无能上司的三根“救命稻草”？
《没有任何借口》成为一本超热度流行的畅销书，更成为众多企业人手一册摆在案头的必读书，与《把信带给加西亚》《谁动了我的奶酪》一起，成为众多企业某些管理者的三大“管理圣经”。
我们认为，这三本书都是完全站在管理者或所有者的立场上来对中下级员工进行空洞的说教和洗脑，并希望所有员工认领自己的原罪，书中认为员工首先要认领所有的工作职能和职责，并义无反顾无所不能地无条件去完成。如果达不到，则自己是所有失误和失职的根源，并要为此承担全部责任。
从这三本书中我们可以看出，虽然没有明说，但却隐含着将管理者和所有者超然于一切企业经营行为之外（除了下命令），供上神坛，让员工们顶礼膜拜，绝对服从。同时，人为地将组织划分为两个对立阶级，下命令者和无条件执行者（或承担全部责任者）。我们可以设想，如果按照书中宣扬的逻辑，让罗文去送信的将军，如果有一天也被上司派去送信，那么他是马上把这一封信再分派给罗文呢？还是马上出发将信去送给加西亚？就像他对罗文精神进行褒奖那样！
同理，如果罗文因为送信有功而升任将军，当他再次接到送信任务时，他是否再立即无条件出发去完成它呢？还是将这一任务交给下级，然后不管不问，或者在下属出发前再发给他两本书《没有任何借口》和《谁动了我的奶胳》。
综合来看，这三本书的思考是没有立足点的，逻辑是前后矛盾的，观点是苍白无力的。
我们可以认为，其实这些书，无非是那些无能的上司为了摆脱自己的职责，将一切推给下属而找来的“护身符”和“救命稻草”而已。
现在，让我们共同透过现象看本质，看看这些说教的“圣经”的背后到底藏着些什么？
“把信带给加西亚”？
本书最大的问题是将管理简单化，员工神圣化，最大化地逃避领导责任。
领导的含义是什么？就是带领和指导。但我们的那些所谓的领导们，在违背了基本的管理学原理的前提下，将一个复杂的极其重要的工作项目，不负责任的简化处理，除了下命令以外，不管不问，缺乏严密的计划，有效的指导，一定的控制和及时的反馈等作为管理环节的基本要素。
如果果真如此，那当年山本五十六完全也可以对蓝云将军说，“去，把珍珠港打掉”。然后，就不管不问，整日品茗下棋等着捷报传来。如果当初的日本军人就是这样开展工作的话，那么我们今天也就不用整日非逼着日本向我们道歉不可了。
这种不负责任的领导是不可想象的！
作为管理的基本常识，我们都知道，我们不能将整个工作项目的成败完全寄于一个执行者的个人素质和能力，期盼超人的出现来达成任务；同时放弃对过程的管理和控制。
同样，作为超人的罗文，也不应该逞个人英难主义来完成一个重要的工作项目，在工作进程中无人知其所踪，也不申报计划，更不反馈进程。如果他突然有一天死在热带丛林中，这个故事又将该如何编下去呢？
作为一个稍有管理经验的领导者，其实都知道，故事应该是这样的。将军对罗文说，“去，把信带给加西亚。加将军现在南美丛林，我要求你在一年内完成这一任务。另外要求，你每月向乔治副官报告一次所在位置和工作进程。”然后，对乔治副官说，“乔治，若罗文失败了，则由你来接替他的工作，当工作完成或计划出现偏差时，直接向我汇报”。这样，才符合基本的管理原理。
“没有任何借口”？
本书的第一大问题是将一句管理口号“员工应该没有任何借口地去完成上级下达的一切任务”，注水成为一套大餐，端上桌来败坏众人之胃口。
第二大问题是口号本身所希望的将所有员工的行为工具化，思想奴隶化，梦想为管理者谋求最大化的无所限制的指挥权和管理欲，甚至可以说是控制欲。
本书以西点军校和军队的管理为例，说教员工应无条件的服务和执行，甚至不管指令有无道理，更不要去思考指令的意义。其实，我们知道即使作为军队管理的天条“一切行动听指挥”，也是有限度有范围的，这一限度就是上级的指令不能违反国家宪法、法规和军队的规章制度。甚至从理论上讲也不能违反人类的道德准则和良知。这就像美军士兵虐待伊拉克俘虏不能因为辩称是长官下令而免责一样！
“是，长官”这种口号是有限度和范围的。
但是，本书有意逃避了这一点。
更重要的是，在我们现实的企业组织中，是否需要员工也参与企业的思考和决策呢？如果当长官有意指鹿为马时，我们是否有权说，“不是，长官！”。很显然，本书的说教理想是员工永远也不要去思考，只要工具般地机械地执行就好了，甚至在长官指鹿为马时，员工也要回答，“长官，没有任何借口！”。
也许这就是本书被无数无能的管理者追棒的根源所在吧！
作为管理者，我们应该明白，军队式的管理并不适合世界上大多数企业。否则，我们早就那样做了，不会也不必等到今天。军队的管理只适合军队那样的特种行业。今天，世界上发展得欣欣向荣的企业，无一不是那些充满着组织活力，每个员工都可以自由地思考，为企业出谋划策，甚至提出制度和管理上的改进意见的活跃组织。
以杰克·韦尔奇描述的GE为例，作为世界第一的GE，每一个员工首先在人格和思想上是和韦尔奇平等的，享有同样的权力。每个员工都可以为企业提出改进意见和批评，包括在工作的计划和执行中，员工们甚至能因此获奖。员工们在接到工作指令时，当然也要无条件执行。但是在制定计划时，他是可以提出需要帮助甚至协同的要求的。在执行的过程中也可以提出不同的看法，甚至修改计划，必要时，可以直接送达韦尔奇。而管理者们也会认真地对待员工们的提出的意见，并在他们需要时给予及时的帮助。正是这种调动所有员工主动思考和积极建议的活跃文化，创造了GE这种“舞动的大象”。
反观，我们不少那些以《没有任何借口》为宝典的领导者和那些谋求绝对权威主义的管理者又是如何做的呢？他们的唯一希望就是员工能像机器一样去运转，能象驴子一样拉磨，而没有任何借口！当他们都有意指鹿为马以分敌我时，所有员工都屈服于他的威权而大声回答，“是，长官，千里马！”。整个团队就这样在他的不断努力下变成“卫队”，以至成为“私家军”，最后除了权威者个人恐怕“皇帝”更别说“老板”也休想调得动这个组织。
这就是我们众多的管理者所追求的。
谁动了我的奶酪？
这本书的说教内容也很简单，其实就是要员工认领自己的原罪，“我是一切的根源！”。如果被辞退，或是受到了降职、降薪等处罚，那一定都是自己的错，而不是公司的错，更不是上司的错。只要自己努力些再努力些那被降职或辞退的就会是别人而不是自己。如果实在是不小心被辞退了，那也应该马上打起精神来重新去寻找自己的新的奶酪，不要抱怨或怨恨任何人，哪怕自己也完全没有错！
应该说，这本书的整个说教浅显易懂，就如口号，“今天工作不努力，明天努力找工作”一样，员工一看自明。这样的口号和说教在对新入职的员工进行培训时，特别是在要求他们珍惜工作时，是具有一定积极意义的。但是如果我们就以此理论来为管理者或所有者解雇员工甚至是大批量解雇员工作为冠冕堂皇的借口，那就大错特错了！
比如，我们难道能够给每个下岗位职工发一本《谁动了我的奶酪》，然后就要求他们不准围堵政府，赶快去自谋生路吗？显然实际的情况并非如此！对于那些四五十岁的下岗的国企员工来说，确实是有人动了他们的“奶酪”。他们也有权要求动他们奶格的人或是政府给予他们帮助或者救济。从目前的实际情况来看，我们确实也是这样做的。放开国企下岗这一复杂事例不谈，以目前我们身边比较热门的话题来举例。
前段时间，某知名企业**项目下马，短时间内一口气解雇了20%的员工……
接着网上开始不断出现漫骂该企业的文章，多是被解雇员工所为，但也有个别文章以《谁动了我的奶酪》的论点来为该企业辩护，认为你平时工作努力表现好，那怎么会被解雇啊，领导自己会把你调到其它部门去的啊，等等……
笔者站在被解雇员工一边，认为该企业在此件事件上至少有两点不足：
一是将人工具化，把人当成机械、原材料一样的生产资料对待，随意地进行大规模增减。
二是将项目失败的责任归咎于员工，让20%的员工来承担整个企业的决策和投资的失误。
对于第一点，应该是目前国内企业普遍存在的软肋，“以人为本”的口号，我们时时在喊，但落到实处都是以自己或小团体为本，以员工为工具，员工是随时可以像原料一样买进卖出的。笔者有一次被解职，上司说，“你看，你原来也是我招进来的吧，现在实在不好意思……”。我的天，这也成其为解职的理由。还好，这位上司不是我的父母，否则他说不定认为可以随时要我的命。可悲的是，这样的管理思路，却是国内大多数企业的思路。在这样的思路下，员工怎么可能会有什么主人翁精神？或是奉献精神？不过是当一天和尚撞一天钟罢了。记得该企业少帅上台时，曾对员工说，“要把我们企业建设成为一个家！”，但是他在此项目失败时却一口气解雇了20%的员工的那一刻起，就再也不会有员工相信他这句话了。
对于第二点，让20%的员工来为企业的决策失误承担责任也是欠妥的。首先，决策失败责任在于领导人而不在于员工，被解雇者心中自然都会不服。就算未被解雇者也会受到惊吓，担心下次会落到自己头上，得赶快去找个领导卖身投靠，或是先捞点小便宜再说，以免到时后悔。其实，这20%的员工应该是企业的财富。就这样扫地出门，让竞争对手不花一分钱的培训费用，就得到大批熟练员工是不理智的。不知道该企业在下令裁员之前，有没有在全体员工面前来申明企业目前碰到的危机或是困难，以及接下来采取的补救措施，让所有员工共同来承担痛苦和压力。另外，是否可以跟职代会沟通，将10%的员工转岗，全员减薪10%，员工每年一个月无薪假期等。等这些措施用完之后还没有见效，再来大批解雇员工呢？可能国内的大多数管理者不喜欢这种拖拉方法，或者如网上所言，该企业是高科技企业，只有事前不声张，突然把20%的员工扫地出门才是最佳方式。
最后，我们的某些管理者下次员工办公室的墙上贴上“今天工作不努力明天努力找工作”的口号时也给自己的墙上贴上“以人为本”的口号互勉呢？
高效执行，更要科学管理
事实上，这三本书的道理都浅显，说教的论据也不见得高明。
但这样的东西为何受到如此热烈的追棒呢？
笔者以为，这是今天的众多管理者们在面对日趋激烈的外部竞争和日趋复杂的内部管理时，已是难以为继甚至黔驴技穷时而不得不找来的三个“护身符”而已！
十多年前，我们在面对企业的竞争力低下或发展缓慢时，我们主要认为是产权问题造成的，也就是国企的制度造成的。当现在出现众多的民营企业破产或发展缓慢时，我们便将目光转到了管理者身上。希望通过不断提高管理的科学水平和技术水平来提高企业的竞争能力，我们的企业管理者阶层也因此而掀起几次学习浪潮。
但是当目前的MBA的头衔多得臭街，杰克·韦尔奇的说教也已听完，而我们的企业发展却依然止步不前时，众多的管理者开始显得无所适从。其中不少人甚至已放弃了不断提高自身管理的科学水平和技术水平努力，而将主要的智力和精力放在了如何提高自己结党和玩弄权术的水平之上。
在这样的背景下，于是不少的管理者阶层开始热炒这三本书，他们首先用《把信带给加西亚》来说教员工，逃避自己的领导责任。这其中恐怕有很多人也并不知道该如何领导，要求员工超人式的去完成任务。接着用《没有任何借口》来要求员工绝对地服务和执行，不要去思考指令的意义，甚至最好员工都不要思考，以免让人看出破绽，哪怕是领导指鹿为马时，也不要有任何借口。最后，当计划或执行彻底失败时，不少的管理者便最后用《谁动了我的奶酪》来让员承担全部责任，并拿着书卷起铺盖走人！而他们自己则坐在大班椅上摇晃着叹息，“为什么我手下就没有罗文呢？再去江湖招些人吧？”，“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”！
笔者曾有一个分公司经理的下属，因工作出现失误被解职。但他转眼间变成了另一个与原公司实力相当的竞争对手企业的员工，并很快成为了该公司的销售部长，怡然自得至今。此事让笔者深为自责，并引以为耻。我弃之为蔽帚，别人视之为珍宝；在我手下碌碌无为，改换门庭却立即熠熠生辉。非他人之过也，而是自身领导水平之不足也！
参观过大连骑警基地或香港赛马会的人都知道，一匹马要想成为冠军马，除了要有很好的血统外，更重要是训马师要从小每日不断地进行训练、精心呵护,不断培养，方可最终成才。如果我们将一英国纯种马从小放在跟驴子一起拉磨，那他长大之后注定也就是一匹拉磨的马，而如果我们将一普通的蒙马从小作为冠军马来培养，那它长大后，虽不一定能成冠军，但至少一定能成为一匹合格的赛马。所以我们认为员工最终能达到什么样的高度，不光取决于它的素质和天赋，更主要的是取决于管理者如何去指导、培养笔训练它，提供给他一个多大的平台。
目前的中国是属于初级劳动力泛滥中级劳动力国较多而高级劳动力或专家劳动力稀缺的时代。对我们今天的大多数就企业来说，缺的不是兵，甚至不缺好兵，绝大多数兵们也比较珍惜现在的饭碗，因为旁边还有上亿的城乡富余劳动力正在虎视眈眈。我们真正缺的是将，特别稀缺的那些能够统兵过万纵横天下的将帅级人物。所谓国之不兴，责不在民而在官！
今天，我们众多的非国有企业同样面临着发展缓慢甚至濒临破产的困局。我认为责任并不在于中基层员工，而在于管理者阶层，特别是许多管理者的水平提高速度似乎越来越赶不上竞争的恶化速度或是跟不上企业的发展要求速度。在这种情况下，不会科学管理，仅要求高效执行就成为无源之水无本之木；逃避矛盾，将责任推委给员工更是不适当的，躲得了一时，躲不了一世。
笔者同样是作为一名普通的管理者，在这里倡议，在我们的企业发展受到了阻碍时，不是资金，也不是技术，甚至也不是员工。首先，应从管理者自身来找原因，科学地管理下属，正确地指导下属，认领我们的使命，通过不断地谋求提高自身管理的科学水平和技术水平来解决企业的问题。
最后，当我们的领导者和管理者再一次出现“头痛”的问题，希望我们的人力资源部门或者企业文化部门发给员工的说教书籍不会是《向雷锋同志学习》！
石章强：某著名咨询公司项目总监、高级咨询顾问，王一笑：某著名家电企业销售总监、高级销售经理，此文首发于《IT经理世界》2004年9月5日第17期，如有转载和交流，请与作者联系，电邮：[email protected]