未雨绸缪－－经销商的事故预案系统
紧接着厂家的驻地机构也找上门来，价格体系现在已经是很多卖场的生命线，价格体系一但受到破坏，厂家的人员反映比经销商慢不到哪里去。但厂家不是卖场的直接供应商，找卖场理论人家根本不理的，只有把一肚子气撒在供应商头上，你是怎么与卖场谈的啦？年度返利不想要了？这个月的进货有奖也不想要了？紧接着，其他未参加特价活动的卖场投诉电话又过来了，要供应商给个说法，是不是我们也可以这么低价抛售？还是给我们前期进的货给补差价？卖场厂家这头还没忙完，得，批发市场的小老板们又找过来了，这是怎么回事呀？还让我们怎么做生意啊？这不是坑我们嘛！
包装油的经销商老板们焦头烂额，这边又要去与新卖场协商，那边又要去与厂家解释，还得注意平衡批发市场的二批商们，这个问题要是不迅速解决好，对十月份的国庆节团购将产生重大的影响。
这次特价风波牵涉到的两家包装油经销商，一家老板亲自坐阵指挥，事情处理的还算比较快的，但也耽误了不少其他生意。另一家包装油的经销商郑老板因厂家组织的统一培训去新加坡了，老板娘和销售经理在家里乱做一团，频频给远在国外的郑老板打国际长途。可这远水解不了近渴呀，由于事情处理不及时，损失到是小事，还给卖场、厂家、渠道都造成了不小的负面影响，直接影响以后的合作，郑老板在新加坡也是寝食不安的。同样与郑老板在一起参加培训的沈阳经销商韩老板见状过来询问出什么事了，郑老板竹筒倒豆子般的把事件的经过和现状原原本本讲述了一篇，韩老板一听，便道：“哦，就这么个事啊，我那也是常有的事啊，不过我从不像你这么着急。”郑老板惊奇的问到：“你不着急？！这种事情一个月出那么两次就搞的人焦头烂额，你还不着急？！”韩老板道：“我的确是不着急，因为我有一整套的事故预案处理系统，基本上经营过程中可能出现的问题都有相应的处理解决程度，出了什么样的事故就直接启动那套解决方案就好了，我急也是干着急。”郑老板急切的问道：“你那套预案系统是怎么样的”。韩老板道：在我的预案系统中包括了在日常经营活动可能遇到的各类问题，卖场破价也是属于比较常见的事故之一，就拿这次你这边的新开卖场的破价事件来说吧，在我那边，首先按照预案系统，在这家新卖场开张前，相关业务主管就要按照新开卖场的预案系统中的流程，控制新开卖场及其他可能发动价格战卖场的进货量，提前和厂家及其他卖场打招呼，说是某某家超市开张在即，我司已控制发货量，以防万一云云，避免一旦出事厂家与其他卖场方面的误会，并且明确新卖场开张当日其他卖场的当班人员分别是谁，提前给他们进行打预防针，也是便于一旦事故发生能最快的速度找到相关人员，若是一旦发生破价事件，一方面迅速通知厂家，并迅速通报其他卖场，解释原因，并告知新卖场的大约库存量还有多少，通报批发市场上的下线客户，解释情况。让他们别慌别乱，只是短暂行为，且经销商和厂家已经在采取措施进行处理了，不会对批发市场的销售产生多大的影响，更不会对团购的高峰产生影响。也就是说，不管我在不在家，事故的处理都不会出现大的问题，向我通报一下，然后按照相关程序去执行就是了，这类日常的事故也不用我亲自出马去处理。”
卖场破价这种事故对经销商来说再熟悉不过了，事情发生了就要去解决，这个解决的方法和流程是怎么样的，如果预先有一套贴合该市场该经销商现状的全套事故处理解决系统，一但事故发生，各相关人员按照相关程序来有条不紊的进行协调处理，事情的解决是不是要快捷很很多？办事效率也会提高不少。在这个解决系统中可将各人员各岗位各职责全部罗列清楚，大家各司其职，避免推拉扯皮，避免内耗，争取在最短的时间内以最高的效率来解决问题，把损失和影响降低最小程度。这套预先准备好的事故处理系统就叫做预案系统，在许多国际型的企业里面，方方面面的事故预案系统已是必备系统，因为除了能快速有效的解决问题外，他还最大程度上摆脱了事故状况发生以后领导指挥者的依赖性。即便是政府部门，现在也开始引进预案管理系统。大家可以回忆一下，自去年的非典后，卫生部就向全国各卫级卫生机构编写下发非典的全套预案系统，今年春季时再有非典发生时就简单多了，遇到什么情况启动相应等级的预案，比去年乱作一团各自为战的效果好很多了。
像韩老板这样的预案处理系统，在一些思路先进的经销商那里已经开始采用了。正常的业务流程下属们都会处理，但一旦遇到问题和事故都是往往要老板亲自来亲力亲为协调解决处理，从而把许多老板陷入其中。运用这套预先案系统很大程度的缓解了经销商老板的日常工作压力，更重要的是把老板从每天的许多繁杂事务中解脱出来，去思考从事一些更为重要的事情。在此把这预案系统为各为经销商做一说明，以供大家参考使用。
经销商不是在进行了经销商专科本科学习了之后才来做经销商的，相关的经营管理知识手段都是在现实工作中边干边学的。由于行业竞争特性，经销商的发展过程简直就是一个战斗的过程，与同行斗、与厂家斗、与下线斗、与卖场斗、甚至是与员工斗。斗争的方法也只有在不断的斗争中才能有效的学习积累起来的。同样在经营方面，经销商的经营水平和能力也是在一次次事故与教训中一点点积累起来的。早期的经销商经营中的事故还是比较简单的，也就是冲冲货，个别终端店关门跑人了之类。这几年的随着卖场的发展，革命形式又发生了新变化，卖场之间的价格战又经常把作为供应商的经销商牵扯进去，；弄不好还有整个卖场突然关门跑人的，还有，随着国家相关职能部门对产品质量安全越抓越紧，三天两头一个爆光，谁不定自己经销的那个产品就变成违禁品了，大盖帽们突然间就出现了封你的货封你的仓，你说这产品又不是经销商自己生产的，源头始作佣者都是厂家，我经销商只不过是经个手而已，何必要为厂家来承担这个风险，背这个黑锅。
再说这厂家的合作已经不像以前那么简单了，小厂家东西难卖，有着畅销产品的大厂家早就不把客户当成上帝了，今天是价格突然调动，明天又是颁布一个新的经销商管理策略，后天说不定要突然要把经销商的经销区域给压缩了。这中间可能还会夹带着厂家上面换领导下面跑员工这样的事情。
下线客户也多起来了，不象以前那么点客户那么好管理了，数量多了，三教九流无所不包啊，有的是规规矩矩做生意的，有的是想杀进来短平快捞一票子就闪的，也有的原来规规矩矩做生意，遇到点状况就突然变恶人的，叫人防不胜防。
同行之间的竞争手段也先进起来的，原来也就使使步枪加手榴弹什么，砸个价格冲点货什么的，现在都有钱了，补脑的东西都吃的不少，大脑比以前发达多了。随着厂家的经销商会议也长了不少见识，同行之间的竞争力度开始加剧，手段开始不断翻新。现在经销商之间的竞争动辄就把武器当量直接给提了上去，连激光制导导弹都给搬了出来，学会设计个陷阱，引着你过去，看着你往下掉，或者开始学会借用厂家和卖场的力量来打击对手了，能耐大着呢。
经销商生意大了，员工也多起来了，这林子大了，什么样的鸟都有了，内部员工出的事故也就自然多起来了，今天张三带着货款不辞而别，明天李四跑到死对头王二麻子那去了，往往是前方敌兵压境，后方却又是后院起火。
当然了，问题再多，也都是能解决的，要是怕出现问题，也就别做生意了。但是，随着经销商发展规模的逐渐扩大，发生事故类型也是在不断翻新，不断的冲击这经销商以往的积累经验，不断的让经销商面临新的难点问题，总是发生老革命遇到新问题这种事。即便是老问题，处理起来也不是那么轻松，按照常理说，人不会在一个地方摔倒两次，但事实上还真有为数不少的经销商在同一个地方摔第二次甚至是第三次跟头的。解决问题的最好的办法就预防问题，当然，预防只是一个重要的前提因素方面，它不能抵御事故的发生，那要是发生了怎么办呢？还得要去面对的，要去解决的，那么接下来还是得涉及到一个问题：解决的办法在那里？谁来解决？步骤程序方法在那里？如何让员工们各自负起责任来？
按说一旦出现事故苗头之后员工应当首当其冲站出来进行处理解决，但大多数员工都认为是来干活的，按照正常的业务指令执行正常的业务流程的，不是来解决问题的。再说了，即便是要员工来解决问题，得有资源和权利的支撑，这里面现在许多老板还没学会放权呢。那员工在遇到问题自然是很客气的送给老板来决断，自己擅自做主的后果是极其严重地。长此以往，员工越来越不愿意承担责任，遇到点事情就往上报，一直堆在老板那里。但是，一出事就非得要老板抓出来也不是个办法，老板有老板的事情，精力也是有限的，要是天天陷在这些事情里，出点事就把老板拖进来，非得老板亲力亲为才能解决问题，那老板那里有时间去想考虑发展战略？一个企业要是没有对战略的持续思考就差不多像个无头苍蝇。飞到那里算那里。
如何有效的来解决这些问题，这其中，制定事故预案系统能很大程度缓解这一问题，并能有效的处理相关问题，各个岗位各司其责，锻炼员工的事件处理能力，发生事故时不慌不乱，按部就班来处理问题，要把老板解放出来，不要把老板困于其中，减少内耗。
如何制定预案系统？
发动动员
制定这套预案系统不是老板一个人事情，是需要大家全部参与的，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障性。
首先要搜寻案例
根据当前的经营状况及以前的所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家还得要集思广益，放开想象力，推测可能有那些会发生的事故，想的越多越好。具体的案例来源除了自己员工外，还可广泛的从政府相关部门，厂家代表，同行业者，等等那里收集整理，笔者整理了一下经销商运营过程中大体会遇到问题：
编写事故解决方案：
人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设性的方案。对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能的细化，毕竟现在没有事故发生完全可以从容不迫的想清楚，事故一但发生必然是乱作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。
解决的基本程序
事故定性－—》外部牵涉面－—》内部牵涉面－—》解决点－—》解决资源调用－—》解决人员定位－—》各自负责事务——》解决步骤——》结果确认－——》损失清点。
管理与运用：
所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。
后论：
一战的时候参加各国都拿轻武器，最厉害的武器就是德国一米口径的重型火跑，弹头杀伤力怎么着也就在一百米方圆之内，怎么打也不会出现毁灭性的打击。但到二战就不一样了，开始有原子弹了，动辄就要瞬间灭了整个城市，现在各国的核武器存量已经发展到可以的地球毁灭N多遍了。同样的道理，当经销商们每天的营业额才千把块钱的时候，即便是出点事，也不可能是什么毁灭性的大事，某个业务员不辞而别，某家门店不辞而关，损失也是有限的，但现在越来越多的经销商已经发展成大型经销商甚至超级经销商，每天的营业额数以万计的时候，这个时候再发生事故的危害程度也是同步的大了起来。往往一个经营事故带来的损失都是巨大的。笔者也见许多经销商在做大了之后，没有实行很好的管理而导致的全面崩溃。未雨绸缪，不怕一万就怕万一，经销商应早做准备，充分预想某些可能发生的问题事故，并做相关方面的落实与准备，把自己的经营风险尽可能的降低，确保经营安全。
潘文富，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员， 森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理 、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email：[email protected]