台荣2004：化蛹为蝶
苏州吴江市同里镇，这是一个至今还保留着江南古镇风情的旅游胜地。10年弹指一挥间，苏州台荣建材有限公司转眼在这里走过了一段峥嵘岁月。5年前，企业连年亏损，几近倒闭；5年后，企业增势喜人，员工个个信心百倍。为这个将要到来的特殊日子加上注脚的是，今年，一个规模和生产能力相当于现在6倍的生产基地将在浙江长兴落成。与此同时，2008年，台荣欲成为板材行业十大供应商之一的宏伟目标也浮出水面。
目标是远大而刺激的，显然这又是一次挑战，从5年前史永翔接手这个烂摊子到现在的起死回生，这一次整装待发，迎接他的是什么？
战略规划怎样得到全体员工的认同，又如何区别于同行？
企业发展会不会因为管理滞后而无法取得预期的效果？
如何在企业的大跃步发展中增强员工的素质，保持团队的稳定？
怎样让薪酬、奖惩集经济、激励、督导于一体，更符合长远的发展？
产能增加后，整个产品销售的压力会不会增大？井喷式的扩张会不会导致失控？能否继续保持优势，能否把握市场、留住市场、扩张市场？
新产品的开发能不能取得市场的又一个突破？如何进一步确立产品的核心竞争力？
当企业开始扩张，财务又如何能起到有效的监控作用？
……
对于台荣建材，对于史永翔，对于台荣的每一个员工，2004年的开局显然别有一番意义。
战略
卡耐基说过：没有确定战略的企业就如无家可归的流浪汉一样。史永翔深知这一点。战略应该是一种让工作有步骤、可推进的指导，因此必须未雨绸缪。
在史永翔心里，有着一个大的发展战略：2008年，成为行业十大，明年将是这个大战略的第一步棋。99年转型后，第一年产品研发，第二年试探市场，第三年开始赢利，三年战略按时完成。再之后用两年时间确立了硅酸钙板的龙头地位。开局最重要的就是战略准备，从2002年的10月到现在，台荣就一直在为新的目标做着准备。
投资是2004年年一个大的行动。这5年，台荣的销售额都是一倍以上的增长，产能已经远远满足不了要求，去年的掉单率在15%左右，市场也只集中于华东和北方地区。扩大显然已势在必行。这种扩大不是盲目的，市场瞬息万变，史永翔计划新基地分三期投入，一方面考虑股东收入的稳定性，另外也不希望销售部门有太大的压力，否则超速膨胀会使整个企业失控。节奏是史永翔很在乎的东西，一定要跟着节拍走，才能确保整个团队的稳定。对于增长的三倍产能，台荣也是经过严格评估的。比如现在无法满足客户的有多少，新开发的销量预计有多少，国外的定单又有多少，把这些加起来再打上80%的折扣，应该就差不多了。
相对于投资，史永翔觉得管理更为重要，而台荣的管理也是让整个公司津津乐道的。投资只是开局的一个方面，也是件很简单的事情，但要让投资见出成效，肯定是一个联动和整体的过程。今年6月，公司完成了再造，由原来单一发展变成纵向发展，部门从简单的三个变成九个，尤其是增加了大物流部门，为明年各个生产基地与部门的统一打下坚实的基础。
此外从人员上今年逐步实行中高层领导的淘汰，差不多80%的人员都有了变化，而在激励和考评上同样做了大的调整。对应2003“管理年”的是整个公司差不多有了一个天翻地覆的变化，连企业文化都在转变，以前是“敬业、爱岗、踏实、奋进”，现在则是“创新、速度、专业”。
这种转变无疑是痛苦的，但对把握大局的史永翔来说，他没有退缩，而是坚定不移地执行下去。公司第一、团队第一，这是他要求员工时刻要记住的准则。大家的行动一定要符合一种声音，听从一个指挥棒的方向。
让史永翔有信心的是台荣有一套非常完善的预算控制体系。与一般的公司每年作个简单的预算支出有很大的不同，台荣在财务预算上是把整个公司纳入体系进行综合管理。比如生产、物流、人员、项目全部放在一个供应链里整合，这样一来，每个月的计划和评估都处于一种可控状态。而制定这种准则也是提前统一思想、解决问题的手段。惟一让人费心的就是如何把有可能的变量都考虑在这里面，这套预算体系直接的反映就是当市场发生变化，预算就跟着发生变化，使企业运转始终保持在一个良性循环下。
2004年，是整个企业的“品牌年”，为了实现大的战略目标，开年台荣将邀请世界著名的广告公司进行CI设计，进一步提升品牌和企业形象。而整个研发部门和销售部门也将紧紧围绕这个目标，开发领先市场的新产品、高附加值产品。
可以容忍执行中的失败，但不能容忍没有想到的东西。史永翔对明年的战略实施这样要求员工。12月中旬，各个部门将开始对明年计划进行宣传，细分到每个人的身上，打通管理上的环节，解决临战前的矛盾。制定开局的结果很重要，但过程更加重要，问题解决了，才有可能轻装上阵。
营销
对于已在台荣工作5年的营销部经理赵斌来说，他的开局工作早在9月就已经紧锣密鼓地开始了。由总经理挂帅，总经办牵头，营销部从三件事情下手：财务部出具一个财年的报告，综合各部门的意见；10月开始营销计划的制作，包括对市场情况的分析，从产品的销售量、利润贡献率、直接用户上对产品进行调整；月底进行最后的预测，向财务明确明年的整体销售费用。
从台荣最困难的时候就进入公司，赵斌深知它是如何走向成功的：选择了抗下陷的硅酸钙板材，利用竞争对手以大型板材为主，而忽视小型板材的空隙，台荣的环保型小材异军突起，成为和矿棉板、石膏板并列的三大小板之一。同时在渠道上的改革也成了台荣突飞猛进的重要原因，台荣果断采取了以代理商为核心的战略联盟，借助他们的资金和渠道，以自身的产品和管理优势，形成一股强大的推力，在短短几年，成绩斐然。
但这些成绩毕竟是在空档中杀出的一条血路，当台荣不再以弱者出现在竞争对手面前时，它的销售手段，它的产品也让对手虎视眈眈。摆在赵斌面前的还有很多新问题：后来者纷纷跟进，利用低价蚕食市场，如何摆脱低价竞争的怪圈？渠道上又将如何优化？产品该如何进一步改造？外资公司开始进军这个市场，台荣以前的优势在它们面前会不会荡然无存？
2004年的大环境对台荣来说，无疑千载难逢：国家已经把硅酸钙板作为建筑装修材料推荐，原来横亘在台荣身上的地方保护主义将逐渐解开枷锁；同时随着毛坯房的禁止，结构型材料和家装市场容量将巨增；
而申奥、申博的经济效应将会使很多工程如学校、医院、体育场馆的建设增加，硅酸钙板材成长率会有一个质的提升。
2004年，是台荣由“管理”转向“品牌”的一年，目标就是通过品牌提升确立产品的核心竞争力。为此，营销部门将在2004年启动以下几项工作：
一、拳头产品小型板材将缩短研发时间。更新速度慢了，别人就开始模仿，而售价又低，影响了市场的推进。产品开发由研发部门和营销部门共同完成，以速度来抢占市场。2004年的重点是推出中高档产品，从外形、款式等工艺方面改变装饰效果，以增加产品的技术门槛，使低层次模仿者无法跟随。此举也是为了在外资产品进入国内市场之前，加快树立台荣小板的品牌优势。随着工程在建，大板市场也将加温，台荣也将把触角延展到大板上，目前的大型板材都加有石棉，而台荣将以无石棉的环保大板切入，在消费者心中强化自己环保专家的形象。
二、从现有经销商代理的单一渠道上，2004年将进一步细分，继续深度开发市场。比如直接与一些在建工程联系，将工作直接做到终端，选择有目标性的旅馆、商场等场所；此外还将联合一些特殊的机构，使产品能够在专业场合亮相，增强产品的专业感。
三、广告宣传上，以前只是参加一些专业展示会，在网站杂志上做一些平面广告，这显然属于狭义的品牌推广，要真正打造品牌的知名度和美誉度，明年还要在广告形式上多样化，如直接投放在销售终端，与经销商联合在当地做一些软性广告等。
四、由于今年先后在北京、南京、常州发生了窜货事件，台荣非常重视。以前很有实力的竞争对手就因为这个问题，造成经销商纷纷拒绝销售产品。明年是品牌发展之年，前车之鉴，窜货这样的危机决不允许蔓延，一定要扼杀于萌芽状态。台荣针对这个现象，出台了一系列制度对待窜货这个隐形杀手。如发现经销商窜货，警告一次，第二次坚决取消代理权，并对相关销售人员进行处罚，罚金将用于被窜货地方的损失补偿。
五、组织结构调整。销售部门由单一结构分成市场、客服、业务三大块，分别将销售的三个关键环节细分化。同时针对市场调研工作的不足，2004年将有专人负责这个方面的工作，还会与一些专业机构合作，使信息更畅通，便于决策。伴随改革，2003年出现了一些人员流动，但公司的后备人才培养没跟上，补位不及时，市场空档给了竞争对手有可乘之机，还屡屡被客户投诉。因此，2004年将成立一个特别的业务助理小组，针对这种特殊情况，随时起消防员作用。
六、薪资的大调整。销售人员的薪酬是很多公司头疼的问题，如何制定得既有约束性又有激励性，同时还要避免因区域原因造成的收入分配不公，台荣2004年的政策又走在了同行的前面。在营销部，销售人员的奖惩都是根据战术来调整的，销售业绩只占工资的40%，其余的则是看对公司规定要求完成的效果。拿推新产品来说，一般的业务人员都希望守住老产品，收入稳定，花大量时间在新产品上得不偿失。但台荣在底薪上就有对新产品推进有效率进程的考核，而在提成上也会让新产品的额度远高于老产品，这样业务员在两方面有压力也会有动力。
“思想问题已经解决，关于销售的规划也传达到每个销售部门，明年我们会交出一个漂亮的成绩单。”对于即将要到来的开局，赵斌信心十足。
管理
“今年可能是我最忙。”人力资源部经理陶英姿这样总结一年的工作。台荣在前两年处于技术与资金积累阶段，管理比较粗放，2003年则花很大力气在组织架构与人力资源的调整上。为了使部门职能进一步细分，原有的管理、销售、生产三个部门拆分为研发、制造、品管、人力、财务、物流、管理、销售、生产九个部门。
部门细化，紧接着就是推出一系列管理制度，如预算管理、流程化管理。同时，进行薪资架构的调整，除制造部与品管部外，均实行浮动工资，根据员工的工作表现、不同岗位要求及岗位的技术水平，薪资上浮或多或少，从而把个人行为与公司利益环环相扣，为此，人力资源部专门制出一个平衡计分卡进行考核。公司还开展OEC日清计划、月工作计划、月目标计划，要求员工把每天、每月的目标都做详细计划。
这种管理上的改变也是异常艰难的，台荣处在一个快速发展期，许多后续设施还不能紧跟发展需求，观念的融合需要一个过程的磨合，任何一种变化都会损害既得利益者，不满、对抗的情绪时有发生，但让陶英姿欣慰的是，总经理史永翔始终坚定不移地进行了这场大换血的改革。大浪淘沙，优胜劣汰后，真正的优秀人才浮出水面，开始在重要岗位上发挥作用。
让台荣很骄傲的是上至总经理，下至普通员工，都实现了人才的本土化，这是与同里镇很多台资企业中高层都是外派人员最大的不同之处。也因此，台荣的做法才更贴近实情，才更能迅速的对市场做出反映。
台荣还对员工进行全过程和全员性的培训，除了公司文化、工作技能外，还包括经营管理、经济形式等的培训。除了专门的培训部门和讲师外，在培训课程上，也做了很多变化，如把课程分为公共、必修、选修三个部分，根据不同的部门设计相关的内容，让员工各取所需。人力资源部还会在明年启动员工成长卡，记录员工的发展轨迹，开始新一轮的“人力开发计划”，主要从三个方面创新：专业学习与素质学习相结合；心理训练和技能训练相结合；团队学习和个人学习相结合。根据公司的大方针，明年着重给员工进行CI方面的知识教育培训，并将高层经理人送到深圳公司进行专门的职业提升培训，有计划、有目的地进行人力训练。
财务部门也已经制定出很标准的预算，陶英姿深知评价一套预算最好的东西是看它能否形成有机的控制。为了给员工更充分的发挥，预算还考虑到是不是可达成与是不是可挑战。市场是变化的，明年财务还将引进弹性预算，从而使整个预算体系更符合现实。
蜕变
对于开局，史永翔最有感触的就是年度计划的制定。很多人不理解这些繁琐的表格，但既然要做，就一定要做好，任何事物都是这样，初期是要付出代价的。当这个东西成为习惯后，所有的员工都会发现公司是可以实现数字化管理的，而公司应对市场的是一个供应链的系统，只有事先的计划才能作出及时、周全的反应。
万事具备，2004年1月8号，随着台荣10年大庆，经销商、供应商纷纷聚集一堂，整个开局大幕将徐徐拉开。
对于史永翔和他的员工来说，这场开局之战，似乎早从5年前就已经在做准备了。和当年站在满眼荒凉的厂房前相比，也许这一次的开局不如当时之困难。做大固然不易，可做强却更具有挑战性。
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