未来的地平线
新人口·新图景
一个重要的现象开始引起发达国家和一部分新兴国家的注意，那就是老龄人口的迅速增长，年轻一代在人口中所占的比例将迅速萎缩。
到2030年，世界第三大经济体德国的老龄人口（65岁以上）将占到全部成年人口的一半，而现在是五分之一。而德国并非孤例。在世界第二大经济体日本，人口的增长将于2005年达到峰值1.25亿，出生率在那之后就开始走下坡路，到了2050年日本人口将减少到9500万，而它的老龄人口则会在2030年就达到成年人口总数的一半。其他发达国家的数字也大同小异。在中国，由于一个子女的人口政策，预计到2050年每3个人就有一个老年人。
预期寿命和老龄人口在过去的300年间一直稳步增长，但年轻人口在绝对数量上的减少却是一个新现象。目前唯一避免了这一命运的发达国家是美国，但它的出生率还远远没有达到置换水平。
美国已经为其他的发达国家在移民问题上提供了某种借鉴的可能。美国自1970年代以来就开始大规模接受移民人口。大多数移民是年轻人，他们所带来的出生率也高于已经定居下来的老几代移民。这意味着在未来的30-40年里，美国的人口将继续保持增长。美国的优势还不仅仅停留在数字上。更重要的是，这个国家已经在文化上多少适应了移民所带来的局面，开始学会接纳移民融入其社会和经济生活当中。
柏林的德国经济研究所(DIW)预计，到2020年德国将不得不依靠输入100万劳动力移民来维持其需要的劳动力总量。其他欧洲国家也是类似景况。而在日本这个完全拒绝移民的国家，也有人开始设想每年从韩国引进50万劳工，5年后遣返。
各国政客们正在费尽心机维持现有的养老金体系，但他们清楚地知道，25年之后，人们将不得不一直工作到75岁才退休。事实上，在将来的某一天，按年龄退休的保障体系可能会被废除，以免养老金的负担最终使劳动人口根本无法承受。
21世纪的新移民浪潮是在各个独立成熟的国家之间发生的。这股新浪潮带来的深刻变化之一是，它分化了原本在很大程度上完整单一的社会和市场。在过去25年中发展最快的金融市场，这种变化已经出现。比如，1990年代股市中引发了热狂的高科技股票，其持有人大多是45岁以下的年轻人口，而共同基金或养老基金这样的投资项目则主要吸引的是50岁以上的投资人。年轻人口和老龄人口的分化同样体现在消费市场和劳动力市场中，而且这种分化在未来社会将进一步扩大。
知识就是一切
在所有发达国家中，美国的产业工人在劳动力总量中所占的比例是最低的——大约15%。1920年前后出现的词汇“服务业工人”(service worker)被用来定义那时还为数不多的非产业工人的雇佣劳动者。时至今日，“服务业”已经无法准确描述劳动力中迅速崛起的一支新力量——知识工人(knowledge worker)。这支力量在美国已经超过了产业工人，占总劳动力的三分之一。在未来社会中，知识工人将会占到所有发达国家劳动力总量的五分之二。
知识工人是新资本家。知识将成为这个时代唯一的核心稀缺资源。这意味着知识工人群体的手中掌握着生产方式，同时又是传统意义上的资本家：通过手中的股票、养老基金和共同基金，他们实际拥有着知识社会的许多公司企业主要的所有权。
由于知识的专业化程度越来越高，知识工人必须在特定的组织中协同工作——最富天才的数学教授需要在大学或研究所里担任教职，最杰出的产品开发顾问必须有咨询公司为其提供施展才能的基础，而伟大的软件设计师也需要硬件设备商的帮助；反之，大学、公司和计算机厂商也必须依赖知识工人提供的专业劳动。因此，知识工人将自己视为与这些组织平等的“专业人士”，而不是传统意义上的“雇员”。知识社会是一个由不同资历的专业人士，而不是老板和雇员组成的社会。
知识工人存在的两个条件：合格的正式教育以使他们进入知识工作领域；和在职业生活中持续的再教育以使他们的知识得到更新。但在目前，对于高科技领域的知识工人而言，获得系统教育的资源只在为数不多的国家存在。在未来的几十年中，这样的教育机构则将会在所有的发达国家和新兴国家中迅速成长。并且与传统社会不同的是，教育在过去止于职业开始之时，而在知识社会，教育将永不停止。在未来社会，对受过良好教育的成年人的持续教育将成为迅速成长的新兴产业，它的形式将不囿于那些传统的教授方式：从周末的研讨班到互联网上的培训课程等等。
知识工人以他们涉足的知识领域来建立自己的身份认同。他们自我介绍时说“我是人类学家”或者“我是理疗师”，他们在特定的机构中工作，但他们并不对这些机构有归属感。他们中的许多人觉得自己和不同机构中从事同一种知识工作的人，而不是同一机构中从事不同知识工作的人更有认同感。
知识社会将是人类历史上第一个为个人提供无限向上层发展可能性的社会。知识与一切其他生产方式的不同之处在于它无法继承和赠送。每个个人都只能从同样的无知状态开始，通过个人的学习获得它。而知识在很大程度上是一种公共产品，或者至少在未来社会中将会藉由信息科技提供的传播手段变成如此。
但是，对个人开放的无限可能性有着高昂的代价：充分竞争带来强大的心理压力以及弱者无可避免要承受的痛苦。在这种强竞争环境中，越来越多的成功的知识工人——企业管理者、大学教授、医生等——在他们的中年就开始进入“平台期”。他们知道他们已经获得了他们所能获得的一切。如果他们的生活中除了工作别无他物，就会不可避免地陷入麻烦。因此，知识工作者有必要在他们尚未步入中年时发展某种属于个人的非竞争环境和与工作无涉的生活方式，比如演奏乐器，或者根据爱好加入一些特定的社团。
制造业的宿命
20世纪见证了曾经主导人类社会长达一万年的生产部门——农业——的迅速衰落。从产量上看，今天的农产品产量至少是第一次世界大战前的4到5倍，但在1913年，农产品贸易占到世界贸易总量的70%，而现在，它的份额降到了17%。20世纪初，农业是发达国家中最重要的生产部门，而现在它对发达国家GDP的贡献已经变得微不足道。
制造业如今正在走向和当年农业一样的道路。二战之后，发达国家制造业的产出几乎翻了三番，产品价格稳步下降，而与此同时，高知识含量的产品——医疗和教育——价格则翻了三番。制造业产品相对于知识产品的购买力在今天仅仅相当于50年前的五分之一到六分之一。制造业在美国雇佣的劳动力人数在1950年代占劳动力总量的35%，今天则下降到不足那时的一半。
制造业工人的购买力也在下降，尽管并不像他们的劳动产品那么迅速。制造业工人的生产效率在过去40年中的增长速度如此惊人，以至于他们中大多数人的收入都得到了维持。40年前，劳动力成本在制造业的总成本中占到30%，现在只有12-15%。即使在工程制造业中劳动力最密集的汽车工业，劳动力成本在总成本中也不超过20%。制造业工人，尤其是美国的制造业工人，早已不是消费市场的主力了。
改变了制造业并推动生产率惊人增长的，是新的工业理念。与信息和自动化相比，新的制造理论更为重要，它们所带来的进步可以与80年前出现的大规模生产概念相提并论。一些新理论，比如丰田汽车的“精益生产方式”，甚至击败了机器人、电脑和自动控制设备，最著名的例证是，丰田公司用半打在超市里买来的吹风机替换掉了由电脑和自动设备控制的喷漆干燥流水线。
也许正因为如此，制造业的衰落正在成为日本面临的最大挑战。在心理上，日本也是对制造业的衰落准备不足的国家。毕竟，日本能在20世纪后半叶迅速崛起为世界主要的经济力量之一，很大程度上是因为其制造业的突飞猛进。日本的社会稳定是建立在终身雇佣制——尤其是对大型工厂中的蓝领工人——基础之上的。在1950年代之前，日本尚未采用终身雇佣制，而那时的日本是一个充满了严重劳资纠纷的国家。日本制造业雇用的工人占劳动力总量的比重几乎高于所有发达国家，而日本基本没有劳动力市场，劳动力的流动性也几乎不存在。
制造业作为财富集中器和就业提供者的衰落改变了世界的经济、社会和政治图景。它使得发展中国家创造“经济奇迹”的可能性变得微乎其微。20世纪后期在日本、韩国、台湾、香港和新加坡出现的经济起飞，依赖的正是以发达国家的技术和生产率与发展中国家及地区低廉的劳动力成本相结合所产出的制造业产品。在未来社会，这一套将不再有效。对发展中国家来说，一条可能的道路也许是将自己与一个发达的地区经济整合在一起——墨西哥追求的正是这样一条道路，它甚至希望与美国和加拿大形成完全的整合，以便从中受益。另一种思路——正在被中国实践着——是通过建立充分的国内市场来推动经济的发展。至少在理论上，印度、巴西和墨西哥也都有足够的人口来建立这样的市场。
制造业的衰落将不可避免地带来一种新的保护主义，农业的衰落史上也出现过这一幕。农产品价格和农业劳动成本每降低1%，发达国家的保护性的农业补贴和关税就至少增加1%，甚至更多。制造业的保护主义也已经开始出现，不过它倾向于采用的形式更多是补贴而不是关税。新的地区性经济集团，如欧盟、北美自由贸易区(NAFTA)和南方共同市场(Mercosur)，就通过较低的内部贸易成本和较高的外部壁垒创建了大型的地区性市场。各种非关税的壁垒还在进一步地增长。在媒体披露钢板材价格降低40%的同一个星期，美国就宣布钢板进口为“倾销”。无论发达国家政府的目的多么正当，他们对所谓公平劳工法和环境保护规则的坚持也形成了那些发展中国家对其出口的巨大壁垒。
新保护主义不仅仅是由怀旧情绪引起，更重要的动机还包括经济利益和政治权力。但是新保护主义不会带来任何好处，因为保护衰老的工业是徒劳的。这也是美国长达70年的农业产品补贴带来的教训：保护旧工业以维护冗余的工人只能是有害的。这些花错地方的钱本应用来补助下岗的老龄工人，以及对年轻工人进行再培训和再就业。
公司的未来
自从1870年公司制度创立以来的大多数时间里，公司制的五个基本假设一直占据着主导地位：
1. 公司是“主人”，雇员是“仆人”。因为公司拥有着雇员赖以谋生的生产方式，雇员对公司的依赖程度要高于公司对雇员的依赖；
2. 公司的大多数雇员是全职的。雇员从中获得的报酬是他们唯一的生活来源；
3. 从事业务的最有效率的方式是将尽可能多的必要生产活动集中于统一的管理之下；支持这一观念的理论是近至二战之后，才由美国经济学家罗纳德·科斯(Ronald Coase)提出的。科斯认为，将所有必要活动集中于同一公司管理之下能降低“交易成本”，尤其是沟通成本（他因此项研究获得了1991年的诺贝尔经济学奖）。然而，最先发现这一理念并将其投入实际应用的，是比科斯早80年的约翰·D·洛克菲勒(John D. Rockfeller)。洛克菲勒发现，将石油生产的勘探、加工、运输、提炼和销售过程整合在统一的公司结构之中能带来最有效率的运营和最低的成本，于是创立了标准石油托拉斯(Standard Oil Trust)，这也许是商业史上赢利最丰的大型企业。这一观念在1920年代被亨利·福特(Henry Ford)推向极至。福特汽车公司不仅生产所有的汽车配件并组装整车，还自己生产钢铁、玻璃和轮胎。它在亚马逊丛林中拥有橡胶园、拥有并自己经营铁路来运输生产资料和汽车，甚至还曾计划自行销售汽车并且提供服务。
4. 供应商尤其是制造业者拥有的市场力量来自于他们对某种产品或服务的信息的掌握，这种信息是消费者没有、也无法拥有，并且一旦对产品产生信任就无需拥有的。这解释了品牌的赢利能力。
5. 某种特定的技术一定只适用于某种工业；反之亦然。这意味着，制造钢铁所需要的所有技术都只对钢铁工业适用；反之，制造钢铁的过程中应用到的一切技术都来自于钢铁工业本身。这一点同样适用于造纸、农业或者银行和商业。
推而广之，当时的人们想当然地认为任何一种产品或者服务都由一种对应的应用技术来支持，而每一种特定的应用技术也只能带来一种特定的产品或材料。因此啤酒和牛奶只能被装在玻璃瓶中出售；汽车车身从来都是用钢铁制造；一家公司的营运资本总是来自商业银行提供的商业贷款；如此等等。因而，竞争总是发生在单一行业的内部；而任何一家公司的业务和市场也总是一目了然。
上述观念在公司制度诞生之后的整整一个世纪里都仍然有效，但是从1970年开始，它们却被逐一推翻、改写了：
1. 知识成为生产方式，这种“便携的”生产方式掌握在知识工人手中。作为生产方式的知识对于研究所里的科学家和公司中的专业技术人员具有同样的作用和意义。知识工人在公司关系中提供的知识资本并不输于资本家提供的金钱资本。二者具有同等的相互依赖关系。在这种关系中，知识工人是合伙人，不是雇员。
2. 大多数雇员仍然从事全职工作，领取赖以维持生活的报酬。但是已经有越来越多为特定组织工作的人不再选择成为全职雇员，而是兼职、临时雇员、顾问或者合同雇员等等多种关系。即使在那些全职雇员中，也有越来越多的人是与外包合同商、而不是他们供职的公司建立工作契约。
3. 交易成本的重要性是有限的。亨利·福特无所不包的福特汽车公司最后被证明是难以驾驭的，并在事实上成为一场灾难。现在，追求最大化地整合业务流程这项传统定理已经几乎被完全废除。原因之一是知识已经高度专业化了，要在同一企业中聚集多领域的知识工人现在变得无比昂贵和困难。由于知识容易老化的特性，必须最大限度地利用知识才能保持竞争力，而将多种业务整合必然会降低知识的使用率。
促使最大化整合变得不合时宜的另一个原因是沟通成本的迅速下降——下降到几乎可以忽略的地步。现在，新兴的信息科技——互联网和电子邮件——已经基本上消除了沟通的物理成本。这意味着，最有效的和最有利的组织原则就是分散。已经有越来越多的活动开始应用这一原则。把一间组织机构的信息技术、数据处理和电脑系统部门的管理外包给IT公司现在已经司空见惯。在1990年代早期，大多数美国的电脑厂商都把硬件生产业务外包给日本和新加坡的制造企业。而到了1990年代末，日本的消费电子公司以彼之道还施彼身，几乎每一家消费电子公司都把出口美国市场的产品交给美国的制造商外包加工。
在过去的数年里，有员工总数超过200万人的美国公司把负责雇佣、解雇、培训和福利的人力资源部门(HR)整体外包给了专业的雇佣组织。这个在10年前还几乎不存在的部门，现在正成长为年增长率30%的新兴产业。最初，人力资源管理公司集中于承接中小型公司的HR外包业务，然而现在最大的人力资源管理公司Exult已经开始为财富500强的企业提供服务，它的客户中包括英国石油(BP)和联合系统公司(Unisys)，而它自己仅仅成立于1998年。根据麦肯锡的一项调查，一项有效的HR外包计划能够为公司节省多达30%的成本，同时提高雇员的满意程度。
4. 消费者也拥有了信息。虽然目前的互联网还缺乏电话簿所具有的易用性，但是信息无疑就在网上。已经有越来越多的付费搜索公司开始出现。任何拥有信息的人就掌握了权力。具体地说，这意味着供应商和制造商将不再是卖主，反而变成了购买消费者信息的买主。这是正在发生的事实。
5. 最后，科技在日趋专业化的同时，在应用上却变得日益多样化。越来越多的应用于某一工业的知识是来自该工业中的技术人员所完全不熟悉的知识领域。曾经，电话工业的从业者中没有一个了解玻璃纤维。光纤是由一家玻璃制造公司——康宁公司(Corning)开发出来的。反过来看，二战之后最多产的研究实验室——贝尔实验室——超过半数的新技术被应用于电话之外的工业之中。
在过去50年中，贝尔实验室最伟大的发明是晶体管，这项技术开创了电子工业。但在当时，贝尔电话公司几乎看不到这项革命性的新设备有任何用处，因而把它免费送给任何需要它的人——索尼公司，乃至整个日本就是凭借这项技术跻身于消费类电子产品巨头的世界。
研究机构的负责人和高科技企业家一样，现在倾向于相信，（公司内部的）工业研究实验室这项19世纪的伟大发明，已经完全过时了。这解释了为什么越来越多的公司借助与不同行业的机构建立合伙人关系、合资公司、战略联盟、少数持股和技术转让协议来推动自身的发展和增长。50年前无法想象的情形现在变得非常普遍：完全不同性质的机构——比如一家以赢利为目的的公司和一所研究性大学的院系，或者一个城市的政府与一家提供清洁街道或者管理监狱这样的特殊服务的公司——之间建立起联盟关系。
只有单一用途、单一应用或者单一市场的产品和服务已经不存在了。商业票据对银行商业贷款形成了竞争；纸板、塑料和稆制品在瓶装饮料市场对玻璃形成了竞争；在通讯电缆中，玻璃替代了铜；木材和塑料与钢铁一道，为美国式家庭住宅提供建筑螺栓；延期年金的出现对传统的人寿保险构成威胁——但是，反过来，保险公司而不是金融服务机构却成为商业风险的管理者。
因此，一家“玻璃公司”可能需要根据它所擅长的应用领域，而不是它生产的产品类型来为自己重新定位。全球最大的玻璃生产商之一的康宁公司将其利润丰厚的传统玻璃生产部门剥离出售，以成为高科技材料生产领域的领袖。默克制药，美国最大的制药公司，将自身从单纯制造药物多元化为同时批发销售一切药剂产品，其中的大多数根本不是默克自己生产的。
有一点是确定的：在未来社会，公司的类型将是不一而足。
18世纪末，现代公司在三个国家同时但分别独立地出现：美国、德国和日本。在那之后，无论公司如何发展，它们都带有一定的国家色彩，并在各国适应遵守当地的地方法律。此外，全世界的大型公司都与那些小型的所有者管理的公司在经营上有很大的不同。从属于不同产业部门的公司在文化、价值观和风格上也有众多本质上的不同。例如所有的银行都与零售企业和制造企业不同。除此之外，不同地区的公司之间则主要是风格而不是本质上的不同。对于现代社会中的其他组织来说也是一样：政府部门、军队、医院、大学等等。
变迁之风在1970年代开始吹动。首先是新的机构投资者的出现：养老基金和共同基金开始成为新的公司所有者，然后，更具决定性的是知识工人成为巨大的新经济资源和社会的代表性阶级走上历史舞台。公司由此开始发生根本性的转变。
未来社会中的银行将仍然与医院或者其他机构有显著的不同。但是不同的银行之间也将会出现重要的差异——依其对劳动力、技术和市场的转型所做出的反应而定。一系列不同的组织和结构模式，乃至不同的认知和赢利模式都可能会出现。
同一个法人实体——例如商业组织、政府机构或者大型非盈利性组织——将可能容纳数种不同的、相互交错的人员组织结构，并且被分别以不同的方式管理。传统的由全职雇员组成的机构可能只是其中的一部分，其他的可能性则包括：主要由老龄人口组成的非雇佣关系的合作和从属机构；由外包服务商提供的合同工人所组成的“外围”团体；等等。这些新的组成部份与主体公司之间没有法律上的合同雇佣关系，因而主体公司无法对他们行使控制权。但是主体公司必须设法以最优方式利用他们提供的专业化知识。尽管已经有各种各样关于“知识管理”的讨论，但是目前为止，谁也不知道该如何实施这种管理。
同样重要的是使这些非雇佣的知识工人感到满意。人力资源部门的中心工作将是吸引和留住有价值的知识工人。经验告诉我们，贿赂是无效的，甚至适得其反。在过去的10至15年中，众多美国公司使用奖金和股票期权吸引知识工人。这种努力最终被证明是失败的。
就如老话所说：你不能只雇一双手。双手总是和完整的人连在一起。然而你同样无法雇用一个人——他还有配偶。
“联邦制”跨国公司
从统计上看，跨国公司在今天世界经济中的地位和它在1913年时没有什么变化。但是在本质上，跨国公司已经和过去截然不同。1913年时的跨国公司实际上是拥有海外分公司的国内公司，它的每个海外分公司都是自足的，高度独立的，管理着其所在国的公司业务。今天的跨国公司则是按照产品线或服务种类全球性地组织在一起。它分布在全球的各个组成部分，像1913年时一样，是靠所有权维系在一起的。相比之下，2025年时的跨国公司将由“战略”协调和控制。尽管所有权仍然存在，但战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同将会日益成为一个更大的联邦的组成部份。这种全新的组织形式将需要一种全新的最高管理层。
80年前，通用汽车首次发展出了大型公司的组织原则和组织结构，至今，它们仍然为世界各国的大型公司所使用。通用汽车还发明了一种独特的最高管理层。现在，它又在试验一系列新的组织模型。通用汽车正在致力于将自身从一家由所有者实施统一控制的公司，转变为通过管理权实施控制的集团。通用汽车目前管理着菲亚特汽车，但并不在产权上拥有它。同时它还在管理上控制着瑞典的SAAB和两家较小的日本汽车制造商铃木和五十铃。
与此同时，通用汽车将自身原有的零部件制造业务分离出来，成立了一家独立公司Delphi，该公司生产的汽车零部件占到整车成本的60-70%。在将来，通用汽车将通过竞标和在网上采购零部件，而不是通过拥有和控制零部件生产商来达到目的。它已经和它在美国的竞争对手——福特和戴姆勒-克莱斯勒——一道，打造了一家独立的采购公司，并邀请所有其他的汽车生产商加盟，专门负责它们的采购业务。
通用汽车将继续设计自己的汽车、制造发动机、组装整车、通过自己的渠道销售汽车。除此之外，通用汽车还试图变成一家汽车销售商，为它的顾客选择最合适的汽车，而不管它是谁制造的。
通用汽车仍然是世界上最大的汽车制造企业，但是在过去的20年里，最成功的则是丰田。和通用一样，丰田正在打造一个全球化的集团，但是，与通用不同的是，丰田把这个集团紧密地组织在它在制造业的核心竞争力周围。丰田把零部件供应商的数量限制在仅仅两家上。这两家供应商都是在所有权上独立于丰田的企业，但它们的生产运营则由丰田管理。只有接受丰田派出的生产咨询机构的检查和“建议”，它们才能获得丰田的订单。丰田还负责这两家供应商大部分的零部件设计工作。
另外一种思路正在被一家大型消费品制造商实践着。这家跨国公司60%左右的产品是通过其150家零售连锁店在发达国家中销售的。它正计划通过自己的全球网站从全世界各地接受订单，然后再由自己分布在各地的连锁店完成送货。而该公司真正的创新之处在于，它的网站还同意接受消费者购买其他公司——尤其是那些较小的、对自身不构成威胁的公司——产品的订单。这些小公司一直以来都难以让自己的商品挤上超市的货架。而全球网站则使它们的产品可以通过已有的、由大公司建立的良好渠道接触到数目庞大的消费者。而对于跨国公司来说，从这类交易中获得的佣金相当可观，同时还无须投入资金和牺牲自己的货架空间。
这一思路已经有了许多变种：如前所述，美国的合同加工制造企业在为许多日本的消费电子产品公司加工产品；独立的软件设计师同时为多家互相竞争的IT公司设计软件；独立的信用卡设计专家同时为相互竞争的银行设计信用卡；等等。
这一思路已经有了许多变种：如前所述，美国的合同加工制造企业在为许多日本的消费电子产品公司加工产品；独立的软件设计师同时为多家互相竞争的IT公司设计软件；独立的信用卡设计专家同时为相互竞争的银行设计信用卡；等等。
这些做法，尽管各有不同，但都仍旧以传统的公司作为其生意的出发点。而一些完全抛弃公司模式的想法已经开始出现。其中的一个例子是正在试验之中的“辛迪加”，它是由欧盟内部的一些非竞争性的制造企业共同组成的企业联合。每个成员公司都是家族拥有的和所有者实施管理的中型公司，它们中的每一个都是一个相对狭窄的高技术产品线中的领导者。所有这些公司都倚重出口。在这种企业联合中，每个公司继续保持独立地位，并继续在自己的工厂中生产自己设计的、面向各自主要市场的产品。但是对于其他市场，尤其是新兴的和欠发达国家的市场，企业联合会联手行动，共同设计制造相应的产品，并由企业联合负责将成员企业的产品输送到目标市场中。每个成员企业在企业联合中占有一定的股份，企业联合也相应地在成员企业中持股。如果这一切听上去似曾相识，那是因为这种模式曾经出现在19世纪的农民合作社中。
随着跨国公司逐渐向联邦或企业联合的形式演变，它越来越需要一个独立、强大和可信任的最高管理层。最高管理层的责任在于对整个组织的方向、规划、策略、价值观和基本原则；它自身的结构及其同成员公司之间的关系；它的联盟、伙伴和合资项目；它的研发、设计和创新；等等这一切做出安排。它必须掌管整个组织中两项最为关键的资源：核心人才和资本。它将在外部世界中代表整个组织，与政府、公众、媒体和劳工组织建立良好关系。
过去的20年中，这些转变已经逐渐发生。而结果之一是“CEO超人”的出现——比如通用电气的杰克·韦尔奇，英特尔的安迪·格罗夫，或者花旗集团的桑迪·威尔。但是新的跨国公司组织不能把希望寄托在找到CEO超人这事上，CEO超人的出现不可预期，并且产量稀少。跨国公司的管理层的确需要有能力的严肃管理者把持，但而今商业界对超人和天才的信仰则从一个侧面说明了最高管理层的某种危机。
这种危机清楚地体现在美国大型跨国公司的CEO身上。他们中的很大一部分都在上任后一到两年之内被解雇，甚至更糟——通过欺骗为个人赚取最大利益而最终将整个公司拖垮。这一切也许说明的是，他们所担任的工作已经成为不可能的任务。CEO的失败不应被理解为个人的失败，它反映了系统的失灵。跨国公司的最高管理层需要一种全新的概念。
在许多国家，以及众多大型的、结构复杂的公司中，最高管理层仍然被视为运营管理层的延伸。然而，未来社会中的最高管理层将是一类独特和独立的器官：它代表着整个公司。未来的最高管理层，尤其是跨国公司的最高管理层，其首要任务是在短期和长期效益，以及公司的不同组成部分——顾客、股东（尤其是机构投资者和养老基金持有人）、知识工人和社区——的冲突要求之间取得平衡。更进一步地，在未来社会，最高管理层就是公司本身——其他的一切都可以外包。
公司会继续存在下去吗？是的，以某种方式存在下去。某种和公司类似的组织必须存在，以配置未来社会的经济资源。从法律和财务上来看，它也许会和今天的公司别无二致。但不同之处在于，它将不再是唯一可选择的商业模式，商业生活将会面临更多的可能性。■（吕离 编译）
原载：《环球企业家》十周年特刊