探讨啤酒行业传统渠道的出路
从经销商角度来看，啤酒的经营需要投入大量的人力和物力进行送货上门，啤酒的搬运、货款的回收等问题都是令人头痛的事情。特别是酒瓶的回收，由于现在的异型瓶、专用瓶的大量的出现，竞争对手之间对回收酒瓶的歧视和封杀，使酒瓶的回收难以形成独立的服务体系，只能是谁送的酒谁收瓶，增加了大量重复繁琐的劳动。这种高强度的体力劳动，这种超低的价格使啤酒经销商无利可图。
原有渠道的经销商对啤酒市场现状比较了解，市场开拓已难以利用原有渠道，只有寻找那些对现状了解不深的一些其它渠道的经销商，利用他们对情况的不甚了解，反而是相对容易达成共识。形成现在啤酒分销渠道已经无力单独存在，沦落为白酒、方便面等一些产品渠道淡季维护市场的补充。销量最大酒类产品的分销渠道，作为他人附庸局面真是令人悲哀。
啤酒分销渠道存在的问题
1、 混乱的渠道组织。啤酒分销渠道需要拥有庞大的终端，能够承担相应产品数量的分销，并且渠道必须承受很低的利润率，为了适应这种形式，分销渠道呈现金字塔状，通过一层或多层经销商把产品从生产商的手中转移到消费者。这些规模小、数量多的经销商很多是赚钱就卖，捞一把就跑的态度，没有长期做市场的打算，致使多级批发的级别界限不很清晰，使整个渠道处于混乱的状态，窜货屡禁不止，价格难以控制，利润被维持在难以忍受的临界点上。
2、 渠道的忠诚度和稳定性很低。企业在开拓市场之时，总是会期望能够利用竞争对手旧有的渠道资源推广自己的产品，有信誉、资金、网络具佳的经销商 ，立即成为各方面追逐的目标，在挖对手渠道墙角的同时，也为自己的渠道不稳定性埋下隐患。还有的经销商干脆是是脚踏几只船，多个品种多个品牌放在一起，谁的赚钱卖谁的，更谈不上对企业忠诚度。但是随着同品种竞争品牌的增多，经销商可选择范围加大，渠道的控制权在逐步向经销商转移。企业被消弱对渠道控制力后，难以采取有效的措施应对渠道混乱局面。
3、 渠道网络难以提高对终端的服务。由坐店经营到送货上门，传统渠道中那些不愿主动适应市场变化、不思进取的经销商已经成为企业的最大障碍，他们不能有效的开拓市场，提高服务质量。渠道对终端的竞争实际就是服务的竞争，不维护终端，不提供有效及时的服务，就难以有效的掌控终端。另外还有企业各种政策的落实，如促销宣传、奖品的兑现等，均要求经销商提供及时有效的提供服务，而渠道所能提供的服务难以达到企业的满意，甚至有些渠道成员把企业所提供面向终端的各种促销和返利截留，使其发挥不出应有的作用。
4、 不断增长的渠道费用。随着市场成熟度的提高，啤酒出现了严重的供大于求，产品的利润率被保持在一个较低的水平，与此相对应的是渠道流通的环节和成员要价却越来越高，各种费用快速增长，企业已经不堪重负，难以承受。
对传统渠道变革的探讨
传统的啤酒渠道已经到了不变革不能生存的地步，而渠道变革是一个复杂的过程，最终目的是要解决原有渠道存在的问题，同时提高渠道的效率，降低渠道的成本。在整个渠道的变革中，还有个成功于否的关键因素是如何协调企业与原有渠道的利益关系，以达到双赢的目的，这同时也是我们进行渠道变革的主导思想。经过实践的探索，现就把渠道变革的不同方式进行系统的对比。
一、 建立直销渠道方式的探索。
操作方式：
由企业组织人员和运输工具，对终端进行直销，改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，减少不必要的渠道环节,渠道成为企业——终端。直销可以牢牢的把握住营销价值链的重要环节，形成一个完全属于企业自己的渠道，这也是目前啤酒渠道建设中发展较快的一种营销网络模式。
优势：
1、 直销渠道有效改变现有的多级分销现状，将原来较长的、混乱的渠道网络改变为垂直的、扁平的渠道网络形态。
2、 直销渠道能够有效的进行产品铺货，具有强大的市场开拓能力。
3、 直销渠道可以有效的进行市场上的价格控制。
4、 直销渠道是一种非常高效的营销渠道，有效的提高了渠道辐射力和控制力。
5、 直销渠道可以有效的提升企业的品牌，并为后续产品奠定通路基础，
缺点：
1、 企业自建网络、渠道采用直销的方式面向终端，抛开现有渠道的做法会使过去的盟友变成敌人，企业需要首先应对的是自己原有渠道的反击。
2、 直销需要建立一个庞大的网络来支持啤酒巨大的销量，而渠道建设与维护所消耗的资金与资源，将会远远高于渠道所能产生的利润，因此啤酒采用直销方式难以面对所有的市场，特别是农村市场。
3、 直销网络模式难以实现市场销量的快速提高和营销成本的有效控制这个双重目标，很多企业是难以承受过高的营销成本而导致直销网络崩溃。
结论：
管理中的种种漏洞和弊病，已经超过直销所带来的分销流通优势。总而言之，直销不能成为啤酒的主渠道，只能是传统渠道的有效补充。
二、 利用深度分销对传统渠道的变革
操作方式：
首先是对市场上的经销商进行一次筛选，划分出各个独立的经销区域，有效地优化资源配置，使留在渠道中的每个经销商都有自己合适的销售区域。结合市场上最优秀的渠道进行一场变革，在一个销售区域扶植1～2家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的一批商，配备能够直接服务终端的车辆和人员，形成一个物流平台，把原来的二批、三批经销商逐渐取消，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。让最优秀的经销商获得更多的资源，用来支持渠道价值链增值和足够的规模来分摊渠道运营成本，以实现渠道运作的利润最大化，增加渠道的驱动力。
优点：
1、改造后的渠道比以往更能控制终端，通过有效推行各种营销政策，保证渠道的合理利润，以达到提高渠道效率的最终目的。
2、经销商被固定在一定的区域内，理论上可以防范私自降低或提高价格、窜货行为，维护正常稳定的价格秩序。
3、减少了渠道的中间环节，实现了分销渠道扁平化。环节的减少会提高渠道运作的效率，在生产商和消费者之间构筑一个高效的网络体系。减少了中间环节费用的支出，渠道利益得到重新合理分配，渠道成员的积极性得到有效的提高。
4、职能转变的经销商具备了对所辖区域进行物流配送、仓储管理、网络信息的完整功能，形成了成本最低化、管理规范化、优势最大化。每个区域独家经销是原有渠道中的优势经销商经改造而成，充分利用原有营销渠道网络，使变革对于市场的控制和影响波动不大，
缺点：1、在企业对经销商控制力较弱的情况下，对其进行有效的管理只是停留在理论上，在一个新开发市场上必然会出现投鼠忌器的现象。在实际运用中，由于企业缺少对渠道的掌控力，这种区域的划分形同虚设，企业成为救火队，处理经销商之间的窜货、价格大战成为日常工作。
2、结合市场上最优秀的渠道进行变革的想法是一厢情愿，难以使其参与其中，这些经销商对限定其市场的做法非常反感，他们总是希望自己能够成为总代理，把其他经销商都排除在外。
3、大刀阔斧的进行渠道的变革，剔除一些不合格的经销商。原本企业就难以寻找到合适的经销商，让他们把原本费尽力气从竞争对手渠道中争取的经销商抛弃是很困难的行为，并且这样还会伤了其他经销商的心，无法避免的产生市场的波动。
结论：这种渠道变革的方式比较适合在企业占据垄断地位的市场，在一些竞争激烈或未能达到垄断的市场中，进行这样的变革是徒增烦恼。
三、 实行渠道的多元化。
操作方式：
渠道多元化是渠道中包括各种类型的渠道，可以是新兴渠道和传统渠道，也可以是是各个经销商之间的渠道关系。在渠道多元化的之初，企业首先是对产品进行多元化，并且对市场和渠道进行细分，合理进行各渠道的角色定位，使不同的渠道拥有不同层次的产品和不同层次的消费群体。企业有效平衡了与经销商的利益关系，各细分渠道进行合理分工，加强经销商渠道之间的沟通和协同，消除误会和对抗，实现各渠道之间进行优势互补，利益共享，共同组织的网络模式。
优点：
1、让经销商经营独有的品种或品牌，使其产生一种安全感，认为是这个产品或品牌的市场是属于自己的市场，提高了经销商的积极性和忠诚度，能够充分利用经销商代理制市场辐射面广费用低的优点。
2、 渠道的多元化使企业不依赖某一个经销商，某一种渠道，从根本上解决了企业对渠道控制力弱的缺点。
3、 渠道的多元化从根本上解决了窜货的问题，并且实现了价格稳定,经销商能够根据自己的实际情况制定终端零售价格,提高了对市场价格的掌控力，有效控制各个环节上的价格，使各个通路环节、成员利润的最大化，保证了渠道的通路利润，形成渠道的驱动力，充分发挥渠道的效率。
4、 各个渠道形成一个个相对封闭的小环境，减少了为追求各自的利益而造成的冲突，全方位、全过程、全封闭地对自己拥有的终端实施精耕细作，使企业产品快速导入、渗透市场。
缺点：
1、 渠道多元化在同样一个酒店高中低档的产品会有多个渠道，多个业务员负责，无可避免的出现资源的浪费。
2、 品种、品牌过多会引起品牌传播的混乱，不利于品牌的树立。
结论：
这是最使用简单有效的一个办法，在整个渠道变革实践中，利用多元化取得了良好的效果，但是长期对渠道的发展带来的效果将有待观察。
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