
杨伟强：对于新的配方，我们没有做什么大的改变。因为非处方药有一个前提要求，这个药一定在临床里面，做过长期使用证明它有效安全，可以让病人自己去选择使用的，才可以变成非处方药。 我用工艺改变给药，让它更有效，让它在给药的时间里面取得更好的效果。在非处方药里面强调的是工艺的更新。作为一个企业不能靠一个产品延续下去，可口可乐在世界存在超过一百年。它不断对可乐、不同的产品进行细分，占有不同的细分市场。这是行销跟市场的策划分工。一个品牌不是靠一个产品维持下来，而是靠一个系列的产品来把它维持下来。新康泰克只是康泰克系列里面的一个细分。