跳过中间环节，寻求最佳捷径
你在CompUSA连锁店的电脑专柜前转一转，就会发现一种奇怪的东西。就在IBM，康柏和惠普等大公司的最新产品旁边，放着一台仅仅标明“CompUSA”的个人电脑。它并非是从某个三流厂家趸来又换贴了一张标签，没那么简单。CompUSA公司小心刻意地模仿康柏和惠普，也是自己负责零售部件的采购、装配、存储和运输。只是你要买的电脑不是展台上的那一台。若想购买电脑，你先在店里一个柜台前报上想要的各项细节。（离店后在互联网上做也行），该公司便会根据你的订单为你生产出来。
CompUSA公司原是一家普通的零售商店，但已打破了藩篱，一举改变了电子化零碎售的定义。类似它的企业还有不少。例如，J.G.Penney公司设计并管理着品牌叫亚利桑那（Arizona）的紧身工装裤，与利维斯等名牌相竞争，每年产值10亿美元。联邦捷运公司是个运输巨头，不仅为其大的公司客户运送产品，而且将它们的分送业务也都成批地抢了过来，有时候还把老派的批发商挤出市场。沃尔马特连锁超市公司是零售业的终极霸主，正在迫使它的供货商把开支浩大的储运工作接过去。约翰逊.瓦克斯公司想在沃尔马特超市里销售产品，就必须研究这家零售巨人的每周报表，预测市场对自己的剃须液和空气清新剂的需求，并把它们搬上货架。该公司甚至兼管竞争对手的品牌，以换取在沃尔马特的特别照顾。
像上述这样的角色颠倒正出现在美国各地的零售、运输和物资供应部门。而互联网将会加速这种变革。波士顿先进制造技术研究（AMR）公司负责研究的副总裁姆斯.谢泼得问道：“如今到底谁是材料供应商？谁是最终产品制造商、分销商、行脚贩子或零售商？所有的角色正在日益变得模糊起来。”
无论大玩家来用什么方式来触动现存的供货渠道，它们的目标都是一样的：速度、效率和成本控制。为了达到其目标，动作最麻利的企业正在依赖强大的软件工具来加还信息的流动并且使之实现自动化。去年，这类供货管理软件的市场只有20亿美元，主要由i2技术公司、Manugistics公司、IMI和其它公司提供。但是先进制造技术研究公司认为，到2002年该数字有望接近140亿美元。
有了这类软件，一家公司可更好地看到在供货渠道中移动的零件和产品，更好地把握库存情况和需求的变化情况。德克萨斯仪器公司首席技术官帕拉伯.查特基说，该公司最先开发了许多这样的软件，并且使用这类软件每月完成6万件订单，涉及4.5万种不同类型的仪器，而且准时发货率高达95%。
在一个瞬息万变的市场上，赢利往往有赖于准确的预测。例如一家芯片公司，有可能把自己的全部生产能力安排给走进门来的第一位顾客，同意为他生产一种大批量、低利润的芯片。很有可能这属于操之过急，因为会有其他客户愿意为该公司生产的其它芯片多付一些钱。在德克萨斯州欧文市创建了成功的i2技术公司的前TI研究员基夫.希胡说：“你能多赚一些钱的就是生产能力，因为这种能力供不应求。”
忙忙碌碌
引发供货渠道的加速运转、造成它不可捉摸的并非互联网。几十年来，主要的零售商和制造商一直在用电子设备订购商品，也用电子手段与产品和零件供货商分享销售资料。不过使用老式的技术手段时，例如电子数据交换（EDI），确定订单和库存的双向对话既容量有限又是慢慢腾腾。比如说一家汽车制造商对其供货商说它需要60只轮胎，那么它得到的答复可能是“可以”、“不行”，也可能是一项反建议。制造商作出决策之后，双方再次交换电子表格。对于高速运转的用户定制生产模式来说，这一技术并不理想。
而互联网可使双方对话从容进行，并且向更多的玩家开放大门。希胡说，与EDI相比，“在互联网上进行合作特别方便。”仍以上例来讲，那个制造商可以在一个网页上将其不断变化的需求广而告之，同时采用自动程序来分析供货商发来的反馈。这么一来，该制造商能够准确地判断出许多供货商中都有哪些部件或材料是现成的，以及价格如何。另外，使用互联网后，可以更为容易地吸收新的业务伙伴，审查它们的资格证书，从而可将生产任务转给别人去做。
冰刀公司迫不及待，巴望着它的合同制造商走进互联网。目前，该公司仍按老规矩给它发往大客户的冰鞋包装箱上贴标签、写价格，尔后使用EDI通知客户什么货物何时运到。然而设在明尼苏达州伊甸草原市的这家冰鞋制造商本来是用不着这么麻烦的。该公司负责信息技术的副总裁阿兰.苏斯曼说：“我们希望把所有这些事情全都交给供货渠道的上线单位，让我们的分包商去做。”苏斯曼无法强迫冰刀公司的业务伙伴加入昂贵的EDI网络，而如今也用不着了。他说：“有了互联网，完全可以毫无痛苦地实现商业电子化。”
决心难下
供货管理软件还意味着大大提高工作效率。汤姆逊消费电子公司制造RCA牌的电视机和录像机，目前正在针对它的零售商修改自己的网页，以便它们迅速向公司提供市场需求信息。该公司负责供货渠道战略的总经理蒙德.张柏林说:“每个产品系列都要搞这项工作。”他预计公司将在今后18个月里累积节省2500万至5000万美元。
然而，若按逻辑走了极端，预测并协调供给和需求的软件也有可能给传统的供货渠道环节造成混乱。快速零件（FastParts）公司已经设立了网站，让各地的电子企业以在线拍卖的方式买卖各自剩余的大宗零配件，取消了传统的零配件经纪人。KPMG咨询公司的供货渠道研究专家罗伯特.赫金森说，类似的做法将会越来越多。他说有引起零售商现用拍卖的方式在运输公司之间进行选择。“零售商说明发送多少货物，重量、体积和目的地。运输公司在网上看这些情况，并且进行实时投标。”
随着供货渠道革命的展开，各家公司将会面临某些艰难的选择。在这一供货渠道中你的位置究竟在哪？如果你朝某个新的方向突然下手，会对你的伙伴产生什么影响？没有最新的软件工具，作出这类选择将是困难的。J.G.Penney公司负责亚利桑那牌紧身工作装裤这类企业品牌的副总裁多纳德.斯加西亚说：“好的制造商正在试图从这一渠道中争抢时间。其中最棒的均已装备了相应的电子设备。”沃尔马特连超市也在促使它的供货商加入互联网。
用不了多久，供货“渠道”这一比喻将会变成供货“网”。CompUSA公司执行副总裁兼财务总监詹姆斯.斯金纳说：“我们的作用就是跟着顾客走。”今天他们可能是个人消费，明天也就成了大公司的采购代理。他们不耐烦知道谁是零售商或者谁负责生产制造。斯金纳说：“顾客不想老年革货渠道问题。我们也不想。”在这剧变动荡的年月里，其他公司洽谈室也得得出同样的结论。