透析医药生产企业的营销模式
营销模式是指企业的产品在未进入市场之前所确定的某一种销售的方式。
信息传播是指企业产品本身的对外宣传，也就是广告。它包括产品的属性、价格、诉求、承诺、利益等，借助大众的媒体（电视、广播、报纸、杂志）向目标受众（人员、机构、组织）传播与反馈，以达到产品的最佳销售目的。
这两个方面是市场营销的生命线，是一个有机的整体，是相辅相成、缺一不可的。企业一旦解决了这两个问题也就几乎解决了在市场营销中所涉及的全部问题。
目前，我国制药企业所采用的营销模式不外乎以下三种：
一、全国总经销模式
即某一机构或个人在中国境内全权经销制药企业的单一品种或数个品种。此时的制药企业充当的角色只是一个生产、供应商而已，只生产符合国家规定的药品即可，销售方面的事情可概不过问，其地位十分被动。
优点:能够使制药企业的产品在短时间内迅速打开市场，同时也符合未来的专业分工明确的合作原则。
缺点：此时企业处于市场的被动地位，市场完全掌握在经销商手上，一旦有一天市场做大了，经销商会以种种苛刻的条件来威胁企业，使企业不知所措；而一旦市场做的不理想，则经销商就会不重视这个产品了，不在会加强市场的投入和市场营销网络建设，如果当初企业与经销商之间在签定合同中没有必要的防范和管理措施的话，此时企业必定会怨声叹气的，在不敢得罪经销商的同时还没有更好的解决办法。本人就曾遇到过这么一家制药企业，当企业把费用投入到研制、生产产品后，却没有了资金来投入市场，几经考核后决定让某一医药经销单位来做全国总经销，销售其企业产品。第一年双方合作的比较愉快，可在第二年时经销商以企业供货价格过高为由要求企业降低其供货价格，可此时经销商所提出的这个价格还不够企业产品的生产成本，企业当然不同意，最后，双方不欢而散，产品在市场上也随之消失了。
所以，本人建议制药企业尽量不要采用全国总经销模式，尤其是产品单一的中小型医药生产企业更是不要采用这种营销模式，以免后悔莫及。
二、区域总代理（底价承包）模式
俗称“大包”模式，在东北，大多数制药企业均采用这种模式，这种营销模式指的是制药企业通过招商或加盟的形式将产品以供应底价的现款现货方式出售给组织或个人，组织或个人在购买一定批量的产品后，与供货方即制药企业达成区域总经销协议，从而获得该产品在某一特定区域的销售权，成为该区域的独家总代理商，代表制药企业在区域内从事产品销售和营销管理工作。区域总代理模式可分为大区总代理、省级总代理、地级总代理、县极总代理几种形式。
优点：采用这种营销模式的多是中小型制药企业，他们同时也是缺少市场的开发费用和缺乏完善稳定的营销网络，相对比较而言，这种模式可在全国各地迅速使企业的产品进入市场，缩短产品的导入期，前期开发市场的感觉比较快，仿佛一夜之间产品就已经遍布祖国的大江南北，同时也有利于企业的市场的规范化管理，根据各个区域不同的差异来调整整个场，以控制大局，此种模式，企业或多或少的掌握一些市场的主动权。
缺点：
1、如果在短时间内较难在全国各地找到合格的符合企业要求的区域代理商，将会影响产品在整个市场的拓展速度；
2、区域代理商的管理难度非常大；
某一制药企业所生产的处方药产品在相邻的直辖市城市和省会级城市同时设有区域总代理商经销其产品，且两地代理商的年销售额不相上下，于是企业根据市场的整体情况，在直辖市的城市举办了一次全国性的医学学术推广会活动，以达到以点带面，以局部带动全国来扩大其产品的知名度而扩大销售额，并且以丰厚的物质奖励来激发该区域代理商的积极性。省会级代理商知道此消息后，也要求该企业在本销售的区域内这么做，但企业认为没有这个必要，不同意，于是该代理商就提出不再经销其产品了，并要求赔偿市场开发初期由代理商出资开发市场的市场建设费用，企业当然不能接受，谁知道十年以前的市场开发费用是多少？本来是一件好事，结果闹了这么一个结局，该事件使企业的头痛之又痛。
还有一种情况就是企业经过调研、分析推算出某区域的销售额应该达到预想中的额度，可该区域的代理商不在乎其产品，保持赚一点就行的态度，根本达不到企业理想的目的。
第三种情况——扣率问题；
在药品的价格方面，医药界常用的一个词叫“扣率”，即以批发价为计算的折扣数。业内人士常用90扣、80扣的说法。
初期扣率的概念多发生在企业与代理商之间，有时候，企业不以厂价为销售价格，而更多的是以批发价的XX扣供应。随着市场经济的不断深入，加之有些企业直销医院，在价格方面开始混乱。零售商也不再满意以批发价格进货，代理商之间也开始恶性竞争，零售的进货价也逐渐下压到85扣或者80扣，甚至以更底的扣率进货，同时，代理商向企业进货的扣率也是越来越低。由于我国南北方医药市场的不同，扣率就显得极为重要，北方多以85扣进货，而南方的某些市场均以60扣进货，这就造成了企业的产品在南方根本不够做的现象经常发生，而产品的供货底价在全国还必须统一，绝对不可以两个价格，所以这个问题还有待于制药企业尽快解决。
4、各区域代理商之间的窜货现象也是企业的一大难题。企业对代理商的考察一般都过于简单，人员较为复杂，代理商之间恶性竞争比较严重，窜货现象十分难于管理，产品被竞争产品替换的可能性大量存在，这也是国内完全靠底价承包（大包）起家的企业大起大落的主要原因，市场推广复杂混乱，不利于OTC品牌产品的推广。
三、销售公司下设办事处——自己做终端模式
20世纪80年代末，西安杨森、中美史克、上海施贵宝等制药企业纷纷开始组建自己的销售队伍、建立自己的营销网络。以西安杨森、中美史克为代表的一批专业的医药代表开始进入处方药市场的终端维护，随之国内其他制药企业也纷纷效仿。
此种模式只的是制药企业在注册自己的销售公司或营销中心后在全国个主要城市设立祝外办事处，从而招聘相关人员来销售自己企业所生产的产品。有的企业甚至单独成立了OTC营销公司。
优点：企业掌握市场的第一手资料，不在怕被经销商牵着鼻子走了，终端做透了，产品也就好卖了，在终端树立企业良好的形象，为企业的后续品种快速进入市场打下良好的基础，自己的销售队伍、自己的营销网络，可应市场的万变而采取相应的解决措施。
缺点：企业销售人员的懒惰和一脚踏两只船的现象比较严重。由于驻外办事处多是距离总公司比较远，大多数制药企业的销售人员自认为是天高皇帝远，企业管不着的想法，拿着企业出资的各项费用（房屋、水电、工资、各项补助费用等）私自销售其他厂家的产品，把自家的产品造成了许多不是空白的空白点，更有甚者干脆就不下市场，去做一些与公司无关的事情！
这种情况企业怎么发展，这些人员根本就是拿企业的命运当儿戏。更有甚者有的销售人员与经销商合伙来欺骗企业。在全国7000多家制药企业中，几乎每家企业都有几个在逃的，有几个被抓的。东北某制药企业光是欠企业百万以上的销售款就达20多人，呆死帐更是不计其数。所以，销售人员的管理应该是企业的头等大事。
从以上三种营销模式的差异性来看，皆可得出两种市场型模式：
1、爆炒式：产品在短期内进入市场，快速建立营销网络、快速铺货、快速扩大市场的占有率。以追求短期内达到营销目的，有胜者为王、败折为寇之感觉，所以比较适合饥渴市场。但此模式风险大，要有充分的准备，粮草必须备足，否则堡垒会久攻不下，断了粮草，就全军覆没了。
2、煲汤式：一步一个脚印来，摸着石头过河，有什么错误操作，反正车速不快，纠正之后不影响大局，有船小好掉头的感觉。铺货，稳扎稳打；广告，逐步投入；占有率，慢慢来。所以比较适合成熟型市场，市场供应充分，竞争者太强，经验缺乏者。虽然此种模式推进稳健、锻炼队伍、稳定发展，但容易被竞争者挤出局，容易丧失市场时机。
从市场型的差异性来看，有两种典型模式：
1、全面开花式：
迅速使产品遍布大江南北、祖国各地。有种一粒麦子和种一片麦子收成就是不一样的感觉。
2、堡垒式：
一个一个来，攻下一个，守住一个，逐步由点及线、由现及面，形成规模效应。
从广告策略的差异性来看，也有四种模式：
1、立体推进式：海、陆、空三军总动员。
海军部队：入户投递宣传品、试用品；
陆军部队（地面部队）：终端广告、行为广告、公交车广告、出租车广告、路牌广告；
空中部队：电视广告、广播广告、报纸广告、杂志广告。
2、高举高打式：
缺少地面部队和海军部队的配合，单兵作战，只出动空中部队。
3、地面推进式：
只注重终端包装，如POP、店头店内灯箱等。
4、特殊策略式：
电视专题片、报纸专题文章、电台专题讲座等。但随着我国市场经济的不断成熟，消费者在购买药品时也显得十分理性，很多人都把电台的药品热线称之为“骗你热线”了。
但是，无论企业对营销的投入还是对广告的投入，最终的结合点都是统一的，都是为市场营销服务的。那么服务于市场营销的部门应该是市场部、销售部、广告部。可有的企业甚至连市场部和销售部的职能都划分不清楚，广告部的职能要么太大，市场前线人员没有发言权，要么权利太小，广告部沦落为广告管理中心。而市场部要么被其他部门架空，形同虚设；要么有的企业认为根本没有用，根本不设。种种原因都使企业的营销指挥、管理、控制、监督职能都得不到正常的发挥。
当然，不论企业采用什么样的营销模式或是何种广告策略，从根本上都应该首先解决人的问题，如果解决不好或是退一步说控制协调的不好，一切的战略、方案、措施和制度都将无法实施，都将是纸上谈兵。
但是市场营销的成与败最终还是取决于企业的决策者和领导者，能否以正确的观念和风格引领和指导下属的工作都是决定市场营销成败的主要因素。
执行力更是市场营销实施的重要核心。市场营销方案一经制订，管理体系中的各个环节都应该体现良好的执行力。决策者和领导者做到“宁可肃规曹守、不可朝夕令改”，执行者和操作者做到不折不扣，市场营销方案才不至于成为一纸空文。
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