细评两“宝”之争
丝宝集团的舒蕾在于宝洁的竞争中取得了与日化巨头对话的地位，这一成绩的取得主要在于丝宝集团对终端战术的运用，特色针对性促销和分销模式的革新，同时也因为宝洁存在有一些亟待解决的问题。但是，丝宝对宝洁的竞争处于低端的战术竞争，没有上升到营销战略的品牌成功，而且丝宝在品牌建设，渠道建设和建立竞争优势方面存在一些隐患。分析“两宝”之争，对日化企业的渠道建设，终端的运用，品牌建设等方面具有前瞻意义。
一、宝洁遭遇的挑战和丝宝阶段性的胜利
作为日化业当之无愧的跨国巨头，宝洁公司麾下的飘柔，潘婷，海飞丝和沙宣多年来占据了中国洗发水市场的的大半江山，再除去联合利华，花王，汉高的25%份额，只留给了国产洗发水15%的空隙发展，真可谓在夹缝中求生存。然而，2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，“舒蕾”2000年销售达近20亿元人民币，与“飘柔”、“海飞丝”进入洗发水品牌前三名。在中国的洗发水市场，首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。 虽然，丝宝的这一暂时的小小的胜利，不可能撼动日化品的金字塔格局，宝洁的主要对手仍然是联合利华，但是从双方的绝对实力，投入和收益比较的角度看，这一成绩确实可以称为丝宝人的阶段性胜利，而且分析丝宝取得胜利的主动力，存在的不足和进一步的发展，将是对国内日化厂家有前瞻意义的一件事情。
二、丝宝成功的主要原因
中国洗发水市场早已进入成熟期，市场产品同质化十分严重，竞争尤其激烈。舒蕾面临的对手是如此强大的外资集团，宝洁、联合利华、花王。舒蕾无论从资源，市场地位，软硬件能力上都毫无优势可言。在这样的竞争条件下，弱者只有通过仔细分析，找出强者的相对弱点，集中全部精力发展自身在这一点上的相对优势，才有可能克敌制胜。而宝洁作为一家跨国公司，必然存在一个本土化问题，对中国市场的认识问题。虽然自从宝洁1988年进入中国就致力于这项工程，但是它现在所处的阶段中，它的优势还在于中国的大城市，对于中国的二线城市包括农村的影响力不够大。尤其经过在中国十几年的发展，宝洁不经意间亦露出某种疲态和“富贵病”：他们在短缺经济环境中发展壮大的销售团队，缺乏面临产品过剩时代的管理经验；由于对迅速演进的零售业态、媒体形态认识不够，他们反应减速、渠道创新不足；由于缺乏对于中国传统的低端市场认识，他们往往习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三线市场，因此也有“碰壁”。丝宝公司正是得益于采取了完全不同于宝洁的终端战术，适应了中国市场的特点。同时，采取迂回策略，避开与宝洁的正面交锋。避实就虚，力求在宝洁影响偏弱的地区率先打开突破口，然后走农村包围城市道路，亦是制胜的关键。简而言之，丝宝的成功最主要因素在于终端战术的运用，特色针对性促销和分销模式的革新。
1. 终端建设 宝洁等大公司投入了大量的资金在广告这一块，而国内厂家由于没有其雄厚的资金，如果下车伊始也模仿宝洁做高端的广告，那么，一旦穿上广告这个红舞鞋，就会很容易陷入骑虎难下的尴尬境地——为了维持品牌必须保持广告投入，但是又没有资金的支持。而且，同强大的对手采取同样的办法，无异于鸡蛋碰石头，最多只能分的一点残羹冷炙。所以丝宝选择了地面战，从终端卖场做起跳出了宝洁设下的高端轰炸的游戏陷阱，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，设立合作经营基金，直接让利给零售商，还在商场安排了很多促销人员、导购人员。先让舒蕾拥有很大的机会与消费者接触，然后通过良好的品质，造成良好的口碑，再以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，结果很快就产生铺天盖地的影响力。用一个三角形代表了公司的总可支出费用，广告投入的减少，可以帮制企业将投入的重心转向终端费用，取得终端优势。不仅如此，在各大卖场，舒蕾总是想方设法、不惜成本去抢占最显眼的货架。这种终端的造势无疑促进了销售增长。
2．特色针对性促销策略 （1）人海战术：在丝宝集团中国总部，四种最普遍的不同形态的丝宝产品终端，分别是大卖场、专业店、高档商场、连锁方便店，舒蕾的终端战略在这里得到了极致的演绎。在中国市场上，廉价的劳动生产力，是最划算的生产要素。因此，在很多情况下，运用人员促销来进行的差异化营销往往比作高端广告更实际和有效。而且，在中国市场上，产品同质化严重，消费者的忠诚度不高这些事实，使得顾客购买的临时随意性很大，终端促销这一人海战术的临门一脚就变得十分有效和关键。这种以终端冲击为核心的策略，是以正规化运作而著称的宝洁绝对不会模仿和跟进的。（2）针对性促销原则：舒蕾前任品牌经理刘诗伟曾总结了一整套终端促销经验，概括原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击、游动拦截，搞对抗性促销。事实上，这套颇具“敌退我进”思想色彩的促销方式在终端卖场屡屡得手。此外不同于寻常的终端广告（店内看板、收银头包装、电话亭）和条幅漫天的“红色海洋”，使得“舒蕾”的态势咄咄逼人。
3．分销模式的革新 为了适应以终端冲击为核心的战略，丝宝变革了以往以经销商为主的行销模式，通过在各地设立分公司，实现对主要零售点的直接供货和管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。垂直营销系统（简称VMS）的制造商、批发商和零售商结为一体，渠道的成员有的同属一个公司，有的具有特许权关系，有的有足够的力量使其他的成负与之合作。垂直营销系统的支配者可以是制造商，也可以是批发商或零售商。垂直营销系统可以有效地控制成员的行动，管理渠道成员各自追求其目标所发生的冲突。它可以实现规模经济，增加谈判力量，避免提供重复的服务。”（科特勒、阿姆斯特朗《营销学原理》）这样，丝宝可以更有效地控制渠道与终端资源，有利于更多自有品牌的销售。 这种营销模式不同于传统的营销渠道，传统的营销渠道是由一群独立的制造商、批发商与零售商所组成，每一成员都是一个分离的企业个体，各自追求自身利润的极大化，即使因此损害整个营销渠道的整体利益也再所不惜。对这种系统内内耗严重的营销渠道模式的变革极大的理顺了丝宝的营销通道，加强了丝宝对渠道的控制，避免了渠道内的混乱。这也是针对宝洁渠道这一软肋的有力举措。
三、宝洁存在的问题和新变革
1．渠道问题 美国宝洁公司作为西方著名品牌进入中国大陆市场的典范企业，其经营策略常为人们津津乐道，它的无缝营销渠道策略就是其中之一。所谓“无缝营销渠道”是指，为了提高整条营销渠道的服务质量，从而为消费者创造更有价值的服务，营销渠道中的各成员组织打破原有的组织边界，在多层面的基础上相互协作，就如同在一个企业的团队中一样工作的营销方法，这里既包括制造型企业与其经销商之间可能建立的合作关系，也包括批发商与零售商之间的联盟。（斯特恩《营销渠道》）但是，丝宝的这次成功却正是利用了宝洁的渠道问题。宝洁的分销模式是在全国每个大城市选定几家代理批发商作为自己的分销商，然后派出公司的销售人员，协助代理商建立和扩大零售网。这些大经销商是指Ｐ＆Ｇ在各地精心挑选的实力雄厚的批发商。他们必须符合一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户结构等指标。其中所谓客户结构是指，候选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络；网络中应包括一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，并且能较为完善地覆盖一个区域市场。这样有利于合理分工、一体化营销改造计划和零售商教育政策的执行。
但是，这种模式，随着时间的推移，日益变得臃肿，渠道也变得错综复杂。宝洁曾因后期分销商、直销商过于庞杂，在营销渠道上的混乱，惹恼了较大的经销商，“导致被竞争对手钻了渠道的空子，攻其软肋”。其实，这种问题的出现是必然的。我国商业经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷，面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网络由于瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利于市场信息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。所以，宝洁的这种复杂的多层次的渠道出现亟待解决的问题也就不令人惊讶了。
2．对中国市场的认识问题 通过对丝宝的分析，人们不难看到，丝宝的舒蕾的品牌渗透率，品牌购买率，品牌忠诚度指数都是由中小型城市拉动的。这从另一个角度说明了宝洁的不足。从中国的国情来看，中小城市以及农村是广阔的市场，特别是在近几年这些地区的人均收入和生活水平提高的前提下。不重视这些地区——这里的不重视不是指忽视，而是指没有去钻研出一套适合于这些市场的策略，让对手钻了空子——不能不说是宝洁的失误。
3．姿态问题 宝洁在中国一直都是老大的地位，所以久而久之形成高姿态也可以理解。但是如果这种姿态影响到与对手的竞争，比如对一些竞争对手的轻视，对对手一些“不入流”的策略的不屑，则是不明智的。宝洁应当保持、坚持自己的定位。但是在中国这个特殊的市场，有着特殊的消费群体，土生土长的中国经营者也许就能将这些“不入流”的策略运用的如妙笔生花，一时的不屑可能会给对手以积累能量的时机，“养虎为患”。
从宝洁的一些新举措来看，睿智如斯的跨国公司已经开始解决这些问题。
首先，宝洁先后采取了一系列措施理清渠道，精简分销商、直销商，简化渠道，以确保大经销商的利益。在2001年4月左右，整个渠道关系已基本理顺，推行一些营销措施也比以前顺利很多。同时，宝洁先发制人，推行“大店风暴”，进行全球的零售模式革新。它推出了第一家以“美发店中店”模式经营的美发区，其店中店的理念，有一个非常重要的内容，就是将同一品牌的洗、护、染等产品由原来的分开陈列变成现在按品牌形象集中陈列，将宝洁品牌的洗发护发用品定位成高档美容品概念，设立专门的组合型货架和展台。据悉，这是宝洁在全球范围内首推的一个革命性营销理念：将洗护发产品从人们日常使用的普通消费品向高档美容化妆品进行全面的提升。 “宝洁分销商2005计划”精简促销成本，取消零售商的部分上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等，改以“核心客户生意发展基金（CBDF）”取代，另外推出14天付款优惠计划、600箱定单优惠条款，实行价格一律公开化、透明化等等策略。
第二．宝洁的再定位策略。飘柔最早进入中国的时候，其广告强调的是二合一带给人们的方便以及它具有的使头发柔顺的独特功效。2001年，飘柔除在产品线上孜孜不倦的推出“绿飘”、“橙飘”、“蓝飘”、“黑飘”外，它出乎意料地抓住了“自信”大做文章。在产品功能越来越趋向于同质化的今天，飘柔意在先下手为强，通过自信与消费者建立一种情感的联系，以培养他们对飘柔的忠诚度，这实际是飘柔深思熟虑后的一次重大的再定位策略。是品牌经营的最高境界，品牌精神营销。同时，宝洁成功发掘出润发这一市场空隙，大炒了护发一把。
第三．宝洁在媒介广告投放上相应调整了各自的投入比重，相对以前谨慎了许多。在保证在大型城市的促销前提下，加大对二三线城市的促销活动，收复失地。
四、丝宝模式面临的问题与挑战
丝宝集团进入三甲的成绩确实值得许多国内同行所称道，但是，本文开头就已经指出，这仅仅是一个阶段性的暂时的小胜利。丝宝的这种取胜的模式存在许多问题。
1. 终端策略问题 终端费用、广告费用和员工工资构成了企业的总预算，关键看如何在这个三角中确定重心。丝宝的选择是“终 端>广告”，取得了短期的明显效果。但是和宝洁不同的是，他们给了终端宝洁所不给的那些进场费和货架陈列费。如果没有这些“费用”，它还能陈列在宝洁的旁边吗？制造商和终端之间有着不相同的利益点。同样对于终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度，提高品牌的销售额，而终端的立场则是提高客流量和提高品类的销售额。在短期利益上，制造商和终端的利益是有结合点的，制造商的销量通过一个个的促销在增长的同时，终端的生意也在增长。但是在长期，未必一定还会和谐，当产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，终端是不会再如此诚意的提供帮助和支持的。所以，对这个三角平衡的运用试一把“双刃剑”，短期运用会刺激绩效，但长期使用会终端的品类管理的陷阱。这就是所谓的“成也萧何败也萧何”，企业应该慎用这一策略。
2. 品牌建设问题 （1）广告投入的回报是品牌知名度的扩大；人员工资上投入的回报是招募到最优秀的人才，因为人力资源才是最根本的资源；终端的投入，是提高分销率，是提高销量。但是这个分销率，是暂时的还是长久的呢？这个销量，是良性的还是恶性的呢？而且，一旦企业陷入，沉迷于终端的游戏，就会容易过分依赖销售，这种以无所不为换得的业绩又会使企业忘记自己的核心使命——品牌建设。丝宝即濒于这种危险。（2）实事求是地看，舒蕾的成功只是营销战术层面的成功，绝不是战略层面的品牌成功，其在品牌塑造上存在着不少忧患。首先体现在品牌定位层面，对于舒蕾来说，功能层面的品牌价值已经被消费者广泛认同，在导入期内丝宝很好的建立了一个健康，清新的形象，在这个基础舒蕾品牌应该走情感承诺之路，奖品牌经营上升到精神层面，让消费者获得更高的品牌归属感。但舒蕾在这个关键时刻却推出了“好头发，好护理”的品牌价值观，继续在功能层面强化消费者的品牌认知。对比飘柔的“自信”诉求，舒蕾明显处于不利的竞争地位。同时，舒蕾的定位竟然和同公司的顺爽发生重叠，这将是极大的资源浪费核对品牌形象的损坏。其次，丝宝还需付出极大的努力去建设舒蕾的品牌美誉度和品牌忠诚。从市场占有率和知名度来看，舒蕾已经成的上是全国性品牌特征。但同时，从《2002CMMS中国品牌发展报告》的数据来看，舒蕾只称得上武汉版块的区域性强势品牌，舒蕾目前较好的排名是依靠二三线市场来拉动的，在许多一线城市，不论从品牌渗透率，品牌购买指数还是忠诚度，舒蕾的排名都无法进入前10位。
3. 建立竞争优势问题 （1）对外：对宝洁这个全面而且强大的对手，丝宝应该考虑如何跟上先进者的脚步。这需要做到对对手的市场举措有非常敏捷的反应，比如对宝洁的“大店风暴”，就不能简单理解为一种商业炒作和一种新的零售形式的发展，而应该看到，这是宝洁一个革命性的营销概念，将自身定位提升成高档美容品，这种提升是符合宝洁产品在消费者心中的定位的，也有利于避开低端的一些不规范竞争。宝洁的这一举动在长期一定会对日化产品产生大的影响。丝宝应该考虑，这样自己终端制胜的“法宝”是否需要有所变革。在其他方面，如品牌定位，促销，渠道都应该在学习宝洁的基础上，做到差异化和个性化，努力将自己与宝洁的竞争层面提升到战略层面的品牌竞争。 （2）对内，国内经营日化产品的企业繁多，其中的广东军团更是来势汹汹。丝宝与这些企业相比，具有品牌优势，但是在华南地区终端销售就无法超越这些对市场了如指掌的本地企业，因此应当注意发展其他方面的差异化优势。
五、市场启示
1． 了解市场结构的重要性
只有了解行业的市场结构特点，有针对性地采取相应的营销策略，才能把握商机。 因此，导入期的品牌想一展拳脚，必须针对垄断竞争的市场结构，寻求差别，然后集中力量，主攻一点，或者是首先在部分地方取得优势，再进攻全国；或者突出自己品牌与其他产品的差别。而垄断者则要随时注意新进竞争对手的行为，采取积极跟进、及时扼杀的策略，不能因为不屑对手的策略而坐失遏制的良机。
2． 渠道创新和管理的重要性
从总体上看，丝宝赢在终端，宝洁也输在渠道，可见在现在的中国市场，一个畅通有序的渠道是一个多么重要的竞争能力。企业应当充分发挥渠道的功能，加强渠道的促销力、竞争力，同时注意降低渠道的成本，在规模和效益之间把握平衡，还要根据产品发展的不同阶段，探寻销售渠道的变革和创新。而根据现在营销渠道的发展趋势：结构扁平化、通路终端个性化和通路关系互动化，企业应当注意对自己的渠道模式和结构做出不同程度的变革。
3． 对终端作用的认识
丝宝的“终端制胜”是在一种市场结构下的战术运用，这种战术在目前可以作为弱势企业与强者对话的武器，但是不可以被当作“圣经”供奉。企业应该做的是终端建设，而不是花钱买终端；企业最应重视的应该是企业的核心竞争力，品牌的核心价值、美誉度、忠诚度和不断完善的定位，而不是短期的绩效，市场占有率。在短期用费用换来的销售增长是一种饮鸩止渴，长期对品牌本身而言是具有极大的杀伤力的。同时，广告力量的减少，优秀销售人员的减少，也将对品牌力有较大的负面影响。而对于已经没有了品牌力的产品，即使付出再多的费用，终端也是不会对其产生兴趣的。
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