ABB集团的全球专家网络型企业设计
专业化利润模型
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
专业化利润模型（specialization profit model）的应用并不仅限于产品。例如，Home Deport公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。Home Deport的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群的需求。
80年代早期，世界电力工业停滞不前。
巴尼维克发现，在研究、管理和产品制造方面的“重复劳动”是电力工业大量低效率现象的总根源。这个行业的每一家公司都是一个真正的“万金油”，试图满足客户对所有产品的需求。
在ASEA和Brown Boveri合并成ABB公司以后，巴尼维克开始对ABB的企业设计进行创新，建立了全球专家网络型企业设计。
一、建立了全球专家网络型企业设计
巴尼维克的办法非常简单。与整个行业实行的不上规模、无关联的“通才”模式相反，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。他将帮助这些公司走出无利润区，重新盈利，并能够重新为客户创造价值。
巴尼维克是这样做的：重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务，并不断地改善。
单个公司不再生产客户需要的所有产品，每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务，然后在自己的领域取得强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。
而ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。
专业化模式使ABB通过降低成本恢复了盈利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；提供最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。
巴尼维克找到了一种方法，它可以扩大地区性企业设计和全球性企业设计的优势。巴尼维克知道，单靠ABB自己的全球性企业设计并不能建立起各个地区的客户群、为地区提供就业、或者向所有客户提供快速而又可靠的服务。
同时他也认为：①一个地区性企业设计不可能像全球性企业设计那样降低运作成本；②一个全球性企业设计可以提供最好的研究开发支持和品牌，这是任何地区性企业设计无法企及的。他精心设计了一个能够整合上述两方面优势的企业设计。
然而，客户的需求并不是静止不变的。巴尼维克知道，如果他的企业设计能够持续地为客户创造价值，它就必须和客户的需求一起变化。当大多数公司发展壮大以后，对客户需求做出反应和调整越来越难。负责公司管理的人们通常与客户的联系最少。
为了确保ABB能够继续关注客户，巴尼维克创建了ABB的企业设计，以便使负责决策的人们经常与客户保持直接的联系。进一步地，巴尼维克还把ABB的每一个网络成员划分成更小的利润中心。ABB的全球网络共有1000家公司和5000个利润中心。通过控制那些管理利润中心的中层经理，让他们对自己的利润和亏损负责，巴尼维克确保ABB公司可以经常了解客户的动向，并作出相应的反应。
二、创建一个以客户为中心的组织
这种以客户为中心的机制使巴尼维克看到了另外一种客户需求。
巴尼维克发现，越来越多的ABB客户不仅需要昂贵的机器，而且还需要一种便捷的购买方式。规模较小的设备制造商缺乏灵活的支付方式。如果没有庞大的资金储备，这些小公司就不得不一次性收回款项，以应付自己的费用支出。因而，他们的客户不得不到银行取得贷款。ABB决定在这方面实现差别化，其主要方式是：扩大业务范围；以信贷或组织投资团等形式向客户提供融资。
ABB金融服务部门的起源可以追溯到1983年。当时，巴尼维克从美国运通公司聘用了一位高级主管，建立了ASEA的融资部门。起初，这个部门并没有为ASEA带来大量的收入。后来，有些分析家把ABB金融服务部门看作是为ABB带来重要业务差别的一个部门。例如：在印度，ABB的主要竞争对手是BHEL公司，然而，BHEL没有能力向自己的电力项目融资。ABB却有这种能力。而且客户最需要的也正是这种能力。ABB的企业设计可以帮助资金短缺的客户购买设备。
ABB的价值共享合同为缺乏资金的客户提供了第二种可供选择的购买方式。在一个价值共享合同中，ABB同意以一个更低的价格出售产品，但将获得设备创造的一部分价值。这样的合同对ABB和客户都非常有利。主要原因是：①ABB可以与客户在合同的谈判中直接沟通，这样的沟通有助于ABB拿到许多原本无法拿到的项目。②价值共享合同为ABB和客户创造的价值，要大于双方各自独立得到的价值。通过与客户一起讨论获得解决方案，扩大了ABB的产品和服务的积极影响。③价值共享合同在供应商和客户之间建立了更强的联系。这种联系不仅体现在一时的谈判交易上面，而且产生长期的影响。
价值共享合同的一个例子是，ABB和福特公司为奥克维拉总装厂喷漆设备签订的合同。1990年，福特公司在加拿大奥克维拉的总装厂需要一套汽车喷漆设备。这是汽车业有史以来最大的项目之一：730000平方英尺的设备，其设备能力为每小时完成75辆汽车的喷漆。福特计划投资3亿美元。福特的主要偏好是：质量，交货时间，低价格，以及低风险。
在争取合同的过程中，ABB与福特公司积极探讨，最后用价值共享方式赢得了这份订单。这一合同有两个非常重要的特点：①较低的预算价格；②承诺更低的交货价格，只要ABB和福特分享由于节约成本和共同设计带来的价值。福特和ABB共同参与了这个工厂的设计。于是，价值共享合同使ABB有机会获得额外的利润，并保住了一位满意的客户。这位客户今后还需要ABB向它提供工业设备。
如果必要的话，ABB也可以依靠全球网络之外的资源提供全部解决方案。ABB的企业模式是，首先与客户签订合同，然后寻找履行合同的资源。即使ABB自身没有能力履行一项合同，它也会参与合同的竞标。在需要其他资源的时候，ABB会寻找一个业务伙伴，让它来承担其中的部分工作。实际上，这些业务伙伴都是来自ABB网络之外的专家。ABB的这种方法极大地扩大了公司的业务范围，增加了承担的项目数量，并可以为客户增加价值。例如，ABB在1995年牵头组织了一个财团，在哥伦比亚的巴兰基亚建设一个750兆瓦的交流火电厂。这一合同的金额为4.3亿美元；ABB将其中40％的工作交给由外部专家组成的业务伙伴去完成。
作为融资、价值共享、整体解决方案、以及全球工业设备市场的参与者，ABB从ASEA起步，走过了一段漫长的路程。它将地区性企业设计的优势和全球化企业设计的优势结合成一体，为客户创造了巨大的价值。
三、关于时间、客户和利润——珀西·巴尼维克谈话录
1988年，ABB公司的扩张超出了任何人的想象。珀西·巴尼维克谈论了推动ABB创新和增长的内在逻辑。
1、时间
巴尼维克强调：“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢流动的河流。每一件事情都可以做起来没完。这才是需要变革的第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情，完全可以在6周内做完，而且能做得更好”。
在建立网络型企业设计时，行动迅速尤为重要。公司要处理数百起收购事件，每件都可能需要数月而不是数周的时间。
2、客户
巴尼维克说：“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。世界变化得太快。各种事情都是重要的。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。有谁愿意这样冒险呢？”
“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。这没有关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临的第一大挑战。”
“促使我们建立全球网络的想法正是来自客户。客户希望与当地的公司做业务。我们的有些成员公司已经为它们的客户服务了100多年。客户希望得到当地的就业机会和当地的服务。当然，尽管他们想要最好的技术、最好的质量、以及最低的成本，如果没有全球网络，你也无法做到这些。为了满足这些需要，你就必须同时利用当地的优势和全球化的优势。”
3、利润
“然而，客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。”
四、未来的机遇空间
巴尼维克拥有一种获得时间优势的能力，这种能力帮助他选择和设计下一个企业模式。在战略构思过程中，他拥有一种从客户出发的能力，这一能力确保全球网络的人力和资源总是围绕着客户的需求，去做客户需要的事情。最后，他还有一种发现新的方法来创造利润的能力。
然而，巴尼维克的网络型企业设计也受到各种挑战：这就是规模、内部冲突、内部协调、需要不断地寻求内部的平衡，等等。
但是，对于这样一个前景看淡的行业，这种企业设计是一个重大的创新。
这一点之所以重要，是因为在下一个两年中，可能需要又一次变革现有的企业设计。市场的变化不可避免地改变着问题的答案，对这些问题的探讨形成了以往的企业设计。这些问题是：对客户来说，什么是最重要的？明天的利润区会在哪儿？
问题清单：
□我是否把收购的公司看作是最重要的客户？
□我是否让它们去做它们最擅长的业务？
□我是否向它们提供了各种有力的支持，比如较低的采购成本、研究与开发能力、全球销售网络、以及全球性的品牌？
□我是否让我的网络成员继续为当地客户服务？
□我是否已经建立新的价值获取模式（解决方案、价值共享和融资），以便进一步增加对专有技能的回报？
□我是否已经建立了一个外部合作伙伴的网络，使我能够向客户提供所有规格的产品或整体解决方案？