为地租式经营画上句号
大型商场一度是一个城市最亮丽的一道风景,甚至成了每一个城市社会经济文明发展程度的见证。然而山大王式的霸气也开始滋生,因为无论是从城市规划、商业人口密度、交通地理位置都决定了大型商场不可随地而建,但各式各样的生产厂家都如雨后春笋般萌发,于是为占领商场
这一有效的销售渠道,各厂家不得不在商场内进行争夺之战。商场成了“皇帝的女儿不愁吃和穿”,想进来的厂家许多还挂不上号。大商场的处境是何等的优越,一招联营柜台,货款一个子儿不掏,厂家全垫,收到的货款还要在自家账上呆十天半个月,甚至可以拖欠一两个月。装修费找厂家分摊,不愿摊的别进门,让后面的人来摊;广告费同样照摊;商家为自身形象摘的公关活动,什么演唱会、捐赠活动、支援灾区等等内容反正少不了厂家掏钱的份儿;连员工进行营业纪律培训也找厂家收钱。可以这样形容,商场成为了我国市场经济初级阶段的大“地主”,有一块地出租,可以坐收渔利。而各个点头哈腰的厂家都成了佃农,为了开辟这条油水充足而狭窄的销售主渠道,受尽“盘剥”也只得忍让。好在羊毛出在羊身上,可以加足价钱从消费者身上赚取利润来获得自尊。相对而言,早期的联营柜台似乎比较合理规范一些,那就是我出地盘你出货,卖了钱大家分利,定一个比例,多卖多得,少卖少得,完不成任务下年请出去,但到了今天,似乎这种做法已不适合商家生存发展的要求了,不管它整体市场趋势如何,消费需求如何不足,反正还有一群垫底的受罪羊。如是一些商场1999年改革的新计划是同厂家签订保底销售合同,完不完得成是厂家的事,保底数额照扣,你多卖我多分,你少卖我也不会亏,更有霸气的商家来个先交租后营业。也许这就是这些商家为避免1999年倒闭而采取的转嫁风险做法与上策了。
商家这样做仍可以找一个堂皇的理由,即按市场竞争的原则来优胜劣汰,让名牌厂家进店,让销售好的品牌上柜。事实上,经过这些年商场激烈的竞争,那些无名无实力的小字号早已经不起折腾而消亡了,留下的厂家可以说都是经历风风雨雨爬滚出来的,在行业中有一定分量的主了。优胜劣汰是否意味着就是订保底,显然这种说法是苍白无力的。总之,这种做法的结果是让一些商场苟延一会儿,而牺牲了厂家的利益,风险全由他们扛住了,而最后的牺牲者必是商家自身无疑了。
大凡商场都明白与顾客的关系是与上帝的关系,然而与厂家的关系是什么?平等的合作者?主人与仆人?这个问题好像一直没有搞清楚,大家都不明白。平等的合作者可以肯定不是,否则厂家不会像不中用的晚清政府那样到处“赔款”,饱受“欺压”;主人与仆人也不对劲,仆人靠主人施舍才能生活,而现在是厂家拿钱拿货来到商场赚钱或赔钱。总之这些年厂家在商场的地位是灰溜溜的,更惨的是一些商场的倒闭让厂家血本无归,吃不了兜着走回去。关键的问题是商场并不进行实质性的经营,参与合作,只出场地不出资,坐收渔利不担风险,脱离了商家的本性,成为一个变性的物业管理者。厂家成了一个模糊的主体,既搞生产设计,又搞销售,面面俱到。结果商场价格不但没有竞争力,反而高出其他零售业态许多,使得竞争对手有机可乘。尽管造成商场倒闭是众多因素所致,如管理的、体制的、策略的、市场环境的各种因素掺和了,但作者认为一个经营主体定位模糊或变性,不能在专业领域占据优势是其失败的根本原因。
谁又一次成为了受害者
前几年,长沙商界曾有五虎之称,一番竞争之后,一只小虎早已在商林深处销声匿迹了,另一只被兼并,还有一只即使没有倒闭，也巳经难以为继了。可偏偏在这时候又跳出来一头“日本虎”,由日方投巨资修建的大型现代化商场“平和堂”,一跃拔地而起,雄踞于古老商城最有名有利的位置:五一广场东南角。其内外装饰、硬件设施可称一流。平静的格局被打破,一场商战不可避免地要发生了,商界入士戏称之为“抗日战争”。
就在平和堂紧锣密鼓地做各项筹备即将开张之时,不少拥有著名品牌的厂家都收到警告:“要么你不进平和堂,要么从我这里撤走!没有任何商量的余地!”那些在平和堂花了钱、装了修、搞了堂店布置的厂家,本想一展宏图,却不料半路上泼去一瓢冷水,从头凉到脚。怎么办?如果进了平和堂,那么原来已经稳定的销售渠道与份额将失去,而进平和堂好不好还是个未知数。犯不犯得着冒这个风险?但假如不进平和堂,它所拥有的商业优势岂不白白失去?况且厂家这么多,我不进他进,本省的不进外省的进,轮到我想进的时候哪还有地盘?……一场痛苦的思索之后,只能做出一个痛苦的选择,厂家又一次成为受损害者。
这种做法真正打击了平和堂吗?回答肯定是NO。事实上,中国的市场上同类企业太多,品牌纷争,竞争激烈。而平和堂在半年之前就面向全国做好了招商的准备,并对厂家和品牌进行了严格的选择,分为首批进店和后备进店厂家,即使第一批全不进店,马上会有第二批蜂拥而至,真正的受损害者还是那些厂家，眼睁睁看着有利的市场又拱手让给竞争对手。
美国著名管理专家迈克尔.波特分析,企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势,即成本领先和别具一格。上述做法可否算得上别出心裁的竞争手段?如果它是商场出售的一件商品,那真可谓是一种低劣的、有损形象的商品。不但不会带来任何积极的实质意义和优势,反而会贻笑大方,令国人汗颜。
不争的事实是,平和堂于1l月8日正常开业,给古城长沙带来空前的繁华热闹景象,人们从四面八方涌向这里,许多主要马路和街道都出现长时间的交通堵塞,商场里人比货多。相形之下,其他商场门庭冷荡:,一些营业员百无聊赖,苦捱时日。平和堂终究没有发生无货上柜的尴尬局面。但愿这样的事再不要发生。
真正有力的竞争
大商场的优越感已渐渐失去,危运开始抬头,假如仍是那年头的旧观念,玩不出好花样,下回倒闭的戏就有得唱了。正如培根在他的论著中所说:“不愿运用新力耘的人必定遭遇新的不幸——倒为时间是最伟大的革新者。”
可以肯定地说,联营柜台和收租式的办法解决不了今天和明天的问题,这种在不成熟市场经济时期的特有商业现象,虽然邦大商场撑起了局面,但今天,那些粗放式的,浅层次的商业手法也显得弱小无力,向深层次发展是竞争的必然趋势和市场成熟进步的标志。那种还想利用联营柜台和收租一劳永“益”的观念,终将走到有限的尽头。
在这方面，上海华联的做法表现出了决策者的果断英明，放弃地租,全部买断经营。现款买断虽然带来了风险,但它同时带来了竞争的优势,高品低价可以争夺市场,占有更大的份额。而失去了市场,再好的商场,再高的价格，没有消费者的购买，你如何立足？皮之不存,毛将焉附?
除了高品优价之外,更有一个内核的管理问题存在。美国最著名的企业管理研究专家恩兹博士曾指出:那种普遍的集中精力研究外部的办法是由一种在企业外部寻找答案的定型思维所带动的。最佳做法的秘密在于集中精力研究内部的问题,因为真理在内部存在。首先要问自己,是否有在任何情况下都适用的有效组织经营企业的基本指导方针?针对目前这种微利时代,如果商场的经营指导方针不加以调整变革,结局是可想而知的。目前有一个备受企业界推崇的经营观念,那就是布里奇斯的以顾客的需求为中心,而不是以工作的程序为中心。现在的商场经营能力如何?对市场行情的把握能力如何?资金流转的有效控制能力如何?经营运作的整体能力如何?等等一系列的问题不能不引人深思。管理是真功夫,竞争要凭实力,这是一个无法逃避的问题。
有人预言,二十一世纪初,一批国际性零售企业如家乐福`沃尔玛、万客隆`普尔斯马特将成为中国商场业中最强有力的竞争者,而且很可能是竞争的赢家。它们的共同特点是依靠大批量的进货保证商品的高质量和低价格,除此之外,还有一项极为重要的优势,那就是高效、严格、科学的管理。可以说,严格而科学的管理、长期的品牌经营是商场未来走向成功的基础。商场的经营出路还在于通过高质优价的质量营销的途径建立长期的、全面的、内在的、深层次的竞争优势。眼前,中国大商场不得不做出选择,要么在兼并中壮大,要么在格局重组中消亡。