未了的话题：格力如何与国美对垒？
此事端的核心问题是二个：1、供应商格力（制造第一）与零售商国美（零售第一）角色的博弈； 2、格力代理渠道模式与国美连锁渠道之过去时与未来时之争。
关于1、供应商格力与零售商国美角色的博弈。
我同意这样的判断：目前国内家电行业的控制力量正在由制造企业向经销商转移。经销商追求利润最大化的行动对家电企业的营销模式造成了冲击。这是这次事端的背景。从供应链分析，供应链上游的企业一般会占优势。供应商一般是占主动的，买的不如卖的精，当然做到如沃尔玛有所谓宏大规模与专业的买手，每次都比武招亲，让有情郎们自相残杀，则供应商噩梦就来了。目前情况，国务院发展研究中心市场所副主任、著名家电专家陆刃波向记者介绍了这样一组数据：2003年，我国空调企业拥有的产能总和已超过5000万套，按此数字足以解决全球空调市场的供应，而国内市场销售仅为1500万套，市场供大于求之势明显。在供大于求（供5000：求1500）时，渠道商作用更强。而国美一家去年销售124万台，占国内销售市场总额的8%，2004年可能占10~12%。格力500万台产能，占生产总额比例也在10%左右，占国内市场份额比例会大一些。国美不妥协，因供应商太多，不卖格力也无妨。格力不妥协，因渠道商太多，不在国美卖也无妨。这是中国现状、国情，初级阶段，谈不拢就离婚。
为什么说格力的退出国美，是正确决策？让我们看清国美的真正目的：这次国美是搅局。国美利用格力为炒作之鱼饵，这种表面以优惠消费者为名实为哗众取宠的伎俩，很多卖场都乐此不疲，任何一个有实力有作为的制造商肯定要立即处理，反抗到底，以制止恶性竞争，否则会带来很大的危害。这是格力向国美之流过分挤压上游供应商，动辄以清场、拒售相要挟说NO！，从格力本次事件的处理来看，其果断决策是需要勇气的。格力同时也获得现成渠道更死党，品牌美誉度更上一层楼。
然而在未来3-5年大浪淘沙的关键时刻，格力要巩固壮大排头兵的位置，两败俱伤毕竟不是最佳选择。那么格力的破解之道呢？从日前的空调峰会看，渠道商似乎更占上风，做为笫一供应商格力如何与第一渠道商国美对垒，变被动为主动？从以下五个方面阐述：
1、格力的根本出路：打造强势品牌做大自已。如沃尔玛中的宝洁，虽在沃尔玛的百般挑逗下特惠再特惠，但宝洁仍有超级利润。渠道只是厂商产品到达消费者的桥梁，消费者的力量比渠道商伟大，消费者买帐，渠道商就得点头。
2、渠道制衡，以夷制夷：扶持苏宁、大中，制衡国美，国美仅是所有的“桥”中的一座，也仅是连锁卖场之一（国美如继续一意孤行则竞争力下降）。
3、调整策略，迎合市场：随着专业卖场及大连锁超市的不断壮大，他们对市场覆盖能力将愈来愈强，格力不与国美合作不等于不与苏宁、大中等其它终端合作。格力正在加强对销售公司的掌控（如削藩、控股销售公司），完全可能是想打破单一的“股份区域销售公司模式”（实质是代理模式、格力不控股），建立真正自己的销售分公司，以摆脱原股份制代理商阻绊，直供卖场。实现所谓点对点直供，以加强与大中、苏宁等连锁巨头的合作。
4、抓紧在薄弱地区与重点地区设立专卖店，如目前在南京已设专卖店，实行渠道多元化。
5、设专供连锁卖场之产品规格、甚至建立第二品牌。这是针对目前多元的市场情况下的增加解决方案的选择，对于心怀笫一对未来充满期望的企业，不考虑此条会有很多羁绊。而科龙等早已在做。
关于2、格力渠道模式与国美连锁渠道模式之争：格力代表过去时？国美代表未来时？我的看法是：非也。
格力加强对销售公司的掌控（如削藩、控股销售公司），建立真正自己的销售分公司后，将建成一个渠道管理与控制平台，以此平台实现渠道精耕，或曰深度分销，则将在愈趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力，领先于对手，并在未来3-5年大浪淘沙的关键时刻胜出。
对一个对未来充满期望的企业，与一些制造商仅勾结国美的粗放的渠道管理方式相比，渠道精耕才是未来。以此平台，对诸多的细分渠道采取全面掌控，扁平操作，渠道下沉，直控终端，加强二、三级经销商及地县市等周边市场开发，是制胜之道。我国的家电业渠道在短短十几年时间内发生了巨大的变化，呈现出制造商渠道、本土家电连锁巨头、跨国连锁巨头、大百货商场、家电城以及家电经销商组成的散户百花齐放、全面发展的繁荣局面。同时因地域不同存在不同级市场及不同级经销商，依靠单一渠道来决胜空调市场的行为在很大程度上具有风险性。连锁零售终端固然有超过20%的市场份额，而国美在其中能占几成？国美是很有竞争力的超级终端，但也就10%左右，剩下90%都是格力的精耕田地。
渠道精耕的内容、深度分销的理念具有强大的生命力，并非渠道理念的匆匆过客。这种模式极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾，充分地调动了渠道各个成员的力量，形成一股合力。合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来了收益。格力自己控股的销售公司在执行上述职能上将是一个很好的平台，同时加强产品服务、市场管理、打击竞品等工作，对品牌建设等也是长期利好。当然如此对格力的营销管理能力（对各销售分公司，以及各销售公司对市场）提出了很高的要求。
自建渠道→代理商→零售终端是营销大师们一直布道的N次营销革命轨迹，但完美的轨迹从来就不曾存在过，理论是苍白的，现实情况是三者并存或多者并存。我们要与时俱进，也要循序渐进。各销售公司是自建渠道、代理商、零售终端等复杂市场情况的大内总管，渠道精耕是指导思想，同时对一二三级市场、对代理商、卖场、团购进行全方位深度分销，如此，必将带来格力在渠道能力上的大幅提升，其作用绝对比把销售工作简单粗放的交与国美们来得大。
（关于自建渠道与代理模式，去年乐华事件业界也有讨论，我当时也撰文认为自建渠道成本更低效率更高，作为营销总监，笔者也尝试过对营销机构做一些调整，实际情况远非所谓革命那么理想化。我的体会是：打破非此即彼的一元论思维方式，以情境观待之。适合的即最好的。能实现利益最大化的方式就是好方式。）
格力们与国美们的博弈是永不落幕的大戏，竞争与合作、控制与反控制是戏中永远的主题，虽然这次格力与国美成为并不情愿的主角，但我们仍然希望他们的把戏要有创新。过去，格力与国美都证明了自已的成功；而当他们用遗憾触摸现在，感知到竞争的风寒，未来的命运已经随着春天的新叶缤纷呈现。
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