通往门业帝国之路
两年里，赫赫有名的美心门业取得了令人吃惊的跨越，但似乎并没有展露什么惊人的手段；耳闻目睹的是一个个革命性的结果，但无人告诉我们，这里曾经有过一次次革命性的过程。一切进步，都以一种沉稳的、内藏式的方式完成；所有演变，都犹如腌咸菜一样一层层从底部渗透了出来。
因此，我们的采访好比是面对一个结构复杂的密匣，每揭开一层，都欢喜赞叹一番，同时小心翼翼地点燃一盏思维的烛火，以照亮这家企业从平凡到卓越的内在机制。
走向陌生
西方思想家萧伯纳说：人生有两大不幸，一是你孜孜以求的东西始终得不到，二是终于得到了。
2000年，美心集团掌门人夏明宪几乎同时得到了他孜孜以求的三样东西。这一年，“美心门”的市场销售总额突破十亿人民币，一举成为中国门业大军的领头羊。同年，美心公司一次性通过了美国安全门UL国际认证的全部测试，登上了世界门业技术的“紫禁之巅”。年底，伴随着“美心门”在纽约时代广场——这个全球黄金商业区专用门业超市的剪彩，夏明宪亲自督导的出口业务做到了1700万美元， 昔日的“榔头工业”，迈入了世界级的大雅之堂……
在此之前，夏明宪在业界有一个响当当的绰号——“门业教父”。11年前，36岁的他在自己那间鲜为人知的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门由此诞生。
脑袋一拍而响彻市场，一个人的灵机一动发现了一个产业。
2000年，经过11年的资本积累、品牌打造、技术创新和渠道建设，好消息终于在这一年纷至沓来。美心人群情振奋，夏老板激情难抑，年终总结会上向员工们展望未来：“事实证明，我们有能力冲刺21世纪，打造世界门业基地，做全球同行业第一艘航空母舰。”
随即美心人一伸手，在重庆经济技术开发区内圈地两百亩，计划投资五个亿，三年之内建成国内最大的单体工业厂房；同时从国外定做五条全自动数字流水生产线，将产能扩张三到五倍……
然而任何花团簇锦的蓝图，都必须在成长的阶梯上接受考验。翻过年头，出乎所有人的估计，美心门的产销量增长意外地陷入闷局。
原因有三：其一，主要竞争对手在经过短暂的品牌、渠道和研发策略的调整之后，很快从远远落后变成了相差无几，竞争白热化；其二，行业小厂在门业市场的春天像野草一样蓬勃生长，他们以作坊式的成本、低质量和低价格的传统打法冲击市场；其三，美心公司本身也陷入了“领头羊综合症”，当他们向同行再也学不到什么的时候，创新就成了天马行空“操感觉”，每一步都需要更多的时间，付出更大的代价。而模仿者却总是快过原创者。
与此同时，更大的忧患也已迫在眉睫：国内外大资本开始对这个高速成长、利润丰厚的领域刮目相看，蠢蠢欲动。这一年夏明宪接待了三起前来寻求合作的资本代言人，在遭到拒绝之后，无不扔下了相同的话：有没有美心合作，我们都干定了。
以为已经跑得很远，其实别人亦步亦趋；以为已经站得很高，后来者一步就登上了楼梯。夏明宪突然发现这样的“王座”坐起来一点都不潇洒，如坐火山。新的厂房建设已经动工，如果市场占有率盘桓不前，毫无疑问，产能倍增的速度就成了没有方向的速度，“落成之日即垮塌之时”的悲剧，就将在自己的头上上演。
他认识到，中国制造业的竞争力，其实早已不是早班车和末班车的问题了，而变为综合门槛的高低问题。那么美心人该如何做，才能真正地、一劳永逸地提升自己的门槛，也即是提升别人赶超自己的机会成本？
一段时间夏明宪非常困惑——在困惑中沉默，在沉默中思考。
他的困惑几乎是写在了企业的脸上：美心厂区的大门左侧，一个两百平方米的喷绘标语架上，一年之内在他的授意下换了三个主题词：“绝不为眼前利益出卖未来”（强调质量），“谁升起，谁就是太阳”（强调市场）和“技术的美心”。然而紧挨其侧的另一则标语却始终没变，因为它代表了这一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。
冰点
理想与现实的距离，对于一个企业来说，就是核心能力与更广阔市场的距离。
2002年元旦刚过，夏明宪召开企业高层会议，会议的议题为“提升和改装美心的核心能力”。“成本控制”，成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁：研究世界上所有持续成功的企业，你会发现惟有一项能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。
但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单，其实复杂而艰险，因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。
此后两个月里，夏明宪挥舞着大刀，茫然四顾，实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者：“对于企业成长来说，活下去是活得好的大敌，而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在？就在于难以舍弃。”
谁不想活得淋漓尽致呢？“这个行业没有世界级的跨国公司，但它同样是家家户户的必用品，因此它必然要产生世界级的跨国公司！很显然，我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后，决定放手为明天一搏。
2002年4月1日，美心公司向全国经销商发出通告，从即日起，美心门向经销商的供货价格下浮20—30%——也就是说，一夜之间美心产品的出厂价格，降到了几近制造成本的冰点。
这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段，其目的都是为了压低市场价格，扩大市场占有率，但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是：企业没有利润是不可想象的，压力之下，反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本，还原为利润——所谓舍得，是先舍而后得。
这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业，大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进，经销商大失所望，纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势，立即溃不成军哀鸿遍野，仅浙江一省，半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是，经此一役，由于利润空间缩水，绝大多数在门业市场边持币观望的“资本家”，都几乎同时失去了进入这个领域的兴趣或信心。
这更是一记险招。根据综合评估和测算，在原材料价格不变的前提下，美心的产品以冰点价格流出厂门，假如销售规模翻一番，则利润率有望回到从前的三分之二水平；销售规模翻两番，则利润率超过从前的比例，利润规模剧增两倍以上。但假如销售规模并不应声增长或增长缓慢，美心公司此举就形同自杀。
担忧似乎很快化为了虚无，市场给了勇敢者一个结结实实的拥抱。“降价令”发出的第二天，经销商的车队蜂拥而至，排队在厂门口拉货；随车到来的各地经销商兴奋无比，几乎把美心营销部的先生小姐们灌得人人醉酒。美心门的产量当月递增20%，次月递增30%。加盟者纷纷登门考察，美心营销部门则顺势将营销网点渗透到县级城市；同时采用储备经销商的方式，对现有不合格的网点进行淘汰或降级处理。
然而风险总是在成长者最脆弱的时候不期而至。2002年夏天，受国际市场影响，国内钢材价格突然飚升，最高涨幅竟达60%，从3000元/吨涨至5000元/吨。这是一个令全行业都感到触目惊心的涨幅。
这个夏天的美心人一边面临残酷的成本压力，一边面临火暴的市场行情：按照新的原材料价格组织生产，势必形成销售越多亏损越多的局面；而与此同时生产车间开足全部马力不分昼夜地赶工，仍然无法缩短集团大门前那蜿蜒逶迤的“车龙”。
按照行规，美心公司可以有两个选择：其一，顺势涨价，而且所有的同行都在涨；其二，向经销商收取一定比例的赶工费，变相缓解成本的压力。
但夏明宪决心“控制欲望”，他的底气来自美心公司雄厚的现金储备：“我们可以通过大规模采购降低成本，通过技术创新、流程创新、设备更新降低成本，但绝不能靠出售企业信誉来转嫁危机。”
夏明宪下令动用储备钢材维持低价政策；提前采购全自动数字流水生产线以提高日产量。“砸锅卖铁，背水一战”。三个月后，钢材价格缓缓回落。美心公司成为唯一在艰难时刻维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。
2002年，美心门的产销量同比翻了一番。2003年6月，夏明宪平静而自信地告诉记者：“我们目前的产销规模，已经使我们的利润率达到甚至超过了降价前的水平，而且我们的成本还在可喜地下降，因此我们还有降价的空间。”
——对于全国上千家防盗门企业来说，这是一个可怕的宣言，因为它标志着又一场行业洗牌，“大个子压死小个子”的时代就此来临。
浓缩采购成本
2002年4月，美心公司供应部经理张国兰突然感到自己的脖子被勒紧了。“降价通知”发出的第二天，夏明宪向她下达指令：从今天开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。
这让她有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。“而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？”
两天后夏明宪亲自来到供应部给全体人员做动员工作，整整一个下午讲了三点：第一，市场永远不相信100分，再优秀的企业，也能够做得更好；第二，企业的采购成本波动一点，就会造成利润成倍地变化，所以你们的成绩就是美心的命脉；第三，从前的开架式采购仍然是“坐等山货”的形式，我们完全可以走出去，突破眼光的局限……一年以后，张国兰告诉记者：“夏老板具有天才般的预见力和鼓动力。”
走出去的张国兰们南上北下东游西荡，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了动态的成本管理模式。
首先，针对特大供应商即国内外的大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5-8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年秋天的一次采购，美心就比同行节约成本近一千万元。
随着采购规模的与日俱增，这个蓬勃成长的门业巨人找到了做上帝的感觉。钢厂开始定期向张国兰提供钢材的价格动态，并主动提出为美心定制采购品种。“比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费。又比如他们还在2003年专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……”
针对中小供应商，美心的“新发明”堪称是革命性的：将上游配套企业联合起来，统一由美心出面采购原材料，综合成本减少20%；配套企业从美心领回原材料，生产出来的产品直接拉到美心的库房，然后凭验收单到财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。
面对新配套品种，美心则以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能高于生产成本的10%。合作方减少了投入，降低了风险；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，皆大欢喜……
记者：据了解，一年多以来，美心公司最大的成本控制源自采购成本的降低，而采购成本的降低又似乎不仅仅是因为规模的扩张，似乎还包括方法的调整，能谈谈你是怎么引导这个过程的？
夏明宪：在我看来，一个有着十余年成功历史的制造企业，变革的最大难题，就是根植于每个人心中观念，我们称之为一种“习惯止动力”的东西。因为已经领跑了，成功了，所以当然就以为自己已经尽力了。
因此这一段时间以来，美心高层所致力于的不仅仅是规模扩张，更重要的是观念调整，强调创新，强调学习，强调永无止境的改良精神。体现在采购环节，就是要求他们不断地思考和发现，不断地跟进与谈判，不断地寻找方法从每一个细节上获得节约。
记者：根据测算，从2002年初到今天，美心的综合采购成本已经降低了17%，同比全行业的平均水平要低23%，在此基础上，你认为这一块还有下降的空间吗？
夏明宪：当然有。尽管全球制造业正在流行一个说法——“规模无效应”，但以美心公司的发展阶段和行业特征而言，还远远没有达到规模效应的上限。除了直接的原材料采购成本尚有很大的潜力以外，很多手段都是我们可以运用的。比如美心过去几乎不和银行打交道，现在我们可以尝试建立银行信用体系，以开信用证的方式支付货款，降低成本；又比如三峡大坝蓄水之后，万吨巨轮开上来，水运成本立竿见影降低了36%，我们就可以调整采购方向和运输结构；再比如我们的开架式采购还可以做到更加透明，甚至通过网络招标的方式，让更多的供应商参与竞标，同时也让老的供应商们重新审视自己的成本。
记者：但海绵终有挤不出水的时候……
夏明宪：我们只能顺时应势，尽力而为。
技术无敌，学习有价
夏明宪对速度有着天然的偏好，他在十五年前的梦想是“做一个赛车手”。
而一切速度的提升，往往都离不开新技术的应用，因此夏明宪对技术部门百般重视：“别人跑五步我们要跑十步，没有先进技术的推动是不可能的。”技术人员享有特权，比如出差可以像厂级领导一样坐飞机。
技术科长叶双全是这个企业讲话最有激情的人，他认为这是一种职业病：“近十年来，几乎每时每刻都面对着令人兴奋的企业技术革命，一天不进步，就觉得很空虚。”在他的率领下，美心门业不仅在门类款式的设计能力、新型安全门的开发能力、大型模具的制造能力等方面远远地领跑于同行，而且在非油性漆技术、PVC钢板覆膜技术、复塑板防火防盗技术、钢木门防火防盗技术等领域迄今仍保持独家优势。
2002年春天，夏明宪亲自制定了技术科的年度规划，其核心要点就是：集中精力，提升企业的生产运营速度。“榔头再也敲不出企业的未来！”夏明宪告诉自己的同事们。
这一年，美心公司斥资3000万，于全行业第一个在国外订制了一套全自动数控流水生产线。当国外专家蹲在美心公司连续几个月进行设备调试时，叶双全和技术科骨干们鞍前马后地提供着服务；专家一走，美心人已完全掌握了这一套设备的所有关键技术。三个月后，以600万的代价，美心公司成功地实现了全自动数控流水生产线的国产化，成本更低而且质量更好，更加适合门业生产的个性化需求。“买鸡生蛋蛋孵鸡”，美心在非标数控设备的生产能力上，就此达到了世界一流水平。
这是一场静悄悄的密不外宣的技术革命，但它对企业生产力的推动超出了所有美心人的想象：一年之内，美心以买一套数控设备的钱自制了五套；同时由于对这套设备关键技术的消化，无数过去积累的技术难题迎刃而解，数控折弯机、数控冲床等自产设备纷纷在半年内投入了生产。
“这意味着什么呢？”叶双全告诉记者，“一台数控流水生产线的产能，相当于过去美心总产能的一半，而操作人员只有全厂工人的二十分之一；一台数控折弯机一分钟滚边五六个，过去的人工滚边是五六分钟一个……而且所有的数字化生产都将会大大改进产品质量，降低生产成本。”
一次技术革命带来一场企业质变，然而冰冻三尺却非一日之寒，美心公司雄厚的技术实力得益于十多年来，这个企业所养成的持之以恒的学习能力。夏明宪十年前送女儿上学时心中顿悟：“一个孩子，她最大的希望就是学习。”从此，这句话成为指导美心成长的最朴素的哲学。
学习尚需方法才能事半功倍，夏明宪的方法有两条：一，读万卷书不如行万里路，走出去看才能受到真启发；二，功夫在诗外，向同行学不如向外行学。
十多年里，美心人的脚步从美国到日本，从GE到丰田，从海尔到格兰仕。在一个摩托车企业，美心人抛弃了榔头敲打肩扛手提的原始组装，发明了门业悬挂链流水组装，大大促进了生产效率；在一个建材生产车间，美心人领悟到原来门扇和门框可以分头生产，精确组装，此举改善了房产商的建筑程序；在日本丰田，夏明宪下定决心投资生产车用门，“因为汽车门的板筋技术堪称世界尖端，学会后用于普通门的生产，那是什么感觉？”
“在美心，只要你不断地学习，就能够淋漓尽致地运用；有朝一日即使美心垮掉了，你仍然是一个专家。”夏明宪对叶双全和他的部下们说。服气的叶双全们拼了命地学以致用，于是越来越多的废料变成了有用品，越来越多的榔头工人变成了技术工人，越来越多的美心产品成了同行难以企及的低成本、高品质的标杆。
技术进步同时推动了市场的视野：至2003年，美心门业除防盗门外，已相继投产防火防盗门、防火门、室内门、车库门、卷帘门……一个品种变多个品种，市场前景骤然放大多倍；同时首开全球门业个性化定单生产，凭借强大的门类款式设计能力，走向不同文化、不同宗教、不同肤色人种、不同地方准入标准的世界各地。“我们的下一个目标，就是门业生产完全自动化，让一个车间几百人轰轰烈烈汗流浃背的工作场景，变成几个人安安静静井然有序的机械化吞吐。”叶双全最新的军令状豪情万丈。
一个全球性的难题——榔头工业的现代化大生产，就此在美心人十年如一日的学习中冰消融化。
全员成本运动
采购部门和技术科越干越有方向，干得风风火火，异常有成就感，生产部门“眼红”了。总经理助理李晓主抓生产，借此向车间的中干们煽情：如果美心是一轮早晨的太阳，它的升起怎能没有我们的手去推动呢？
于是万众一心上马6S管理，引入赛马机制，完善目标、控制、激励三大管理体系——“生产管理的核心就是建立一整套‘游戏规则’”。同时以“文化为引导、培训为宣导、典型来促进”，让“游戏规则”深入人心。
“简单是复杂的千锤百炼，规矩是人性的不断归整。复杂的制度好比一张张无形的铁丝网，如果人们把铁丝网记得烂熟，就反而显得目标明确，行为简单而自由；同时运用激励机制，让付出和努力都能够得到更多的回报。”李晓认为这就是美心生产管理的核心。
一系列的数据证明着生产体系的日新月异：从2002年6月到2003年6月，美心门产品的返工返修率从1.17%降为0.21%，报废率从0.82%降为0.42%，产品一次交检合格率从82%增至98.4%……
随着设备的更新，效率也得到了更大的提升。尽管日产值在增加，定单交货时间却反而从一年前的近两个月下降为10至15天。
但一个偶然的定单交货事件，却促使夏明宪在企业网络化管理上下了决心。
2002年11月，美心海外业务部获得了一份来自西非的一千扇部落门定单，按常规签定的合同是15天内从国内海关启运，27天抵达。但生产过程中，却突然发现某个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门到采购部门再到财务部门，最后手续完备采购运输回来时，已是21天以后的事情。西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮：“用导弹运也得按时交货，不然贵公司要赔偿一切损失。”
美心公司赔偿了一切损失，夏明宪痛心疾首：“关键是信誉受损！”当即下令上马企业网络化管理系统——ERP。
半年后，夏明宪在他那间宽阔的办公室里一面敲击电脑，一面向记者描述着ERP系统的妙用：“从前是财务一个系统，采购一个系统，库房、生产、销售等各一个系统，相互之间互为孤岛。现在是网络把一个个岛都连接起来了，变成了一个动态平衡的制造系统——工人踩一下冲床，整个企业的数据就会发生抖动；销售部门键入一扇门的定单，整个企业的生产计划就会立即变化；而我随时敲敲键盘，就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。”
那么它对成本控制的意义何在呢？夏明宪指出：“比如某零部件库存计划是50—100件，当它变成了49件或101件，系统就会报警；资金库存也是如此。再比如交接班，从前是上千人花上大半个小时在一起点数交接，场面吓人；而现在是一两人上电脑看看数据就完成了。因此当企业所有人都开始围绕这套系统不断提升效率，企业单个环节的成本控制，就慢慢演变成了全员成本运动。”
“一切效率都是成本，一切成本都是价格，一切价格都是市场，一切市场都是生命。”这样的道理在美心高层年年讲、月月讲，天天讲，“和尚念经敲木鱼，日久生根悟佛理。”这个企业开始从方方面面浸透了这样的条件反射。就连即将竣工的新办公大厅的格局，其控制成本的匠心也令人叹为观止。
和300米外的老办公大楼相比，这个正在轰隆隆进行最后阶段施工的办公大厅，尽管看上去只是高度的不同，但在夏明宪的蓝图中，它所带来的节能降耗却是实实在在的。比如过去十层楼仅服务人员就得安排十个，要配置十台复印机，十个会议室；今后将变成一个平面办公，最多五个服务员、三台复印机、四个会议室就够了。又比如等电梯，过去美心人每天上下电梯平均每人浪费半个小时，而一层楼办公后交通车可以直接开到办公室门口，不浪费一分钟；每一个驾车到来的人也不需要再满世界去找停车场，因为大门前的车道宽达40米，足以满满地停上八排车……
“这个企业有很多个成本控制圈，都和利润挂钩。它们的表现无非体现在从时间上提前或延后一分一时一天，从消耗上增加或减少一个点两个点三个点。这并不是多么轰动性的大事，但只要把简单的事情做深做实做透，就是我们的竞争力。”夏明宪告诉记者。
是的，今天的美心人似乎已渐渐明白，在通往门业帝国的路上，这多一个点和少一个点，提前一天和延后一天，看似差别不大，其实中间是隔着生与死、成与败、企业良性循环与恶性循环的深沟大壑。
生产即消费，消费即生产
亿万富翁夏明宪不抽烟不喝酒不搞奢侈消费，“一生除了做大美心别无爱好”，就连50大寿的生日，也只是请家人和朋友吃一顿火锅了事。如此辛苦赚钱所为何来？他的回答是：“把每一个铜板都投入到企业建设当中。”
这话似乎是套话，但竟然就是实情。几乎所有美心人人都知道，作为企业家的夏明宪有习惯性的花钱欲望，而且“追求无止境”。赚钱一万元时，他花一万元买来一辆二手货车；赚钱一百万时，他用一百万修建了更大的厂房，买来更好的设备；赚钱一个亿时，他倾资建设了重庆市第一个花园式“工业旅游企业”。而在美心门业每年将趴下数亿利润的今天，夏明宪又宣布投资做亚洲最大的单体工业厂房，购置世界最先进的数字化生产设备。
“大把赚钱大把花消，此所谓生产即消费。”夏明宪几年前曾对记者开玩笑说，美心为扩大内需做了毫无保留的贡献。
钱花了出去，而且花在了刀刃上，夏明宪发现“消费”所带来的结果是很愉快的：设备改进优化了企业竞争力，厂房建设增强了从员工到消费者的信心。“在今天，95%以上到过美心的加盟商和大客户，都可以被我们的硬件环境击溃心理防线。”
消费直接拉动了市场，推动了生产，这是一个情理之中意料之外的结果。这个结果坚定了夏明宪持续消费的信心。但硬件需求有时而尽，企业还必须学会更有水平地花钱——从崇尚“硬件就是生产力”，到相信“软索才能套猛虎”。
“所谓软索就是企业的人才。”夏明宪告诉记者，“人和人之间手挽手，既能够坚不可摧，又可能一触即溃，其间的差别，就在于企业凝聚力的强弱。”凝聚力也是需要投资的，于是2002年起夏明宪拿出企业的相当一部分利润，做了三件人心大快之事。
一是耗巨资建设全球第一个“万国门博物馆”：通过对世界门文化的考证，收集从山顶洞人到现代人，从非洲人到亚洲人，每一个时代、每一个国家具有典型特征的门，陈列于美心占地数百亩的厂区。此举一方面是让门的文明史和葱郁的绿色植物一道，化解了金属制造业的坚硬和冰冷；一方面让所有人在耳濡目染之间，思考企业，思考人生，提升修养。
二是在企业内创建白领俱乐部，在新厂区兴建游泳馆、网球场、高尔夫练习场……同时夏明宪还决定立即颁布一道闻所未闻的政策：允许高层管理人员上班时间去游泳或打球。“在今天的美心，越来越多的人不仅仅是用双手、用榔头来创造效益，而是用创意和思路来创造效益。”他说，“鲁班发明锯子，就是在毫不相关的活动中产生的灵感；因此精神产品的出笼，同样也必须符合它的生产思路。”
三是出资兴建员工福利房，以低于成本的价格卖给积分高的员工，或不要钱奖给有功员工，真正实现“美心就是我的家”的愿望；同时宣布给所有高层管理者和部分中层管理者配私车——“让美心人无论精神上还是物质上，都受到对手及朋友的尊敬。”更令所有员工感到兴奋的是，夏明宪在这一年投资创办或收购了一系列的小公司：园林绿化公司、砂石公司、建材公司、贸易公司等等，看似无聊，其实意义深远。
这些公司投资很小，办得好可以成为美心的新经济增长点，办得不好也无碍大局。那么它们的妙用何在呢？美心企划部陆经理告诉记者：“比如有很多创业期间的老员工，敲了十年的榔头，为企业的成长付出了青壮年时光。但现在他们开不动数字化机床了，或做不了大企业管理工作了，如果不想滥竽充数，按照刚性的‘末位淘汰制’，他们就应该被淘汰。
但我们的做法是把他们派到这些小的公司去，不需要太高的技能，凭勤奋和经验就可以赚钱。因此他们可以拿更高的工资，甚至占有股份，直到在美心大家庭里光荣地退休。”
“门业教父”夏明宪曾深信一句话：“没有制度的企业是不可想象的，但成为制度奴隶的企业同样是不可想象的。”因此如何更好地做人的工作，调动每一个人制度框架之外的热情，多年来一直凝结在心，成为他思维深处的重中之重。
从2002年开始，上述举措尽管在业界默默无闻，但在企业内部却已堪称惊天动地：因为所有的新员工都认识到这个企业值得终身依托；而所有的老员工都发现，十年的忠诚和打拼，终于迎来了企业的强壮与幸福。中国制造业的人本理想，就此在美心落地生根，开花结果。
一个门业帝国的完整模型，就在这厂房拔地而起，设备迢迢而来，人才奔涌而至的时刻，在夏明宪的心中崛起。
原文发表于《创业家》2003年第九期